Mantenimiento de oficinas para asegurar la mejor experiencia de uso para tus colaboradores

Esta sección ofrece contenido sobre el mantenimiento de oficinas, con recomendaciones para prolongar la vida útil de las instalaciones y evitar interrupciones operativas. Conoce estrategias para asegurar un entorno siempre en las mejores condiciones.

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Worktech LATAM exploró las tendencias que se vienen en el futuro del trabajo de la mano de speakers de lujo

Worktech LATAM pasó por Bogotá, Montevideo y Buenos Aires y reunió a expertos internacionales en recursos humanos, tecnología y arquitectura corporativa para debatir sobre estrategias, novedades y casos de estudio en torno a las nuevas formas y ámbitos de trabajo. Con más de 600 asistentes presenciales en toda la región, a la que sumó una versión streaming para todo el mundo, esta conferencia  dejó una vez más interesantes reflexiones en lo que respecta a temas de interés para las empresas y profesionales de diferentes industrias. 

En ese sentido, Elvira Muñoz, Directora de Diseño de Interiores en la región Europa, Oriente Medio y África de AECOM y profesora en la IE School of Architecture & Design, reflexionó sobre el diseño de las empresas en tiempos de incertidumbre y destacó que para que un proyecto funcione, la propuesta debe basarse en los resultados que cada negocio desea alcanzar, enfatizando que esto solo se logra haciendo las preguntas correctas. “¿Para qué necesitas este espacio, qué debes resolver?”. Explicó que no se trata de cuantificar actividades (concentración, colaboración, socialización) sino el logro de una meta colectiva: “el sentimiento de pertenencia responde a entre todos tenemos que conseguir esto”, “dándole un sentido al diseño para generar orgullo y una experiencia física excepcional”.

Por su parte, Philip Ross, fundador de UnGroup, Ceo de Unwired y creador de las conferencias Worktech y Katherine Harvey, Directora de Consultoría Global en UnWork , abordaron la importancia de la ciencia en el lugar de trabajo. Ambos resaltaron que “los edificios deben evolucionar” en base a datos y hechos. Comentó que, a través de programas o sensores inteligentes las empresas acceden al monitoreo de indicadores como cambios de temperatura, ocupación y otros datos que otorgan a los ejecutivos una idea de la distribución de los espacios y de cómo mejorar en el futuro dicho entorno. Según los expertos, estos datos les permiten tomar decisiones apoyadas con sentido,  buscando mayor productividad y creando gracias espacios y momentos “mágicos” para sus equipos”.

Siguiendo con la mirada tecnológica sobre el futuro del trabajo, Gabriel Gurovich, Presidente de Cuponatic Latam y “disruptor de empresas”, concluyó en su charla “El trabajo en el contexto de las nuevas inteligencias” que “la inteligencia artificial no es algo que va a reemplazar completamente a los humanos ni te va a sacar el trabajo, sino que es una oportunidad para mejorar la calidad de vida, hacer lo que nos importa de manera más efectiva, y crear nuevos empleos y oportunidades”, pero en ese sentido advirtió que si bien “la inteligencia artificial no te va a quitar el puesto, alguien usando inteligencia artificial sí te lo va a quitar y va a hacer lo que tú haces mejor, más eficiente y eventualmente en más volumen”.  

Gurovich introdujo además el concepto de “inteligencia aumentada” para detallar el beneficio del uso de la tecnología, señalando que ésta permite a las personas alocar su memoria RAM y su capacidad de proceso en otras cosas, mientras que ahorra tiempos y recursos para el desarrollo de ciertas tareas. Su disertación fue una abierta interpelación a perder el miedo y acercarse a estas tecnologías. 

A su vez, Martín Alcalá, cofundador y CEO de Brainlogic AI, manifestó la importancia de crear soluciones a gran escala a través de la inteligencia artificial (IA) para obtener nuevos contenidos en las empresas.

Destacó que la IA “llegó para hablar el lenguaje de los negocios, ya que es capaz de generar texto, imágenes y conocimiento”. Además, sostuvo que los empresarios deben proponer el uso de este servicio, ya que a través de la generación de mejores contenidos se crea “un ambiente más amigable para trabajar”.

Desde la mirada humanística, Santiago Fernández Escobar -Fundador y Ceo de Acros Training- proporcionó algunas herramientas y estrategias prácticas para liderar de manera efectiva situaciones inciertas y desafiantes. Según el especialista, la ciencia del comportamiento nos dice que hay cinco “combustibles emocionales” a los que se puede apelar a la hora de mejorar la energía, la potencia y la fortaleza psicológica. El Modelo PERMA (Positive Emotion, Engagement, Positive Relationships, Meaning, Achievement) describe esos cinco elementos presentes o factibles de ser desarrollados en la vida de cualquier persona cuya maximización y conciencia genera un impacto altísimo en el bienestar personal. Estos elementos son: la emoción positiva, el compromiso, la emoción positiva, el sentido de propósito y el logro. 

Denisse Goldfarb, Profesora de MBA en la Universidad Católica de Chile y Ex Chief People Officer de Walmart en dicho país, nos invitó a explorar en cómo crear una experiencia híbrida “world class” y destacó que el “employee experience” desde las distintas aristas de espacio, cultura y tecnología es clave para que una empresa sea sostenible, para generar trabajadores comprometidos, atraer y fidelizar talentos y mejorar la productividad. Las claves para que las empresas puedan lograrlo son: “escuchar activamente, reimaginar su propuesta de valor y ofrecer flexibilidad de distintas maneras”, entre otras.

Por último, Daniel Strode, autor del libro The Culture Advantage y Director de Cultura y Estrategia en el Banco Santander de España, habló de la importancia de construir una cultura empresarial que fomente la seguridad psicológica y de abordar la tecnología de manera proactiva. Strode hizo hincapié en que para que las empresas incorporen una “mentalidad de crecimiento” es fundamental incorporar la tecnología, ya que cada minuto “todo se vuelve cada vez más digital”, sumado a que la IA cambia la dinámica laboral, uniendo el trabajo virtual con el físico. “Cambiar es riesgoso, pero no cambiar lo es aún más”, sentenció. 

Finalmente, una idea rectora atraviesa toda las ponencias: las empresas que abracen el cambio, escuchen lo que necesitan sus trabajadores y fomenten una cultura de crecimiento serán las que prosperen en el futuro. La adaptación y la innovación son el camino hacia el éxito en el mundo laboral en constante evolución.

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El rol del Facility Manager 

Existen varias definiciones de Facility Management, pero tal vez la más acertada es aquella que lo caracteriza como “una profesión que comprende múltiples disciplinas y cuyo objetivo consiste en garantizar la funcionalidad del entorno construido mediante la integración de las personas, los espacios, los procesos y la tecnología para crear un lugar de trabajo seguro, saludable y productivo, permitiendo que las empresas se centren en su negocio principal”. 

Si bien, es una disciplina relativamente joven, durante los últimos años ha tomado una importancia cada vez mayor en Latinoamérica, a partir de su introducción por las grandes corporaciones y de la difusión de las ventajas que representa este modelo. Muchas compañías han comprendido que un gerenciamiento eficaz de sus activos resulta tan importante como la producción, el Marketing o las finanzas. Por eso, una gestión efectiva de Facility Management debe estar completamente alineada con los objetivos y valores de la organización, ya que cada decisión comercial tiene un impacto directo en los activos y las necesidades de la compañía: el FM será el profesional encargado de facilitar la cantidad y la ubicación de los espacios y recursos necesarios para apoyar consistentemente la estrategia comercial y operacional, teniendo en cuenta la visión de la empresa. Y esta sinergia conduce a un círculo virtuoso: ayuda a aumentar la productividad, la satisfacción y el bienestar de los empleados, lo que a su vez produce mejores resultados financieros y aumenta la atracción y retención de talentos.

A su vez, los profesionales del FM también ayudan a mantener la imagen de la organización y sus intervenciones influyen directamente sobre la percepción de clientes y empleados. En este sentido, el equipo de FM se transforma en un gran aliado para el departamento de Recursos Humanos, ya que hoy los trabajadores valoran notablemente la calidad ambiental del espacio de trabajo, el mantenimiento, la limpieza y los servicios que se brindan (cafetería, bebidas, gimnasio), etc.

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Es importante señalar que un Facility Manager, tanto interno como externo, puede tener un rol muy proactivo a la hora de proponer soluciones y anticipar potenciales problemas a fin de evitar interrupciones o disfunciones en las operaciones de la empresa. Esto solo se puede llevar a cabo, siempre y cuando el FM conozca en profundidad a la compañía y sepa cuáles son sus necesidades particulares

Se debería agregar también que, en muchas compañías, también es responsable de la planificación y la respuesta en cuanto al manejo del espacio ante una crisis, ya se trate de desastres naturales, riesgos tecnológicos o peligros biológicos. Por lo tanto, hoy, frente a la emergencia provocada por la pandemia de COVID-19, la figura del FM cobra más relevancia que nunca. Estos profesionales que día a día cumplen una labor fundamental para llevar adelante los objetivos de la empresa, serán ahora los encargados de afrontar la inmensa tarea de hacer que las oficinas sean un lugar seguro. Porque dentro de este contexto tan particular que golpea a todos los países de la región con mayor o menor intensidad, algunos aspectos de la vida en la oficina se han vuelto de vital importancia: la limpieza, la seguridad, el distanciamiento social y los nuevos protocolos, entre otras cosas. Así, la gestión del FM se convertirá en una función esencial y estratégica más que en una actividad de apoyo para planificar, coordinar y ejecutar un sinfín de tareas. 

Ante la nueva realidad, la figura del FM tiene más importancia que nunca y debe ser entendida como una inversión de valor y no como un gasto o como un beneficio del que pocas empresas pueden disfrutar. Ya sea con una figura interna de Facility Management y/o con el apoyo de una empresa especializada, cuando las compañías delegan estas tareas en un experto pueden focalizarse en el core de su negocio.

Un nuevo marco para el Facility Management

Un nuevo marco para el Facility Management

Por Julián Albinati

Pocos eventos tienen un potencial transformador tan importante sobre una disciplina como la publicación de un conjunto de estándares internacionales orientados a su sistema de gestión. Más aún, cuando cuentan con el sello ISO. La nueva familia de normas de la International Organization for Standardization para el Facility Management, con la ISO 41001:2018 a la cabeza, representa un importante hito en el proceso de profesionalización y jerarquización de nuestra disciplina. ¿Cuáles son sus implicancias más directas? ¿Cuáles sus principales alcances y requisitos? El presente artículo describe las nuevas normas y brinda una primera orientación para quienes estén interesados en adoptarlas para sus sistemas de gestión de inmuebles y servicios de soporte.

El mes de abril nos sorprendió a quienes nos dedicamos a esta profesión denominada Facility Management (FM) con la esperada confirmación de la publicación de la Norma ISO 41001:2018, el cuarto miembro de una familia de estándares que –para esta primera edición– requirió siete años de trabajo del comité técnico ISO/TC 267 de la International Organization for Standardization. Se trata de una serie de normas de cobertura prácticamente global, con 28 países participantes y 17 miembros observadores dentro del comité técnico que les dio origen, los cuales forman parte de un grupo de más de 160 países que como miembros ISO ratifican las normas.

 

  • La familia de Normas ISO para el Facility Management

 

En un plazo de un año, el ISO ha publicado cuatro normas vinculadas, a saber:

  • ISO 41001:2018. Facility management – Management systems – Requirements with guidance for use (Gestión de inmuebles y servicios de soporte. Sistemas de gestión. Requisitos con orientación para su uso).

Ha sido la última norma en publicarse, y es la única del tipo certificable, lo que la convierte en el principal componente del juego de normas que encabeza.

  • ISO 41011:2017. Facility management – Vocabulary (Gestión de inmuebles y servicios de soporte. Vocabulario).

Ofrece las definiciones necesarias para permitir una interpretación consistente de la familia de normas ISO 41001, con un valioso aporte en clarificar términos de uso común en el mercado.

  • ISO 41012:2017. Facility management – Guidance on strategic sourcing and the development of agreements (Gestión de inmuebles y servicios de soporte. Directrices para el aprovisionamiento estratégico y la elaboración de acuerdos).

Con una visión más amplia, se focaliza en los acuerdos necesarios y las prácticas de aprovisionamiento necesarias para garantizar servicios acordes.

  • ISO/TR 41013:2017. Facility management — Scope, key concepts and benefits (Gestión de inmuebles y servicios de soporte. Alcances, conceptos clave y beneficios).

Es un reporte técnico complementario que brinda una mejor comprensión del contexto, el propósito y las principales temáticas de la gestión de inmuebles.

Con un cuidadoso uso del lenguaje técnico y el foco en los procesos a cargo del equipo de Facility Management, esta familia de normas aborda finalmente a nuestra disciplina “más desde el Management que desde el Facility”, dando al entorno construido un lugar fundamental en la profesión, pero en un plano diferente al momento de gestionar los servicios.

 

  • Implementando un Sistema de Gestión de Facility Management

 

La norma ISO 41001:2018 define a un “sistema de gestión” como la serie de elementos de una organización interrelacionados o que interactúan para establecer políticas, objetivos y procesos para el logro de esos objetivos, surgiendo entonces como primer desafío el de establecer en cada caso los alcances de dicho sistema de gestión.

En este sentido, las normas enfatizan en todo momento la existencia de dos organizaciones independientes. Una “organización demandante”, que posee una necesidad y la autoridad para incurrir en costos para satisfacer los requerimientos asociados, y una “organización de Facility Management” interna y/o externa, que integra diferentes disciplinas para brindar los servicios vinculados.

El sistema de gestión puede abarcar a toda la “organización de Facility Management”, a algunas funciones en particular, a algunos sectores puntuales o a funciones que atraviesan un grupo de organizaciones. Puede aplicarse en el sector público o privado y en todo tipo de organizaciones, siempre y cuando se identifique una del tipo demandante y otra de FM.

Sin embargo, al igual que otras normas similares, las ISO para Facility Management no son parte del marco normativo de nuestros países ni resultan de implementación obligatoria, por lo que cada organización es libre de adoptarlas. Las ISO 41001 no proponen una guía paso a paso sino lineamientos y requerimientos para implementar en forma adecuada un Sistema de Gestión de Facility Management.

Sintetizando, un Sistema de Gestión de FM ofrece los siguientes beneficios:

  • Incremento de la productividad, la seguridad, la salud y el bienestar de las personas.
  • Mejor comunicación de los requerimientos y metodologías entre las organizaciones públicas y privadas.
  • Mayor eficiencia y eficacia, incrementando los beneficios económicos.
  • Incremento en la consistencia de los servicios.
  • Una plataforma común para todos los tipos de organización.

Aquellas organizaciones que también realizan la certificación de dicho sistema de gestión reciben a través de este proceso una mejora en sus operaciones, un “sello de confianza” que refuerza su reputación organizacional, una visión objetiva continua de sus procesos, y el acceso a ciertos mercados que requieren sistemas de gestión certificados.

Por lo tanto, las ISO 41001 pueden aplicarse a Sistemas de Gestión de Facility Management con diferentes alcances, siendo la certificación también optativa y ofreciendo diversos beneficios a quienes las adopten, y más aún a quienes obtengan su certificación.

 

  • La implementación de las normas

 

El Sistema de Gestión de Facility Management se implementa para que una organización de Facility Management (interna y/o externa) brinde servicios a una organización demandante, por lo que la dificultad de implementar y certificar las normas dependerá de las dimensiones, los inmuebles, la cultura, el equipo, los proveedores disponibles y otras características de dichas organizaciones.

Se estima que el proceso de implementación y certificación tendrá un plazo mínimo de 6 a 8 meses, encontrándose generalmente en mejores condiciones aquellas organizaciones que ya han certificado otros Sistemas de Gestión (SG) para sus servicios (internos o externos) de Facility Management.

Hace muchos años que el mercado del Facility Management ha alcanzado el nivel de maduración suficiente como para certificar sus procesos, pero la falta de una norma específica dio lugar a que numerosas empresas líderes del mercado latinoamericano y global implementaran otras normas que, de diferentes formas, aplican y brindan valor a nuestra disciplina: las ISO 9001 (SG de la Calidad), ISO 14001 (SG Ambiental), las OHSAS 18001 / ISO 45001 (SG de Seguridad y Salud en el Trabajo) y las ISO 50001 (SG de la Energía), y en menor medida las ISO 39001 (SG de la Seguridad Vial) y las ISO 55001 (SG de Activos).

Pese a que estas normas no se orientan directamente al Sistema de Gestión de FM, resulta muy valioso el acercamiento que brindan a su marco estratégico (contexto, partes interesadas, riesgos y oportunidades) y al desarrollo de políticas, planes, procesos e indicadores, con un manejo formal del desempeño y la mejora continua.

Por lo tanto, aquellas organizaciones que ya cuentan con otras normas ISO implementadas disponen de una ventaja tanto operativa como cultural para una futura certificación de las ISO 41001.

 

  • Contenidos de la norma ISO 41001:2018

 

La norma principal de esta familia de normas ISO para el FM cuenta con un formato que el ISO ya ha estandarizado y utilizado, con una sección informativa inicial, siete capítulos focalizados en el Sistema de Gestión de Facility Management, y un anexo informativo que provee orientación para el uso del documento.

A modo de síntesis, los siete capítulos específicos de la norma ISO 41001:2018 son los siguientes:

 

Capítulo:

4. Context of the organization (Contexto de la Organización):  

Elementos internos y externos relevantes.

Partes interesadas, necesidades y expectativas, ingresos y resultados.

Alcance del Sistema de Gestión, fronteras e interacción con otros SG.

5. Leadership (Liderazgo): 

Alta gerencia de la “organización de Facility Management”.

Política de Facility Management establecida por su alta gerencia.

Roles y responsabilidades, estrategia de abastecimiento y reporting.

6. Planning (Planificación):

Gestión del riesgo y continuidad del negocio.

Objetivos de Facility Management.

Plan para cumplir estos objetivos.

7. Support (Soporte):

Recursos humanos, competencias y conocimiento.

Comunicación interna y externa, y sistema de documentación.

Adquisición y gestión del conocimiento.

8. Operation (Operación):

Procesos operativos y acuerdos de nivel de servicio.

Coordinación con la “organización demandante” y los usuarios finales.

Integración de los servicios de Facility Management.

9. Performance evaluation (Evaluación del desempeño):

Monitoreo del desempeño.

Auditorías internas y su reporting.

Evaluación de la alta gerencia.

10. Improvement (Mejora):

Acciones correctivas y no-conformidades.

Innovación y mejora continua.

Acciones preventivas.

El “Anexo A” de la norma ISO 41001:2018 ofrece ejemplos, mejores prácticas y opciones estratégicas que pueden resultar de interés al momento de implementar las normas.

 

  • Aceptando el desafío

 

La gestión de los inmuebles y sus servicios de soporte han evolucionado notablemente en las últimas cuatro décadas, en gran parte producto de los esfuerzos de nuestra comunidad internacional de profesionales vinculados con el FM, de las crecientes expectativas de sus usuarios finales en los inmuebles y espacios de trabajo, de la búsqueda de eficiencia de las organizaciones, y del constante incremento en la exigencia de los marcos normativos que resultan de aplicación.

Sin embargo, hasta hace solo unos pocos meses, el mercado no ofrecía un marco referencial adecuado para implementar un sistema de gestión equivalente al de otras funciones corporativas ni para obtener una certificación que lo respalde, por lo que muchos Facility Managers encuentran aún dificultad para “hablar el lenguaje de la organización” y para ocupar un lugar adecuado en la toma de decisiones estratégicas de mediano y largo plazo.

Stanley Mitchell, presidente del ISO/TC 267, afirma: “las ISO 41001 ayudarán a clarificar los ‘qué’ y los ‘por qué’ el Facility Management es una disciplina estratégicamente importante para todas las organizaciones en la gestión, la operación y el mantenimiento de los espacios de trabajo, sus activos y la eficiencia operativa”.

Efectivamente, la nueva familia de normas ISO para el Facility Management ofrece un recurso invaluable que podrá ayudar a nuestra disciplina a dar un nuevo salto de nivel –muy en línea con las mejores prácticas actuales de los mejores de su clase– y a clarificar numerosos términos y funciones que hasta el momento podían generar confusión.

Así, cada “organización de Facility Management” interna o externa podrá encontrar su camino en la implementación de estas nuevas normas. El desafío es solo ponerse en marcha.

 

*Julián Albinati es Ingeniero Industrial (ITBA) y cuenta con un Executive MBA (IAE Business School). Actualmente se desempeña como Titular y Consultor Senior en FM2B y es Director del Programa de Facility Management de la Universidad de San Andrés.

 

FUENTE: FM & WORKPLACES #87

Del Facility al Corporate Real Estate Management

Por Eduardo Brito Villalobos

Hoy en día las organizaciones se vuelven cada vez más complejas, operan en diversos países y se estructuran en varias unidades de negocios. Esto aumenta el volumen de los activos inmobiliarios y la presión sobre la infraestructura y los servicios generales. Surge así la necesidad de contar con un nuevo tipo de profesional con competencias distintas de las del Facility Manager, quien deberá contar con un conjunto de recursos y herramientas mínimas para hacer frente a los grandes desafíos que enfrenta en los nuevos mercados globalizados: el Gestor de Inmuebles Corporativos.

Junto con el progreso económico, en América Latina se han ido produciendo cambios físicos en el entorno edificado, los cuales se evidencian claramente en las ciudades. La cantidad de obras de infraestructura urbana y las superficies construidas aumentan vertiginosamente dejando a su paso el desafío de poder administrarlas y utilizarlas de la manera más eficiente posible.

Afortunadamente, en muchos países de la región la figura del Facility Manager (FM) se consolida con fuerza. En las organizaciones se reconoce su rol profesional, encargado de dar estructura y orden a las prestaciones de servicios generales y a los proyectos de soporte dentro de un edificio, o de un grupo de edificios, siempre alineando los esfuerzos propios, los de su equipo y los de los proveedores con los requerimientos de la organización mandante.

El crecimiento de las economías, y por ende de las organizaciones, sigue su avance sostenido a pesar de que puede desacelerarse cada cierto tiempo. Las empresas comienzan a acumular miles de metros cuadrados -algunas veces en varios países a la vez- y el desafío de gestionarlos puede alcanzar proporciones difíciles de abordar para un FM.

Además, estas instalaciones difieren de las gestionadas por una empresa orientada al negocio inmobiliario dado que forman parte de la línea o cadena productiva de la organización; es decir, que fueron concebidas para facilitar la concreción de un fin durante su período de operación, no para ser liquidadas o enajenadas.

Por otro lado, las organizaciones se vuelven cada vez más complejas, se estructuran en varias unidades de negocios que se esfuerzan por alcanzar metas de producción tanto comunes como individuales. Pero, al mismo tiempo, aumenta la presión sobre la infraestructura y los servicios generales: requisitos básicos de continuidad operacional y flexibilidad junto con un entorno que refleje imagen corporativa y sus valores, capaz de brindar al cliente una experiencia única al mirar la demanda desde una perspectiva más estratégica.

Surge así la necesidad de contar con un intérprete que traduzca los desafíos del negocio en planes y atributos de los recursos inmobiliarios, responsabilidad que, dada la escala que abarca el encargo, demanda competencias distintas de las del FM. Estamos hablando de un nuevo tipo de profesional: el Gestor de Inmuebles Corporativos, GDIC o CREM, según las siglas anglosajonas  (Corporate Real Estate Manager).

El nuevo rol profesional

El GDIC se ubica -o debería ubicarse- dentro de la organización a un nivel jerárquico similar al de los líderes de las áreas de tecnología de la información o gestión de recursos humanos dado que todas ellas comparten una función similar: ser los pilares que sustentan el potencial de materializar la evolución de la organización, fundamento para la construcción de valor agregado.

Así, el GDIC tiene por misión diseñar, implementar y sostener un método de gestión de infraestructura que permita aunar los esfuerzos de desarrollo de todas las unidades de negocio, asegurar la continuidad operacional y conformar un portfolio inmobiliario que transmita los valores y principios de la organización al brindar al cliente una experiencia de servicio coherente con la visión de la organización. A partir de este punto, el alcance de la gestión del GDIC debe al menos contemplar el control de la cartera de proyectos de desarrollo de la organización, vale decir, aquellos emprendimientos de crecimiento y/o reducción requeridos para implementar la estrategia de negocios de corto, mediano y largo plazo.

Además, debe contar con poder de gestión sobre los servicios que acompañan la experiencia que se vive dentro de estos inmuebles, lo que se traducirá en poder de decisión sobre los servicios generales de la organización.

Por todo lo anteriormente explicado es fácil deducir que su ámbito de acción debe incluir el portfolio de inmuebles existentes, dado que la experiencia a generar en los clientes debe ser coherente y transversal a la totalidad de los bienes de la organización.

Recursos y herramientas   

El reto de este nuevo rol profesional es enorme y supone contar con un conjunto de recursos y herramientas mínimas para hacer frente a los desafíos. Estas son algunas de ellas:

  • El equipo. Los desafíos de gestión, en especial cuando tienen esta magnitud, requieren un equipo dotado con las competencias necesarias. Dentro de lo que el GDIC defina y de acuerdo con las limitaciones que la organización establezca, se deberá contar con un equipo interno que gestione los planes de trabajo y de servicios tanto a nivel central como en toda la extensión geográfica que abarque el portfolio inmobiliario. Además, muy probablemente se requerirá la participación de partners externos a la organización: profesionales y empresas que aporten sus conocimientos específicos en materias tan diversas como diseño, control de obras, especialidades técnicas, gerenciamiento de proyectos, valuaciones, gestión del espacio, eficiencia energética, construcción, provisión de servicios generales, mantenimiento, amenities, etc. La construcción de esta red, su forma de operar, los convenios comerciales y el posterior control de los niveles de servicio son parte de la gestión del GDIC y su equipo.
  • La gestión. Toda gestión es producto de relaciones y esas relaciones requieren un marco normativo, un orden. El GDIC debe conformar un modelo de gestión para la generación y tenencia del portfolio inmobiliario, el cual deberá documentarse mediante políticas, y la definición e implementación de procesos y sus procedimientos.
  • La tecnología. El universo de alternativas de acción sobre el portfolio y sus servicios es enorme, por lo que resultará crucial decidir informadamente, priorizar los esfuerzos y detectar oportunamente las mayores dificultades o urgencias. Por este motivo es fundamental la automatización de los procesos con miras al logro de la eficiencia operativa; pero por sobre todo, con el objetivo de generar información e indicadores. Si bien el mundo de las soluciones informáticas para la gestión de infraestructura es muy amplio, desde la perspectiva del GDIC tiene un objetivo muy claro: lograr una mirada sistémica que permita proyectar escenarios.
  • Las competencias personales. El GDIC y su equipo deben contar con conocimientos y habilidades que, por lo general, se mueven dentro de ámbitos muy técnicos tales como la evaluación y dirección de proyectos, el Facility Management, los conocimientos inmobiliarios (construcción, arquitectura, valuación, corretaje, etc.), la administración de personal, las finanzas y la contabilidad, entre otros.

 

Dado que el desafío de este nuevo rol profesional implica propiciar cambios de cultura organizacional e integrar áreas de negocios que muy frecuentemente trabajan en silos, es preciso destacar que junto con las habilidades técnicas cobra gran importancia poseer competencias en los ámbitos del liderazgo, la gestión del cambio, la comunicación e, incluso, altas cuotas de resiliencia.

Pero esto es solo el comienzo del trabajo, ya que todos los recursos anteriormente citados deben usarse con un objetivo claro y la definición del camino a recorrer para alcanzar las metas fijadas.

El GDIC debe vincular la potencialidad de su gestión junto con los objetivos del negocio y sus unidades, influir en ellas, definir un camino a seguir y sostener una propuesta de gestión. El siguiente paso será cómo llevarlo a cabo a través de un modelo de gestión de inmuebles corporativos.

 

*Eduardo Brito Villalobos es Arquitecto, Magister en Dirección y Administración de Proyectos Inmobiliarios, Master en Facility Management y Candidato a MBA. Actualmente se desempeña como Subgerente de Infraestructura en Mutual de Seguridad de Chile.

 

El Gestor de Inmuebles Corporativos tiene por misión -entre otras- diseñar, implementar y sostener un método de gestión de infraestructura que permita aunar los esfuerzos de desarrollo de todas las unidades de negocio.

 

El GDIC también debe asegurar la continuidad operacional y conformar un portfolio inmobiliario que transmita los valores y principios de la organización al brindar al cliente una experiencia de servicio coherente con la visión de la organización.

 

El GDIC debe contar con poder de gestión sobre los servicios que acompañan la experiencia que se vive dentro de los inmuebles que administra, lo que se traducirá en poder de decisión sobre los servicios generales de la organización.

 

FUENTE: FM&WORKPLACES #67