Workplace Trends

La irrupción y rápida expansión de las tecnologías de la comunicación, la popularización de las redes sociales y el crecimiento de la conciencia ambiental -entre otros factores- están dando lugar a grandes cambios en la estructura económica, social y cultural del nuevo mundo globalizado. Las formas de trabajo han cambiado drásticamente y las organizaciones se han transformado en el laboratorio donde se ponen a prueba nuevos modelos de gestión. La Holocracia -un concepto difundido por Brian Robertson, ex desarrollador de software y empresario devenido en gurú del Management-  está emergiendo como la nueva estrella del cambio. La clave del sistema se basa en la idea de autoorganización y autoridad distribuida que no define a las personas según su jerarquía sino de acuerdo con los roles que desempeñan.

Actualmente, las grandes organizaciones  se han transformado en el banco de pruebas de nuevos modelos de gestión tendientes a erradicar los mayores males del nuevo milenio: la falta de compromiso, la dificultad para tomar riesgos, la falta de flexibilidad frente a un mercado volátil y en permanente cambio y la necesidad de captar las mejores ideas  de los colaboradores.

A lo largo de la historia se han sucedido distintos enfoques pero, a modo de síntesis, se pueden mencionar los cuatro grandes modelos que han marcado el desarrollo y la evolución del Management: el paradigma clásico inspirado en Smith y Taylor que imperó hasta la década del 30, el reformista hasta 1970, el capitalismo industrial en los 80 y el capitalismo financiero hasta los 90.

A partir de los grandes cambios surgidos a fines del siglo XX tales como la irrupción y rápida expansión de la tecnología de la comunicación, la globalización y la conciencia ambiental junto con la sensación de que las organizaciones están por encima de las personas -personas cuyo papel parece meramente instrumental; un recurso más a la altura de los activos y el capital-, cobra impulso la búsqueda de una alternativa a los modelos tradicionales del Management.  El factor humano se transforma en el argumento central de los estudios sobre administración, gestión humana, gerencia, teoría organizacional, sociología y psicología del trabajo.

Es en este contexto donde empiezan a surgir nuevas formas de organización con estructuras menos jerárquicas, más planas, flexibles y escalables, adaptadas a un nuevo contexto económico, cultural y social donde prevalecen el cambio rápido y la volatilidad.

Vientos de cambio

Hoy en día, las organizaciones se enfrentan a nuevos retos tales como el aumento de la complejidad de los mercados, el crecimiento de las conexiones globales, la inestabilidad económica y  la creciente presión para ser sostenibles y éticas. Las estructuras verticales basadas en los preceptos de jerarquía y control ya no responden a la realidad actual que demanda mayor agilidad y cambios rápidos.

Frente a este escenario, algunas organizaciones están adoptando estrategias creativas basadas en la capacidad de autoorganizarse y evolucionar en tiempo real. Uno de los modelos que se están haciendo más conocidos es la Holocracia, un concepto difundido por Brian Robertson, ex desarrollador de software y empresario devenido en gurú del Management.

La historia de esta disruptiva forma de organización comienza en 2001 cuando Robertson funda la empresa Ternary Software, la cual destacaba por ensayar formas más democráticas de gestión interna. A principios de 2007 la experimentación pasó de Ternary a HolacracyOne, una nueva organización formada por Robertson y el empresario Tom Thomison donde el concepto finalmente maduró y también pudo ser aplicado por otras organizaciones. En 2010 se formalizó la “Constitución de la Holocracia”, la cual establece los principios fundacionales y las prácticas del sistema brindando apoyo a las compañías que han decidido adoptarla.

Una de las mayores diferencias entre la Holocracia y otros estilos de gestión plana es que hay un proceso de gobierno determinado por la constitución que define cómo se asigna el poder de decisión a través de roles.

¿Qué es la Holocracia?

El término “Holocracia” proviene del concepto de “holoarquía” (término que deriva de la voz griega holos, que alude a un elemento que es al mismo tiempo una entidad autónoma y parte de un todo), expresión acuñada por Arthur Koestler, escritor y periodista húngaro, en su ensayo The Ghost in the Machine (1967).

La holoarquía es la forma en la que se organiza la naturaleza. Cada célula del cuerpo, por ejemplo,  es una entidad independiente y, al mismo tiempo, forma parte de un todo mayor tal como puede ser un órgano; ese órgano, a su vez, está autocontenido y forma parte de un todo mayor: el cuerpo. La holoarquía implica al mismo tiempo la autonomía y la colaboración en todos los niveles. Este es el tipo de estructura que utiliza la Holocracia y constituye, de acuerdo con sus creadores, la raíz del término en sí mismo: es el gobierno de y por la holoarquía organizacional.

Pero aunque puede verse como un modelo relativamente nuevo, la Holocracia es en gran parte una integración y extensión de modelos existentes que han estado en circulación desde los años 60: en la sociocracia de Gerard Endenburg y los equipos autónomos de trabajo, y en nociones más recientes tales como la inteligencia colectiva, la cibernética y la matemática fractal.

Puesta en práctica de la organización holocrática

La Holocracia, a menudo erróneamente caracterizada como “plana” o “anárquica”, es en realidad un modelo de gestión altamente estructurado, orientado a distribuir la autoridad, que permite la autoorganización y cuenta con reglas y procesos cuidadosamente probados. Las empresas que la utilizan son eficaces porque están construidas sobre una sofisticada plataforma social que permite a la compañía organizarse a sí misma.

Una de sus características más conocidas y difundidas es la sustitución de las tradicionales jerarquías de gestión piramidal por una estructura basada en la idea de holoarquía. Para ayudar a repensar la forma en la que cada organización funciona a su nivel más fundamental, la Holocracia incluye los siguientes elementos:

• Una Constitución que establece las “reglas del juego” y redistribuye formalmente la autoridad.
• Una forma de estructurar la organización y definir los roles y las responsabilidades de las personas.
• Un proceso de toma de decisiones único para la actualización de los roles y sus áreas de autoridad.
• Un proceso de encuentro para mantener a los equipos en sincronía y llevar a cabo el trabajo en equipo.
• Las reglas del juego

Cuando una empresa adopta la Holocracia como sistema de gestión, el primer paso lo constituye la ratificación formal de la Constitución. A partir de entonces, queda allanado el camino para una distribución del poder a través de todos los niveles de la organización.

La Constitución de la Holocracia es un documento genérico aplicable a cualquier organización que desee utilizar el método. Cuando una empresa adopta formalmente la Holocracia, la autoridad ya no  proviene del líder ubicado al tope del organigrama sino que es asignada a un proceso explícitamente detallado en la Constitución de la Holocracia. Todos están obligados por esas mismas normas -incluso el CEO- cuya transparencia asegura que ya nadie tenga que depender de las políticas de la oficina para llevar adelante sus tareas. Este cambio desde el liderazgo personal hacia un sistema de poder distribuido es fundamental para este nuevo paradigma.

• De círculos y roles

La Holocracia sustituye la jerarquía piramidal por un sistema basado en la holoarquía, la cual se puede representar por una estructura de círculos anidados. Cada círculo es un equipo que está formado por un conjunto de roles agrupados en torno a una función específica: un equipo específico de proyectos, un área completa, una función de apoyo o una línea de negocio. Cada círculo constituye un holon, una entidad  autoorganizada que existe dentro del contexto de un círculo más amplio (de nivel superior) que lo trasciende y lo incluye hasta llegar al “super círculo” que representa la totalidad de la organización.

Cada círculo mantiene y expresa su propia identidad ejerciendo su propia forma de liderar, hacer y evaluar, manteniendo su propia memoria y sistemas de aprendizaje, y persiguiendo el propio propósito que le viene marcado por el círculo de nivel superior. Las reglas para este círculo dentro de la organización se aplican en todos los niveles.

La Holocracia organiza la empresa en torno al trabajo que hay que hacer, no en torno a las personas que lo hacen. Por lo tanto, las unidades primordiales de este modelo no son las personas sino los roles que estas cumplen. Como la mayoría de la gente lleva a cabo múltiples funciones, cada miembro forma parte de varios círculos.

Gráfico 1. Estructura de círculos

Cada uno de los roles tiene autoridad para llevar a cabo ciertas tareas y perseguir ciertos objetivos junto con un conjunto de responsabilidades que especifican lo que se espera de ellos. Cuando estas responsabilidades se vuelven demasiado gravosas para una sola persona, el rol puede descomponerse en múltiples sub-funciones y convertirse en un círculo por derecho propio.

La definición de los roles se actualiza constantemente en base a las necesidades operativas del círculo. El proceso es totalmente transparente y está disponible en todo momento para cualquier miembro que quiera consultarlo.

• Gobierno y administración distribuidos

En las compañías tradicionales, la dirección y la administración de la organización se deciden verticalmente, desde el tope del organigrama hacia las bases. De esta forma, la descripción del trabajo, las estructuras de informes y las responsabilidades a menudo tienen poca relación con la realidad de la gestión diaria de la empresa.

Dentro de un sistema holocrático, el gobierno y la administración ocurren en todos los niveles de la organización. Se trata de un proceso continuo dentro de cada círculo que se formaliza en el transcurso de reuniones regulares celebradas con la participación de todos los integrantes.

Estas reuniones periódicas (usualmente mensuales) están altamente estructuradas y tienen como objetivo que todos salgan con una idea explícita de cuál es su responsabilidad, bajo qué limitaciones y a quién reporta. Las principales funciones de las reuniones de gobernanza son: explicitar los roles de cada uno, dar participación a todos los integrantes, enfocar el círculo hacia mejoras incrementales basadas en datos concretos y reestructurar la organización continuamente. El proceso es conducido por un facilitador de acuerdo con lo establecido en la Constitución antes mencionada.

De acuerdo con sus creadores, la distribución de la gestión mejora enormemente la participación y el aprendizaje; las personas que trabajan en la primera línea a menudo están mejor posicionadas para impulsar mejoras y hacer el seguimiento de los resultados dentro de sus áreas de conocimiento. A fin de seguir el ritmo de un mundo que cambia rápidamente, la gestión debe convertirse en una parte permanente de la organización en todos los niveles.

• Reuniones tácticas

Un buen gobierno permite que las operaciones sean más eficientes y productivas porque ayuda a puntualizar exactamente qué es lo que se espera de cada persona, al mismo tiempo que le otorga la autoridad necesaria para tomar decisiones dentro de su ámbito de responsabilidad.

En el ámbito de las operaciones, la Holocracia anima y capacita a las personas para que puedan llevar adelante sus propios roles actuando como mejor les convenga a fin de cumplir con los objetivos fijados por la organización. Para mantener los equipos coordinados y en funcionamiento se realizan reuniones tácticas semanales, las cuales ofrecen un ámbito ágil para tratar cuestiones relativas a las operaciones en curso, sincronizar a los miembros del equipo, y resolver cualquier problema que esté impidiendo el progreso de las tareas.

A fin de mantener la eficiencia, tanto las reuniones de gobernanza como las reuniones tácticas no se enfocan en buscar soluciones “perfectas” sino en llegar rápidamente a resultados viables que pueden ser reconsiderados cuantas veces sea necesario.

Gráfico 2. La Holocracia en la práctica

Conclusiones

La autoorganización es, quizás, el paradigma más efectivo para prosperar en ámbitos de alta complejidad e incertidumbre. De hecho, es la forma que adoptó la naturaleza para lidiar con el caos. Basta con mirar alrededor -incluso dentro de nosotros mismos- para encontrar miles de ejemplos de entidades trabajando autoorganizadamente en muchos niveles simultáneamente.

En este sentido, Brian Robertson es muy claro cuando afirma que la Holocracia brinda a las empresas la posibilidad de evolucionar desde adentro para adaptarse a las cambiantes condiciones de los mercados. Los mercados son muy dinámicos, pero la gran mayoría de las empresas tiene muy poca capacidad para evolucionar y adaptarse.

La clave para sobrevivir, afirma Robertson, es llevar la evolución dentro de la empresa. La Holocracia ofrece la posibilidad de incorporar dentro del ADN organizacional una mayor capacidad para evolucionar en forma dinámica y continua.

FUENTE: FM&WORKPLACES #74

En el siglo XXI, la sustentabilidad se ha convertido en un factor fundamental tanto en el diseño como en el desarrollo de los negocios. Pero el desafío resulta cada día más difícil.  Las nuevas tendencias apuntan a aprender las lecciones del mejor asesor conocido que cuenta con 3.800 millones de años de experiencia y una cantidad innumerable de diseños, estrategias y procesos exitosos en todo el mundo: la naturaleza. La Biomimética es una disciplina emergente que busca la emulación consciente de la vida para convertirse en una estrategia de supervivencia para alcanzar un futuro sostenible. Se trata de desentrañar los procesos de la naturaleza e identificar las oportunidades para su aplicación. Un enfoque que se ha revelado muy útil para encontrar nuevas soluciones a problemas bien conocidos en el ámbito de la arquitectura y el diseño de nuevos materiales.

Durante la mayor parte de la historia humana, la explotación de los recursos naturales, la introducción de nuevas tecnologías y el crecimiento de la población tuvieron un ritmo tan gradual que sus efectos resultaban imperceptibles en el transcurso de una vida. Sin embargo, a partir de la industrialización estos procesos comenzaron a acelerarse rápidamente -especialmente durante las últimas décadas- poniendo en peligro el delicado equilibrio del planeta.

Desde el siglo XIX -y como corolario de un largo proceso iniciado en los siglos anteriores-, el paradigma del racionalismo, el individualismo y el utilitarismo desembocó en un nuevo planteo de la relación del hombre con el medio ambiente: dominar la naturaleza.

Durante la primera mitad del siglo XX esta actitud persistió. Es recién cuando el problema de la contaminación en las ciudades comienza a ser insoslayable y el campo corre peligro de extinción cuando comienzan a surgir las primeras preocupaciones.

En 1972, la Organización de las Naciones Unidas organiza en Estocolmo la primera conferencia sobre Ambiente Humano, resultado de la cual surge el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA) con la misión de alentar la participación de los estados participantes en el cuidado del medio ambiente y de mejorar la calidad de vida de la población sin comprometer la de las generaciones futuras. Fue la primera gran conferencia de la ONU sobre cuestiones ambientales internacionales y marcó un punto de inflexión en el desarrollo de la política internacional sobre el medio ambiente.

En 1983, la ONU crea la Comisión Mundial del Medio Ambiente y Desarrollo para formular una agenda global para el cambio y proponer estrategias ambientales de largo plazo. Después de tres años de labor, la comisión da a conocer su reporte conocido como el “Informe Brundtland”. Este informe analiza la forma en que la creciente población del mundo podría satisfacer sus necesidades durante el siguiente siglo, define el concepto de desarrollo sostenible y sigue siendo, aún hoy, un punto de referencia muy importante. Es el puntapié inicial de una larga serie de iniciativas que dieron origen al ambientalismo contemporáneo.

Los principios de Hannover

En 1991, en sintonía con la creciente preocupación por el medio ambiente, el Ayuntamiento de Hannover, Alemania, convoca al arquitecto William McDonough y al químico Michael Braungart para elaborar una guía de principios de diseño sostenible que se presentarían en la Feria Mundial de Hannover celebrada en el año 2000. El resultado de esta investigación fue el libro “Los Principios de Hannover: diseño para la sustentabilidad”, que fue presentado oficialmente en el Foro Urbano Mundial de la Cumbre de la Tierra de 1992 en Río de Janeiro.

Los Principios de Hannover, definidos hace ya más de dos décadas, siguen siendo un documento actual, comprometido con el concepto de pertenencia e interdependencia con la naturaleza. Estos 9 principios definen con creces los fundamentos de la arquitectura sostenible:

• Insistir en los derechos de la humanidad y la naturaleza de coexistir en condiciones saludables, solidarias, diversas y sostenibles.
• Reconocer la interdependencia. Los elementos del diseño humano interactúan y dependen del mundo natural con amplias y diversas repercusiones en todas las escalas. Ampliar las consideraciones de diseño para reconocer sus efectos incluso a la distancia.
• Respetar las relaciones entre espíritu y materia. Considerar todos los aspectos de los asentamientos humanos incluyendo la comunidad, la vivienda, la industria y el comercio, en términos de conexiones existentes y cambiantes entre la conciencia espiritual y material.
• Aceptar la responsabilidad de las consecuencias derivadas de las decisiones de diseño concernientes el bienestar humano, la viabilidad de los sistemas naturales y su derecho a coexistir.
• Crear objetos de valor seguro a largo plazo. No cargar a las futuras generaciones con los requisitos de un mantenimiento derivado de la creación descuidada de productos, procesos o normas.
• Eliminar el concepto de residuo. Evaluar y optimizar el ciclo de vida completo tanto de los productos como de los procesos para emular el estado de los sistemas naturales en los que no hay desperdicios.
• Confiar en las energías naturales. El diseño humano debería valerse del aporte perpetuo de la energía solar tal como ocurre en el mundo natural. Incorporar el uso de esta energía de forma eficiente, segura y responsable.
• Entender las limitaciones del diseño. Ninguna creación humana dura para siempre y el diseño no resuelve todos los problemas. Aquellos que diseñan y planifican deben practicar la humildad frente a la naturaleza. Tratar la naturaleza como modelo y mentor, y no como un inconveniente que hay que eludir o controlar.
• Buscar la mejora continua mediante el intercambio de conocimientos. Fomentar la comunicación directa y abierta entre colegas, clientes, fabricantes y usuarios para crear vínculos a largo plazo entre los principios de sustentabilidad y responsabilidad ética, y restablecer la relación entre los procesos naturales y la actividad humana.

Los Principios de Hannover fueron la primera expresión de una idea transformadora sobre la relación del diseño con la naturaleza basada en el respeto y el cuidado. Los procesos de la naturaleza son eficientes y regenerativos, no producen residuos ni contaminantes. Si aprendemos de ellos podremos crear materiales, edificios, lugares de trabajo y empresas con menos impacto negativo, más productividad y más saludables.

Biomimética

A lo largo de la historia, la actitud de los hombres con respecto a la naturaleza ha ido cambiando y lo cierto es que la humanidad ha aprendido muchas cosas de la observación de otras especies y de la adaptación de sus conductas para satisfacer las propias necesidades.

Leonardo da Vinci, por ejemplo, fue un gran alumno de la naturaleza y la utilizó como fuente de inspiración. Sus cuadernos están llenos de inventos estrechamente vinculados a los diseños que se encuentran en el mundo natural. Los hermanos Wright y otros pioneros observaban a las aves para desentrañar los misterios del vuelo. Los biólogos, investigadores y otros profesionales de las ciencias también han sido practicantes de biomimetismo. Existen varios ejemplos de la vida cotidiana de elementos creados a partir de diseños o procesos naturales, pero tal vez el más exitoso y conocido sea la cinta de abrojo –mejor conocido como Velcro®–, patentado en 1951 por el ingeniero suizo George de Mestral a partir del estudio de los frutos del cardo alpino.

La Biomimética es un nuevo enfoque para el desarrollo de diseños, productos y servicios que toma como fuente de inspiración la naturaleza. La disciplina toma su nombre de las palabras griegas “bios”, que significa vida, y “mimesis”, imitar.

Se puede decir que la Biomimética se consolidó en 1997 con la publicación del libro de Janine Benyus -pionera en la materia- “Biomimicry: innovation inspired by nature“. En este libro, Benyus demuestra de qué forma la naturaleza ha conquistado todos los rincones del planeta a lo largo de 3.800 millones de años sin contaminación y sin necesidad de hipotecar el futuro. La Biomimética puede ser utilizada con eficacia para resolver problemas dentro del ámbito de varias disciplinas, aprendiendo de la naturaleza. Las áreas donde se están llevando adelante las investigaciones incluyen la energía y la eficiencia de los recursos, la ingeniería de los materiales, la robótica, las estructuras livianas, la arquitectura y el diseño.

El enfoque de la Biomimética implica un cambio radical de actitud con respecto a la naturaleza. En lugar de verla como un simple proveedor de recursos, nos invita a evaluar nuestros diseños y soluciones tomando como modelo el mundo natural en términos de eficiencia, simplicidad de recursos y sustentabilidad. Nos impulsa a emular sus formas y sus procesos para aprender de qué manera la naturaleza produce nuevos elementos y evoluciona. Nos incita a estudiar cómo abordar el manejo de los residuos y la regeneración dentro del ciclo de vida.

Sin embargo, es importante señalar que la Biomimética no es sostenible por definición. Al igual que sucede con cualquier tipo de producto o proceso, los materiales y el procedimiento utilizados son una parte importante de su ciclo de vida y de su impacto ambiental. Ningún producto se convierte automáticamente en sostenible por el mero hecho de basarse en un proceso o en un diseño natural.

En el campo de la arquitectura y el diseño, que también se ha involucrado con la Biomimética, actualmente existen numerosos productos comerciales y varios edificios que han aprendido las lecciones de la naturaleza. Sin embargo, solo hay un número muy reducido de proyectos en todo el mundo que han integrado el concepto a gran escala.

El ejemplo de las termitas

El arquitecto africano Mick Pearce ha adoptado el modelo biomimético en el diseño del edificio Eastgate Centre en Harare, Zimbabwe, destinado a uso comercial y administrativo. La construcción utiliza sistemas pasivos de climatización basados en el gradiente térmico, los cuales están inspirados en la obra de un pequeño insecto: la termita.

Macrotermes michaelseni es un género de termita capaz de mantener la temperatura dentro de su nido día y noche con una variación de solo 1 grado (31°C ± 1ºC es la temperatura óptima para el cultivo de los hongos que consumen estos insectos), mientras que la temperatura en el exterior oscila entre los 3°C y los 42°C. Estos nidos en forma de montículo son estructuras de barro que pueden llegar a tener hasta 10 metros de altura; algunos tienen una forma aplanada y están orientados de tal forma que aprovechan al máximo el asoleamiento en los distintos momentos del día. También incluyen una red de túneles que se ramifican formando un sistema muy eficiente de ventilación junto con chimeneas abiertas o agujeros de ventilación.

Basado en esta analogía del termitero, el edificio Eastgate Centre no tiene aire acondicionado y, sin embargo, se mantiene fresco gracias a su sistema de ventilación. Por un lado, utiliza la masa de sus muros de albañilería como aislamiento debido a su alta inercia térmica y, por el otro, aprovecha las oscilaciones de la temperatura para mantener acondicionado el interior. Unos ventiladores extraen el aire fresco desde el atrio en la planta baja y lo llevan hacia los pisos superiores a través de unos plenos bajo el piso desde donde el flujo de aire fresco entra en cada oficina a través de orificios practicados en los zócalos. A medida que el aire se eleva y se calienta, es evacuado al exterior a través de 48 chimeneas de ladrillo. Durante las noches más frescas, grandes ventiladores envían aire a través de todo el edificio para enfriar los plenos bajo piso. Como resultado, el aire es mucho más fresco que el que produce un acondicionador que recicla el 30% del aire y el edificio utiliza solamente el 10% de la energía para ventilación de un edificio convencional de su tamaño.

→ Insertar foto de Eastgate Center con este epígrafe: Basado en la analogía del termitero, el edificio Eastgate Centre no tiene aire acondicionado y, sin embargo, se  mantiene fresco gracias a su sistema de ventilación natural.

Aprendiendo de la naturaleza

La Biomimética permite a los diseñadores encontrar soluciones más inteligentes y sostenibles a través de la emulación de la naturaleza. En este sentido, el enfoque biomimético funciona como un sistema de dos vías: permite identificar las soluciones que ofrece la naturaleza para un problema determinado y, al mismo tiempo, investigar los diseños y procesos naturales para luego imaginar posibles aplicaciones para problemas humanos. He aquí algunos ejemplos:

Pintar con la luz

A diferencia de las pinturas convencionales usadas en la construcción que suelen contener pigmentos y una serie de productos químicos potencialmente tóxicos, muchos animales se valen de otra estrategia para conseguir una gran gama de tonalidades: el color estructural, que consiste en la producción de color a partir de superficies que cuentan con estructuras microscópicas lo suficientemente pequeñas como para interferir con la luz visible, a veces en combinación con pigmentos. Los colores estructurales, por lo tanto, no dependen de la composición química del objeto sino de la microestructura física de la superficie. Dependiendo del ángulo de observación las interferencias de los haces luminosos reflejados variarán en mayor o menor medida produciendo la percepción de distintos colores. Estas estructuras, que nunca se decoloran y que producen efectos más intensos que el pigmento, son de gran interés para los fabricantes de pinturas y cosméticos.

El efecto loto

Las hojas de ciertas especies, tales como la flor de loto, logran permanecer libres de contaminantes y suciedad. A través de su investigación, Wilhelm Barthlott descubrió que estas hojas poseen una superficie cubierta de pequeñas protuberancias y cristales de cera que fuerzan al agua a circular. Gracias a la irregularidad de la superficie las moléculas de tierra se levantan y son barridas por el agua que fluye. Barthlott y sus colegas, comenzaron a aplicar este concepto en la fabricación de productos tales como pintura para exteriores de edificios. Este efecto, que ahora se conoce como “efecto loto”, está siendo también aplicado en nuevos materiales tales como textiles, madera y vidrio.

→ Insertar foto de hoja de loto con este epígrafe: El “efecto loto” está siendo aplicado en la investigación de nuevos materiales tales como textiles, madera y vidrio.

La luz de las luciérnagas

La linterna de la luciérnaga cuenta con una superficie nanoestructurada que permite una generación de luz muy eficiente. Estudios realizados por un equipo de investigadores coreanos revelaron que la estructura altamente ordenada de esta superficie actúa como una capa antirreflectante que ayuda a reducir la pérdida de luz aumentando la eficiencia. Los investigadores, entonces, crearon una versión artificial de esta superficie y la utilizaron como una lente de LED de alta potencia.

Los resultados de esta experiencia mostraron un aumento significativo en la transmisión de la luz LED,  comparable a un tratamiento antirreflejo convencional. Estas lentes LED son de bajo costo y se pueden utilizar en muchas aplicaciones que necesiten iluminación de alta potencia tales como la iluminación de fondo de las pantallas de cristal líquido, los flashes de las cámaras de los teléfonos móviles y la iluminación doméstica y comercial.

Conclusiones

Los recursos del planeta no son infinitos, por lo que resulta imperativo encontrar la manera de reducir el consumo de recursos y combustibles fósiles, utilizar la cantidad mínima de energía y de materiales y limitar la producción de residuos y desperdicios tóxicos.

La naturaleza trabaja con un impresionante principio de economía. Con muy pocos elementos (los 20 aminoácidos básicos de las proteínas más algunos otros elementos simples y superabundantes) puede generar ingeniosos diseños y sistemas con un amplio rango de propiedades y características sorprendentes. Opera sin el concepto de “residuo”, a temperatura ambiente y presión normal, adaptando perfectamente el material y el diseño con la función.

La emulación consciente de la vida puede convertirse en una poderosa estrategia de supervivencia, un camino hacia un futuro sostenible. Cada especie -incluso las extintas- representa una historia de éxito perfeccionada a través de millones de años de selección natural. ¿Por qué no aprender de lo que la evolución ha creado?

Los procesos de la naturaleza son eficientes y regenerativos, no producen residuos ni contaminantes. Si aprendemos de ellos podremos crear materiales, edificios, lugares de trabajo y empresas con menos impacto negativo, más productividad y más saludables.

FUENTE: FM&WORKPLACES #74

El lugar de trabajo está experimentando un cambio radical. Desde la época de los entornos tradicionales, donde los trabajadores realizaban sus tareas “anclados” a un escritorio, hemos evolucionado hacia un ambiente donde fluye la información en cualquier momento y lugar gracias a la conectividad ubicua de los nuevos dispositivos portátiles. Tendencias tales como BYOD y la utilización de los servicios en La Nube junto con la amplia difusión de los teléfonos inteligentes y las tabletas están redefiniendo la forma en la que se organizan los lugares de trabajo. La oficina ya no es solo un espacio físico sino que se ha transformado en un hub de conectividad para ayudar a las personas a realizar sus tareas de forma eficiente: el espacio de trabajo como un servicio. Workplace as a Service es un nuevo concepto que entiende el lugar de trabajo como un espacio conectado, colaborativo e innovador.

La rápida evolución de las tecnologías de la información y la comunicación producida en los últimos años ha provocado importantes cambios económicos, sociales y culturales a escala global. Hoy existe una amplia gama de herramientas -la telefonía móvil, las redes inalámbricas, las plataformas portátiles y diversos soportes y canales destinados al tratamiento y el acceso a la información- que se han convertido en la quintaesencia de estas transformaciones.

Estas tecnologías también han hecho posible la descentralización del trabajo. Actualmente, una gran proporción de la fuerza laboral es móvil, accede a las aplicaciones, datos y servicios corporativos desde otras locaciones, y realiza sus tareas desde ubicaciones remotas tales como hoteles, aeropuertos, oficinas de clientes, etc. Esto permite una mayor flexibilidad y un trabajo en red más intenso, lo cual favorece la interacción y la constante adaptación a un entorno en continuo cambio.

Como resultado se estima que en el futuro un tercio de la fuerza laboral ya no desarrollará sus tareas desde la oficina, y los lugares de trabajo tendrán muchos menos puestos fijos. Estas son las principales tendencias que están cambiando la forma en la que trabajamos:

• Fuerza de trabajo distribuida.

Con el aumento de la disponibilidad de la tecnología y de la movilidad de la fuerza laboral, las empresas están reduciendo el espacio físico y aumentando las inversiones en herramientas de colaboración basadas en La Nube para permitir que los trabajadores puedan acceder a los recursos corporativos en cualquier momento y desde cualquier lugar.

• Movilidad.

La tecnología es cada vez más pequeña, más rápida, más portátil, más accesible y más ubicua, lo cual significa una mayor movilidad.

• Consumerización.

Se trata de una tendencia creciente en la cual las nuevas tecnologías de la información surgen primero en el mercado del consumidor y luego se propagan hacia las organizaciones. Actualmente, la tecnología en el lugar de trabajo está siendo impulsada por el usuario (consumidor), quien la lleva al lugar de trabajo tornando desactualizados los dispositivos corporativos. Esto ha llevado a que muchas empresas ya hayan adoptado algún tipo de estrategia BYOD (Bring Your Own Device).

• Virtualización del entorno de trabajo.

Las infraestructuras tecnológicas están cambiando de un entorno fijo a un entorno de escritorios virtuales donde las aplicaciones y la información están alojadas en ubicaciones centralizadas en lugar de ser administradas individualmente.

• Cloud Computing.

En la actualidad, con la gran difusión que están alcanzando los dispositivos 3G y 4G, las notebooks, las tabletas, etc., nace y toma fuerza un nuevo concepto: el Cloud Computing, una tendencia que se basa en la prestación de servicios de IT, de software y de capacidad de procesamiento a través de redes privadas o públicas. El Cloud Computing utiliza la conectividad ubicua de Internet para eliminar las restricciones físicas y permite la virtualización del entorno de operación. Es indispensable cuando se trabaja desde dispositivos móviles que no tienen capacidad de almacenamiento.

Los servicios ofrecidos en La Nube van desde el hardware hasta el software. En la práctica, los proveedores tienden a ofrecer servicios que pueden ser agrupados en tres categorías: IaaS (Infrastructure as a Service), PaaS (Platform as a Service) y SaaS (Software as a Service).

• Bring Your Own Device.

Dentro de los entornos corporativos, la tendencia BYOD, acrónimo de Bring Your Own Device (trae tu propio dispositivo), es conocida desde hace ya mucho tiempo y, de hecho, está empezando a generalizarse en la mayor parte de las empresas. Se calcula que en algunos países, más del 70% de las compañías dan soporte a programas de BYOD de algún tipo.

Obviamente, BYOD también trae una serie de problemas, ya que la administración de un parque heterogéneo de dispositivos implica conflictos en las políticas de gestión, incremento en las necesidades de soporte y mantenimiento, y una cantidad indeterminada de vulnerabilidades de seguridad.

Qué es Workplace as a Service

Al igual que los servicios típicos de Cloud Computing mencionados anteriormente -IaaS, PaaS y SaaS- el modelo Workplace as a Service (WaaS) se basa en la tecnología de La Nube para entregar todos los recursos corporativos necesarios para que la nueva generación de trabajadores móviles pueda llevar a cabo sus tareas sin importar dónde se encuentre. De esta manera, aquellos que lo necesiten pueden acceder a las aplicaciones y documentos que requieran desde cualquier lugar con acceso a Internet, y trabajar con ellos como si estuvieran en la oficina.

En consecuencia, el departamento de IT dejará de ser el proveedor de servicios de la empresa. El proveedor de La Nube será el responsable de entregar los recursos -aplicaciones y servicios- que requiera la operación de la compañía. El equipo de IT definirá qué servicios se virtualizarán y cuáles serán los requisitos de funcionamiento que deben cumplir.

Sin embargo, WaaS no solo debe asegurar que los trabajadores tengan acceso a las aplicaciones y los datos que necesiten para desarrollar eficazmente su tarea; también debe ser capaz de administrar eficientemente los dispositivos móviles de toda la compañía, dar soporte BYOD para equipos portátiles, tabletas y smartphones, y garantizar que el modelo cuente con la seguridad apropiada: la forma de acceso a los recursos, la ubicación física de la red desde la que accede el usuario, los requisitos de seguridad de la organización, el tipo de dispositivo y la propiedad de ese dispositivo.

La implementación del modelo WaaS requerirá un delicado equilibrio entre la confiabilidad y la productividad, ya que existe un riesgo de seguridad latente que debe ser minimizado. La información viaja a través de la red por lo que se incrementa el peligro de que pueda ser interceptada o modificada por un tercero.

Se podría pensar que acceder al correo electrónico corporativo desde un smartphone personal no encierra un gran riesgo potencial, pero eso dependerá del contexto de seguridad que requiera cada organización para su operación. Las entidades bancarias, las organizaciones gubernamentales, las aseguradoras y, en general, todas aquellas empresas u organismos que trabajen en un entorno de seguridad y confidencialidad alta -sin importar la envergadura que tengan- estarán interesadas en poder garantizar la confiabilidad de los accesos y los niveles de seguridad.

También hay que considerar que los usuarios de WaaS pueden trabajar en todo tipo de lugares (otra sucursal de la misma empresa o un sitio externo) y necesitan tener acceso a los recursos corporativos desde otras redes con diferentes niveles de seguridad. También pueden acceder cuando están en su casa,  a través del Wi-Fi de una red pública en un aeropuerto, en una cafetería o en muchos otros lugares.

Un modelo con ventajas

El modelo WaaS tiene grandes ventajas competitivas; su flexibilidad puede darle a la empresa una enorme capacidad para capturar mercados emergentes, de rápido desarrollo y que demandan  soluciones con un contenido tecnológico muy alto. He aquí algunos de los beneficios:

• Reducción de los requerimientos de espacio físico.

Con este modelo, el diseño del espacio de trabajo debe estar al servicio de una fuerza laboral flexible y móvil. Si el espacio del trabajador nómada se ha trasladado dondequiera que esté, mantener un puesto de trabajo que estará vacío la mayor parte del tiempo significa un desperdicio de m² que se traducirá en costos. La reducción de la superficie necesaria es una de las mayores consecuencias de WaaS, la cual puede llegar a alcanzar valores de hasta un 40% con el consiguiente ahorro en los costos de alquiler, operación y mantenimiento. Además, la paulatina virtualización de los procesos de trabajo hace que el espacio necesario para el almacenamiento de documentos físicos se reduzca drásticamente y que se pueda ahorrar hasta un 20% de superficie adicional en espacios para archivo.

Una oficina que ocupa menos espacio tiene un menor impacto ambiental en términos de consumo energético, emisiones de carbono, producción de residuos y polución ambiental. Si además se adoptan políticas de bajo consumo de papel en el nuevo entorno tecnológico de WaaS, se sumará otra iniciativa al cuidado del medio ambiente.

• Mayor flexibilidad.

Los trabajadores tienen una mayor dosis de flexibilidad para determinar sus horarios y esquemas de trabajo. Pero la empresa también puede adaptarse rápidamente a nuevos requerimientos y optar por propuestas más convenientes frente a las condiciones variables del mercado.

• Mayor productividad.

Trabajar desde otra locación (la casa, la oficina de un cliente, etc.) provee más tiempo de trabajo efectivo porque hay menos interrupciones, mayor satisfacción y mayor compromiso.  Además, el ausentismo se reduce en hasta un 70% y el trabajo no se ve afectado por eventualidades tales como problemas climáticos o de tránsito. Pero no todos los trabajos se pueden realizar a distancia. Investigaciones realizadas por psicólogos organizacionales han demostrado que el aumento de la productividad depende de cada tarea en particular.

• Potencia el trabajo colaborativo.

El uso de aplicaciones informáticas a través de Internet permite que varias personas puedan trabajar en un mismo documento a la vez, en tiempo real. Así, se fomentan la comunicación y la colaboración tanto entre los mismos empleados como con los clientes y proveedores.

• Atracción y retención de talentos.

Las empresas que operan en un entorno de WaaS pueden centrar sus esfuerzos en contratar a la persona más adecuada para el trabajo, independientemente de su lugar de residencia. Al mismo tiempo esto permite a los empleados la flexibilidad de vivir donde lo elijan, sin importar la distancia geográfica de la oficina corporativa.

• Beneficios económicos.

La adopción de WaaS permite adquirir la infraestructura necesaria para proveer los servicios requeridos en mucho menos tiempo. Esto tiene un impacto fundamental en la agilidad de la empresa y permite reducir los costos asociados con los retrasos. Además, permite que las organizaciones se puedan dedicar de manera más efectiva a su core business.

La adopción de este modelo reduce los gastos asociados con la compra de nuevos sistemas o licencias de aplicaciones, con el mantenimiento de esos sistemas y con los gastos relacionados con el personal encargado de ello.

La oficina como servicio

Con la adopción del modelo WaaS, la configuración de la oficina deberá reflejar el nuevo modo de trabajar. Un trabajo flexible requerirá un espacio flexible, con un incremento de las áreas compartidas en detrimento de las privadas, versatilidad para la reconfiguración y adaptación a los distintos requerimientos, espacios que favorezcan los encuentros ocasionales, las reuniones informales, el trabajo en equipo y la colaboración.

Dado que no siempre será posible reunir a todos los miembros del grupo de trabajo en el mismo espacio físico, será de gran utilidad contar con salas para videoconferencia y telepresencia.

En definitiva, una estrategia integradora para el diseño de la nueva oficina debe incluir no solo las referencias del entorno físico donde se realiza el trabajo sino también el conocimiento de las tecnologías utilizadas, del proceso de trabajo y, lo más importante, de la cultura de la empresa.

FUENTE: FM&WORKPLACES #75

Cuando hablamos de los riesgos para la salud en el trabajo solemos pensar en el medio ambiente físico: el nivel de ruido, la temperatura, los agentes tóxicos, la calidad del aire, la ergonomía, etc. Sin embargo, también existen otros riesgos -los psicosociales-, a menudo subestimados y “naturalizados”, pero que tienen un enorme impacto sobre la salud. El estrés, el hostigamiento o acoso moral (mobbing), el acoso sexual, el agotamiento emocional (burnout) y la adicción al trabajo (workaholismo) son algunos de los padecimientos que explican, en buena medida, las ausencias prolongadas y los serios conflictos interpersonales que perturban la vida de las empresas al mismo tiempo que comprometen sus resultados en términos de productividad y calidad de vida de los empleados.

En la actualidad, el trabajo es el fundamento del orden social, impone una estructura temporal a la vida y determina el lugar que ocupan los individuos dentro del tejido social. Es el principal medio de subsistencia y una parte esencial de la vida de las personas proporcionando no solo recursos financieros sino también un propósito, una identidad y posibilidades de desarrollo personal, factores que, como es sabido, promueven el bienestar y una actitud positiva. El trabajo es, junto con el afecto y los lazos sociales, una de las dimensiones más importantes del ser humano.

Pero esto no fue siempre así. Las sociedades primitivas y las civilizaciones clásicas (Grecia y el Imperio Romano) junto con la Edad Media, no estaban estructuradas por el trabajo.

En las sociedades primitivas, el trabajo se realizaba exclusivamente para mantener las condiciones de vida materiales y su producto no pertenecía a nadie a título personal. En el caso de Grecia, se identificaba con tareas degradantes que quitaban tiempo a la verdadera libertad del hombre -el conocimiento- y durante el Imperio Romano, siguiendo con la tradición griega, el trabajo también fue despreciado: era asunto exclusivo de los esclavos.

Incluso hasta el final de la Edad Media el trabajo seguía siendo visto como en la Antigüedad: el hombre tenía que dedicarse a Dios y el trabajo era un castigo. La noción de trabajo como valor social y cultural comenzará a gestarse durante los siglos XVIII y XIX.

El trabajo en las sociedades modernas ha adquirido una centralidad impensada en otros tiempos: puede constituir un objetivo por sí mismo y dar sentido a la vida siempre que las exigencias laborales sean óptimas, si a los trabajadores se les permite ejercer un grado razonable de autonomía y si el clima de trabajo es amable y favorable. Las condiciones de trabajo determinarán, en gran medida, la salud física y mental de las personas.

Salud y riesgos psicosociales

La salud física, mental y social del trabajador puede verse afectada tanto por la tarea que desempeña como por las condiciones del trabajo. Las malas condiciones laborales, tanto físicas como psicosociales, tienen un impacto negativo que se puede extender más allá de la salud de los propios trabajadores, afectando el bienestar de las organizaciones al disminuir la productividad de los empleados.

Cuando las características de las empresas son disfuncionales, es decir, provocan respuestas de inadaptación, de tensión y de estrés, se transforman en factores de riesgo psicosocial que pueden afectar negativamente la salud y el bienestar del trabajador.

La Organización Internacional del Trabajo (OIT) define los riesgos psicosociales en términos de la interacción entre las condiciones ambientales de la organización y el contenido y la gestión de las tareas, por un lado, y las competencias y las necesidades de los empleados, por el otro. Estos riesgos vulneran aspectos básicos de las condiciones laborales, de la dignidad de las personas y de su derecho a la integridad física y moral, a la intimidad, a la libertad y a la salud física y mental.

Cuáles son los riesgos

El estudio de los riesgos psicosociales para la salud laboral no es nuevo, aunque sí la importancia y reconocimiento que ha adquirido últimamente. Como consecuencia de los importantes cambios en las organizaciones producidos en los últimos años, la exposición a estas contingencias se ha hecho más frecuente e intensa, haciendo conveniente y necesaria su identificación, evaluación y control con el fin de evitar sus peligros para la salud y el bienestar.

1.- Estrés

La Comisión Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo define el estrés laboral como un patrón de reacciones emocionales, cognitivas, fisiológicas y de comportamiento a ciertos aspectos adversos o nocivos del contenido, la organización o el entorno de trabajo. Es un estado que se caracteriza por altos niveles de excitación y de angustia, con la frecuente sensación de no poder hacer frente a la situación.

Entre los factores determinantes de este riesgo, el más importante está relacionado con una alta demanda psicológica y un bajo control en la toma de decisiones. Otros factores determinantes pueden ser la edad (trabajadores adolescentes y trabajadores de edad avanzada), la monoparentalidad y la discapacidad, entre otros.

El estrés relacionado con el trabajo es un factor determinante de los trastornos depresivos, los cuales constituyen la cuarta causa de enfermedad en todo el mundo. Se prevé que para el año 2020 llegarán a ser la segunda causa, detrás de la cardiopatía isquémica, pero delante de todas las demás enfermedades.

Para prevenir el estrés sería necesario realizar más esfuerzos por promover un buen clima de trabajo que favorezca la igualdad de oportunidades para los discapacitados y la igualdad entre géneros; empresas más humanas y flexibles que permitan reconciliar mejor la vida laboral y la personal, el aprendizaje, el compromiso de los empleados en la vida laboral y el respeto por la diversidad.

2.- Síndrome de Burnout

El término Burnout -creado en 1974 por el psiquiatra Herbert Freudenberger- alude a la figura de arder o consumirse que sufren los que padecen este síndrome, que los sume en un estado de agotamiento físico, anímico y mental causado por las situaciones emocionalmente demandantes que deben enfrentar en el trabajo.

Se observa en aquellas actividades que demandan un contacto directo con personas, constante y de gran compromiso, durante un tiempo prolongado. Fue detectado principalmente en los trabajadores del área docente, sanitaria y social para luego ir ganando terreno en otras actividades.

Se caracteriza por cansancio, agotamiento emocional (disminución y pérdida de recursos emocionales), despersonalización o deshumanización (actitud negativa e insensible hacia las personas a las que da servicio) y falta o disminución de realización personal en el trabajo, producto de una interacción negativa entre el lugar de trabajo, el equipo y los pacientes, alumnos, usuarios o clientes. También presenta sensaciones de insuficiencia personal y baja autoestima.

Este proceso de desgaste viene determinado por las demandas personales y emocionales propias de la tarea a las que los profesionales deben hacer frente sin la suficiente protección, recursos y apoyo de la organización.

Para prevenir el Síndrome de Burnout sería necesario realizar esfuerzos por equilibrar las funciones y actividades de los trabajadores para evitar la sobrecarga, asegurarse de que los empleados cuenten con las habilidades, conocimientos, equipo y material necesarios para desempeñar sus funciones, flexibilizar los turnos y horarios de trabajo para aliviar el desgaste emocional y físico, y realizar evaluaciones periódicas sobre los niveles de estrés para detectar a aquellas personas que estén en riesgo, ofreciendo ayuda profesional si fuera preciso.

3.- Acoso laboral o Mobbing

El acoso abarca todas las situaciones en las que una persona se siente sometida a una conducta negativa por parte de otras en el lugar de trabajo durante un determinado tiempo y en una situación en la que, por diversas razones, no es capaz de defenderse contra dichos actos. Por lo general, las víctimas son constantemente objeto de burlas, molestias e insultos y piensan que carecen de recursos para responder.

Se puede distinguir entre el acoso relacionado con el trabajo -la imposición de plazos poco razonables, cargas de trabajo insoportables u otros tipos de conducta que dificultan la situación laboral- y la intimidación consistente en observaciones insultantes, bromas excesivas, rumores, aislamiento y  exclusión social.

El acoso solo tiene lugar en una cultura organizativa que permite -e incluso recompensa- este tipo de comportamiento. Puede hasta estar institucionalizado y ser parte de las prácticas de liderazgo y dirección.

Para hacer frente al acoso en el trabajo es primordial que la organización envíe un claro mensaje de que el mobbing no es tolerado. Las entrevistas y conversaciones con los presuntos infractores deben desarrollarse como una investigación imparcial para poner fin a un comportamiento no deseado y restaurar el buen clima de trabajo. Pero también se debe proteger a la víctima de nuevos ataques y represalias, y ser conscientes de que tal vez sea necesario adoptar algún tipo de apoyo profesional para garantizar que se reintegre al grupo de trabajo y en una labor productiva.

También será importante implementar programas para mejorar el liderazgo, el clima y las condiciones de trabajo que incluyan el desarrollo y la comunicación de una cultura corporativa contraria a la intimidación, así como programas de formación para responsables del área de recursos humanos.

4.- Acoso sexual

Según una definición de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), el acoso sexual en el lugar de trabajo es una conducta no deseada de naturaleza  sexual que hace que la persona se sienta ofendida, humillada y/o intimidada. Se trata de una situación que la víctima no desea; dado que cada persona determina el comportamiento que aprueba o tolera, el concepto es subjetivo.

Los comportamientos que califican como acoso sexual pueden ir desde la violencia física  y verbal -contacto físico y acercamientos innecesarios, comentarios y preguntas sobre el aspecto, el estilo de vida, la orientación sexual, etc.- hasta actitudes no verbales tales como gestos de connotación sexual y presentación de objetos pornográficos.

El acoso sexual puede ser sufrido tanto por hombres como por mujeres. Sin embargo, dado que es una manifestación de relaciones de poder, la mujer es la principal víctima porque en el mercado laboral su situación es de mayor subordinación jerárquica e inestabilidad. Pero también pueden ser objeto de acoso cuando se las percibe como competidoras por el poder. Por lo tanto, el acoso sexual afecta a mujeres en todos los niveles jerárquicos y tipos de trabajo. Con respecto a los hombres, aquellos que sufren un mayor acoso son los jóvenes, los homosexuales y los miembros de minorías étnicas o raciales.

El impacto del acoso sexual afecta negativamente tanto al trabajador como a la empresa ya que genera ausentismo y menor productividad y motivación. Los efectos sobre la salud comprenden estados de ansiedad y depresión, sentimientos de desesperación y de indefensión, de impotencia, de ira, de aversión y de subestimación, así como trastornos del sueño, hipertensión, úlceras, etc.

La manera más efectiva de hacer frente al acoso sexual consistirá en elaborar y aplicar políticas empresariales claras en las que se condene esta conducta y se defienda el derecho de todos los trabajadores a ser tratados con dignidad. Deberá explicarse el procedimiento que deben seguir las víctimas asegurando la seriedad, la confidencialidad y la protección contra posibles represalias, al mismo tiempo que se definirá un conjunto de medidas preventivas que favorezcan un ambiente de trabajo saludable y respetuoso que fomente la igualdad entre mujeres y hombres.

5.- Adicción al trabajo

La  adicción  al  trabajo  o workaholismo es  una  necesidad excesiva  e  incontrolable  de  trabajar  incesantemente que afecta la salud, el bienestar y las relaciones de la persona. En esta condición, el trabajo se convierte en la esfera más importante de la vida desplazando otras áreas tales como la familia, los amigos y los grupos sociales de pertenencia. Como adicción es equivalente al abuso de sustancias, incluido el alcoholismo.

El adicto al trabajo tiene tendencias compulsivas y controladoras con dificultades para relajarse después de trabajar. Demuestra dificultades para delegar tareas y trabajar en equipo, y tiene una personalidad enérgica, intensa y muy competitiva.

Se diferencia de otras adicciones porque en muchas empresas se premia esta condición como una conducta positiva, a pesar de tener consecuencias nefastas para la persona que la sufre: altos niveles de ansiedad, riesgo de padecer enfermedades cardiovasculares, relaciones conflictivas con la familia y los colegas, reducción del círculo social, etc.

Aunque la adicción al trabajo está principalmente relacionada con características personales, existen algunas condiciones laborales que pueden potenciarla tales como la sobrecarga de trabajo, la presión temporal y las fechas tope.

Las causas del problema dependen de la interacción de un contexto social, personal y laboral específico. Por un lado, la connotación social positiva que existe sobre el exceso de trabajo y su valor para la imagen y la identidad personal. Por el otro, el uso cada vez mayor de las tecnologías de la información y la comunicación hace que se pueda trabajar “en cualquier momento y desde cualquier lugar” de tal forma que el trabajador está siempre disponible y “conectado” con el trabajo.

Para no fomentar este tipo de adicciones la organización debería revisar los objetivos laborales con el fin de determinar que los mismos sean realistas y alcanzables, y revisar también los métodos de evaluación de desempeño, la descripción de las tareas y la carga de trabajo, preferentemente haciendo partícipe al trabajador. Deberán fortalecerse el espíritu de equipo, la cooperación y los vínculos sociales entre los colaboradores. El acercamiento al trabajador y el diálogo, junto con las consideraciones anteriores pueden ayudar en la intervención para prevenir la adicción  al trabajo.

FUENTE: FM&WORKPLACES #75