Por Eduardo Brito Villalobos
Hoy en día las organizaciones se vuelven cada vez más complejas, operan en diversos países y se estructuran en varias unidades de negocios. Esto aumenta el volumen de los activos inmobiliarios y la presión sobre la infraestructura y los servicios generales. Surge así la necesidad de contar con un nuevo tipo de profesional con competencias distintas de las del Facility Manager, quien deberá contar con un conjunto de recursos y herramientas mínimas para hacer frente a los grandes desafíos que enfrenta en los nuevos mercados globalizados: el Gestor de Inmuebles Corporativos.
Junto con el progreso económico, en América Latina se han ido produciendo cambios físicos en el entorno edificado, los cuales se evidencian claramente en las ciudades. La cantidad de obras de infraestructura urbana y las superficies construidas aumentan vertiginosamente dejando a su paso el desafío de poder administrarlas y utilizarlas de la manera más eficiente posible.
Afortunadamente, en muchos países de la región la figura del Facility Manager (FM) se consolida con fuerza. En las organizaciones se reconoce su rol profesional, encargado de dar estructura y orden a las prestaciones de servicios generales y a los proyectos de soporte dentro de un edificio, o de un grupo de edificios, siempre alineando los esfuerzos propios, los de su equipo y los de los proveedores con los requerimientos de la organización mandante.
El crecimiento de las economías, y por ende de las organizaciones, sigue su avance sostenido a pesar de que puede desacelerarse cada cierto tiempo. Las empresas comienzan a acumular miles de metros cuadrados -algunas veces en varios países a la vez- y el desafío de gestionarlos puede alcanzar proporciones difíciles de abordar para un FM.
Además, estas instalaciones difieren de las gestionadas por una empresa orientada al negocio inmobiliario dado que forman parte de la línea o cadena productiva de la organización; es decir, que fueron concebidas para facilitar la concreción de un fin durante su período de operación, no para ser liquidadas o enajenadas.
Por otro lado, las organizaciones se vuelven cada vez más complejas, se estructuran en varias unidades de negocios que se esfuerzan por alcanzar metas de producción tanto comunes como individuales. Pero, al mismo tiempo, aumenta la presión sobre la infraestructura y los servicios generales: requisitos básicos de continuidad operacional y flexibilidad junto con un entorno que refleje imagen corporativa y sus valores, capaz de brindar al cliente una experiencia única al mirar la demanda desde una perspectiva más estratégica.
Surge así la necesidad de contar con un intérprete que traduzca los desafíos del negocio en planes y atributos de los recursos inmobiliarios, responsabilidad que, dada la escala que abarca el encargo, demanda competencias distintas de las del FM. Estamos hablando de un nuevo tipo de profesional: el Gestor de Inmuebles Corporativos, GDIC o CREM, según las siglas anglosajonas (Corporate Real Estate Manager).
El nuevo rol profesional
El GDIC se ubica -o debería ubicarse- dentro de la organización a un nivel jerárquico similar al de los líderes de las áreas de tecnología de la información o gestión de recursos humanos dado que todas ellas comparten una función similar: ser los pilares que sustentan el potencial de materializar la evolución de la organización, fundamento para la construcción de valor agregado.
Así, el GDIC tiene por misión diseñar, implementar y sostener un método de gestión de infraestructura que permita aunar los esfuerzos de desarrollo de todas las unidades de negocio, asegurar la continuidad operacional y conformar un portfolio inmobiliario que transmita los valores y principios de la organización al brindar al cliente una experiencia de servicio coherente con la visión de la organización. A partir de este punto, el alcance de la gestión del GDIC debe al menos contemplar el control de la cartera de proyectos de desarrollo de la organización, vale decir, aquellos emprendimientos de crecimiento y/o reducción requeridos para implementar la estrategia de negocios de corto, mediano y largo plazo.
Además, debe contar con poder de gestión sobre los servicios que acompañan la experiencia que se vive dentro de estos inmuebles, lo que se traducirá en poder de decisión sobre los servicios generales de la organización.
Por todo lo anteriormente explicado es fácil deducir que su ámbito de acción debe incluir el portfolio de inmuebles existentes, dado que la experiencia a generar en los clientes debe ser coherente y transversal a la totalidad de los bienes de la organización.
Recursos y herramientas
El reto de este nuevo rol profesional es enorme y supone contar con un conjunto de recursos y herramientas mínimas para hacer frente a los desafíos. Estas son algunas de ellas:
- El equipo. Los desafíos de gestión, en especial cuando tienen esta magnitud, requieren un equipo dotado con las competencias necesarias. Dentro de lo que el GDIC defina y de acuerdo con las limitaciones que la organización establezca, se deberá contar con un equipo interno que gestione los planes de trabajo y de servicios tanto a nivel central como en toda la extensión geográfica que abarque el portfolio inmobiliario. Además, muy probablemente se requerirá la participación de partners externos a la organización: profesionales y empresas que aporten sus conocimientos específicos en materias tan diversas como diseño, control de obras, especialidades técnicas, gerenciamiento de proyectos, valuaciones, gestión del espacio, eficiencia energética, construcción, provisión de servicios generales, mantenimiento, amenities, etc. La construcción de esta red, su forma de operar, los convenios comerciales y el posterior control de los niveles de servicio son parte de la gestión del GDIC y su equipo.
- La gestión. Toda gestión es producto de relaciones y esas relaciones requieren un marco normativo, un orden. El GDIC debe conformar un modelo de gestión para la generación y tenencia del portfolio inmobiliario, el cual deberá documentarse mediante políticas, y la definición e implementación de procesos y sus procedimientos.
- La tecnología. El universo de alternativas de acción sobre el portfolio y sus servicios es enorme, por lo que resultará crucial decidir informadamente, priorizar los esfuerzos y detectar oportunamente las mayores dificultades o urgencias. Por este motivo es fundamental la automatización de los procesos con miras al logro de la eficiencia operativa; pero por sobre todo, con el objetivo de generar información e indicadores. Si bien el mundo de las soluciones informáticas para la gestión de infraestructura es muy amplio, desde la perspectiva del GDIC tiene un objetivo muy claro: lograr una mirada sistémica que permita proyectar escenarios.
- Las competencias personales. El GDIC y su equipo deben contar con conocimientos y habilidades que, por lo general, se mueven dentro de ámbitos muy técnicos tales como la evaluación y dirección de proyectos, el Facility Management, los conocimientos inmobiliarios (construcción, arquitectura, valuación, corretaje, etc.), la administración de personal, las finanzas y la contabilidad, entre otros.
Dado que el desafío de este nuevo rol profesional implica propiciar cambios de cultura organizacional e integrar áreas de negocios que muy frecuentemente trabajan en silos, es preciso destacar que junto con las habilidades técnicas cobra gran importancia poseer competencias en los ámbitos del liderazgo, la gestión del cambio, la comunicación e, incluso, altas cuotas de resiliencia.
Pero esto es solo el comienzo del trabajo, ya que todos los recursos anteriormente citados deben usarse con un objetivo claro y la definición del camino a recorrer para alcanzar las metas fijadas.
El GDIC debe vincular la potencialidad de su gestión junto con los objetivos del negocio y sus unidades, influir en ellas, definir un camino a seguir y sostener una propuesta de gestión. El siguiente paso será cómo llevarlo a cabo a través de un modelo de gestión de inmuebles corporativos.
*Eduardo Brito Villalobos es Arquitecto, Magister en Dirección y Administración de Proyectos Inmobiliarios, Master en Facility Management y Candidato a MBA. Actualmente se desempeña como Subgerente de Infraestructura en Mutual de Seguridad de Chile.
El Gestor de Inmuebles Corporativos tiene por misión -entre otras- diseñar, implementar y sostener un método de gestión de infraestructura que permita aunar los esfuerzos de desarrollo de todas las unidades de negocio.
El GDIC también debe asegurar la continuidad operacional y conformar un portfolio inmobiliario que transmita los valores y principios de la organización al brindar al cliente una experiencia de servicio coherente con la visión de la organización.
El GDIC debe contar con poder de gestión sobre los servicios que acompañan la experiencia que se vive dentro de los inmuebles que administra, lo que se traducirá en poder de decisión sobre los servicios generales de la organización.
FUENTE: FM&WORKPLACES #67
