Workplace Trends
La era de la personalización
Como consumidores, la vida diaria nos ofrece cada vez más experiencias afines a nuestras preferencias personales. Hoy, la mayor parte de las industrias ya están alineadas con esta tendencia centrada en el individuo y su diversidad, que abarca desde los servicios en línea, el entretenimiento, la gastronomía y la indumentaria hasta el diseño de terapias farmacológicas a medida. Como resultado, la gente también espera una personalización en el lugar de trabajo. Y si bien esta necesidad comienza a abordarse ofreciendo una variedad de espacios con configuraciones diferentes para las diversas tareas y estilos de trabajo, ¿por qué no ir un paso más allá y considerar las preferencias de los empleados –sus hábitos, patrones de actividad, intereses, habilidades, tipo de personalidad, edad, etc.– para proporcionar un entorno más personalizado? Esta estrategia puede ayudar a crear una oficina más saludable y productiva para una fuerza de trabajo heterogénea.
Gracias a los avances tecnológicos de las últimas décadas, hoy podemos disfrutar cada vez más de experiencias de consumo personalizadas basadas en nuestras preferencias individuales. Vivimos en una era en que la posibilidad de elegir, la flexibilidad y el control personal nos permiten adaptar una innumerable cantidad de productos y servicios –desde el entretenimiento hasta las prestaciones de salud– de acuerdo con nuestros intereses y necesidades particulares.
A la luz de esta tendencia que ya está fuertemente instalada, cada vez más empresas se están interesando en desarrollar propuestas personalizadas para atraer, motivar y retener a sus clientes, tanto externos como internos. Y como ha sucedido con otras tendencias de consumo, hoy la gente también espera encontrar en su lugar de trabajo las mismas oportunidades de personalización que experimenta en su vida cotidiana.
Tal como afirman Susan Cantrell y David Smith, en un mercado global de gran competitividad que cuenta con una fuerza de trabajo heterogénea, dotada de una formación profesional, valores y habilidades muy diversos, las empresas necesitan tratar a sus empleados como personas únicas para captar y retener a los mejores. Esto implica reemplazar las prácticas genéricas por estrategias diseñadas especialmente para adecuarse a las motivaciones, los intereses y las aspiraciones de cada trabajador. Ha llegado la era de la personalización.
Espacio y territorio
Durante gran parte de la historia reciente, el trabajo consistió en reunir a los empleados en el mismo lugar a la misma hora. Actualmente, la concurrencia de una serie de transformaciones tecnológicas, sociales y económicas ha cambiado radicalmente las pautas acerca de dónde y cómo se realiza el trabajo. El espacio de trabajo se ha transformado en un territorio que puede cambiar de acuerdo con las distintas necesidades y que se reconfigura constantemente al ritmo de los requerimientos. Los trabajadores ya no tienen un horario fijo ni lugares asignados sino que cuentan con una variedad de opciones para elegir dónde y cuándo desarrollar su tarea. Sin embargo, el diseño de estos espacios a menudo no tiene en cuenta las preferencias individuales, la personalidad ni el estilo únicos de cada persona. ¿Cómo se puede configurar el entorno físico para apoyar tanto al individuo como a la organización ?
Las investigaciones en el campo de la psicología ambiental sugieren que las oficinas donde se ha adoptado este modelo necesitan una mayor personalización que estimule el sentido de pertenencia y el compromiso. Jacqueline Vischer, especialista en el tema, identifica tres niveles de confort a satisfacer: confort físico, confort funcional y confort psicológico. Este último es el más importante y difícil de lograr. Tiene que ver con el bienestar, el compromiso y el sentido de pertenencia. Vincula los aspectos psicosociales del trabajador con el diseño y la gestión del espacio de trabajo a través de la territorialidad, la privacidad y el control del entorno.
Según Vischer, la territorialidad en el lugar de trabajo tiene un valor psicológico que está representado tanto por el espacio personal como por el lugar que cada individuo ocupa dentro de la organización, y que se expresa a través de la personalización y la apropiación del espacio.
Otros estudios también demuestran que la personalización genera un mayor compromiso con la compañía al mismo tiempo que permite que la gente se adapte mejor a su espacio de trabajo.
Además, genera una sensación de control, ayuda a reducir el estrés y mejora la salud mental. También incrementa la satisfacción, el apego al entorno físico y, por ende, la identificación con la propia organización.
Preferencias y personalidad
Las preferencias personales pueden variar debido a una cantidad de factores, entre los que se encuentra la personalidad de cada individuo y el efecto que esta tiene sobre la forma de trabajar. Considerar que los diferentes tipos de personalidad tendrán diferentes necesidades espaciales es una tarea que no suele tenerse en cuenta a la hora de diseñar un espacio de trabajo.
La personalidad –entendida como el conjunto de rasgos y cualidades que configuran la manera de ser de una persona y la diferencian de las demás– modela las preferencias y hace que cada uno se desenvuelva mejor en unos ambientes antes que en otros. La extraversión y la introversión, por ejemplo, se relacionan con la tendencia de las personas hacia distintos tipos de ambiente, actividades e intereses.
De acuerdo con el modelo biológico de la personalidad de Hans Eysenck, el extravertido típico es sociable, prospera en ambientes estimulantes y no le gusta trabajar en solitario; busca las emociones fuertes –prefiere el movimiento y la acción–, es impulsivo y le gusta el cambio. No suele establecer vínculos territoriales. Por el contrario, las personas introvertidas prefieren los espacios tranquilos, las actividades individuales, las tareas intelectuales o la lectura; son planificadores natos, reflexivos y tienen sus emociones bajo control.
Dicho esto, resulta claro que los nuevos entornos que proporcionan muchas opciones para colaborar, socializar e interactuar, se adecuan mejor a los trabajadores que son naturalmente más extravertidos y se nutren de la interacción social; el introvertido, en cambio, necesitará espacios más tranquilos y silenciosos.
Estas diferencias pueden tener un fuerte impacto en la productividad y el bienestar de los empleados ya que, aquellos cuyas personalidades no se adaptan al entorno de trabajo, expresan más ansiedad. Por ejemplo, trasladarse de un lugar a otro para realizar distintas tareas puede ser ideal para algunas personas pero una fuente de incomodidad y estrés para otras. Sin embargo, existen preferencias comunes, independientemente de la personalidad, que pueden aumentar la satisfacción y la productividad de los empleados: la flexibilidad, el control y la autonomía para decidir dónde y cómo trabajar.
Conocer las diversas personalidades de la fuerza laboral y sus inclinaciones naturales a la hora de desempeñar sus tareas puede ayudar a guiar las decisiones de diseño sobre el tipo y la cantidad de espacios que probablemente se utilizarán.
Espacios a medida
Tal como hemos visto, el espacio de trabajo tiene una gran influencia sobre el desempeño de los empleados. Y si bien su función principal es dar soporte a las tareas que se llevan a cabo, también debe permitir la expresión, la comodidad y la identificación de cada uno a través de la personalización. Por lo tanto, el diseño de la oficina debe ser ajustable y lo suficientemente flexible como para responder a una gama de necesidades diferentes y adaptarse a cada estilo y personalidad. Cuanto más se entiendan y satisfagan las necesidades individuales, más feliz y productiva será la fuerza laboral.
La posibilidad de contar con elementos que se puedan adaptar a las preferencias personales tales como sillas y puestos de trabajo ajustables, equipamiento móvil, estanterías, espacio para almacenamiento, percheros, etc., tiene un impacto psicológico muy beneficioso sobre los empleados ya que hace posible el ajuste individual de los elementos del entorno. Esto permite personalizar no solo el mobiliario sino también la configuración del espacio por medio de tabiques móviles, mesas extensibles, pizarras deslizantes, etc.
Con respecto al diseño del layout, sabemos que las personas pueden obtener mejores resultados si desarrollan sus tareas dentro de un ambiente físico estimulante y motivador, pero hay que tener presente que la estimulación excesiva puede provocar estrés y reducir el rendimiento en algunas personalidades. Los extravertidos, por ejemplo, prefieren los ambientes vibrantes mientras que los introvertidos se sienten más cómodos dentro de un contexto más tranquilo. Por este motivo, los espacios ambientados con colores vivos y con música o ruidosos pueden mejorar el rendimiento de los extravertidos pero desmotivarán a los introvertidos.
La clave para facilitar el control del entorno y satisfacer las necesidades individuales sin restar soporte a las tareas de la organización, será proporcionar un layout flexible y ajustable que permita una rápida reconfiguración de acuerdo con las necesidades del momento y las preferencias personales; debe contar con un buen equilibrio entre la estimulación en los espacios de interacción y la calma en los más privados, sin olvidar la posibilidad de personalizar el ajuste del equipamiento y las variables ambientales tales como la iluminación y la temperatura.
Las investigaciones del psicólogo organizacional Craig Knight de la Universidad de Exeter, señalan que cuanto mayor es la percepción de control y autonomía para adaptar el espacio de trabajo a las preferencias individuales mayor es la sensación de bienestar psicológico de las personas y, por ende, el compromiso que asumirán.
Mirando al futuro
En el futuro, gracias al uso de sofisticados sensores que ya se utilizan en algunos dispositivos móviles (smartphones, wearables) junto con los datos provenientes de los sistemas de ocupación y de las condiciones ambientales del entorno físico, obtener la información necesaria para modificar el espacio de trabajo de acuerdo con las necesidades individuales será la norma en la mayor parte de las oficinas. Las prácticas genéricas muy pronto quedarán obsoletas.
Elegir la forma de trabajar que mejor se adapte a las necesidades y la personalidad de cada uno es más saludable y productivo que la vieja fórmula “one size fits all”. Para hacer más efectiva la personalización, hoy la tecnología permite incluir sensores dentro del equipamiento que guardan memoria de las preferencias personales, de tal forma que cada espacio o cada pieza de mobiliario que se use a lo largo del día podrá acomodarse a los gustos y elecciones previas de cada usuario: los ajustes de la silla, el grado de iluminación, la temperatura, etc.
Estos sistemas también podrían ser capaces de supervisar la postura de las personas y la cantidad de tiempo que han estado sentadas, evaluar la tensión muscular y la temperatura de la piel, y medir el nivel de dióxido de carbono para adecuar la intensidad y el color de la luz, modificar la temperatura ambiente y el flujo de aire e, incluso, añadir aromas específicos para estimular la atención o relajar.
Conclusiones
Hoy la gente espera una personalización del lugar de trabajo porque la experimenta todo el tiempo en su vida cotidiana. Para estar a la altura de los cambios y las expectativas de una fuerza laboral cada vez más diversa, las empresas deben dar respuesta a sus preferencias a la hora de desempeñar sus tareas. Las claves están en proporcionar flexibilidad, control y autonomía dentro del ambiente de trabajo.
Numerosos estudios demuestran que cuando las personas pueden trabajar en un entorno que satisface sus preferencias y necesidades, se vuelven más productivas, elevan su autoestima, se sienten más satisfechas y comprometidas con la organización, y se adaptan mejor a su espacio de trabajo, reduciendo el desgaste y los costos de rotación.
FUENTE: FM&WORKPLACES #86
Cultura organizacional reflejada en un diseño de oficina: ¿jerarquía o igualdad?
Las organizaciones verticales basadas en la jerarquía, el estatus y el control ya no parecen responder bien a la demanda de mayor agilidad que reclama el mundo actual. Así, han empezado a surgir nuevos modelos de gestión y de organización física del espacio más planos, igualitarios y flexibles, que se adaptan mejor a esta nueva coyuntura. Sin embargo, ¿sabemos realmente qué lugar ocupan las jerarquías en nuestra historia evolutiva y qué importancia tienen en la configuración de nuestra organización social y de nuestras instituciones? Minimizar las jerarquías es posible y tiene sus ventajas: pasar de un modelo basado en el poder y la verticalidad a otro basado en la responsabilidad y la comunicación. Conocer el lugar que ocupa la organización jerárquica en nuestra evolución nos ayudará a encontrar un equilibrio que contenga lo mejor de ambos mundos.
Hoy en día, las organizaciones se enfrentan a nuevos retos. Las estructuras verticales basadas en los preceptos de la jerarquía y el control ya no responden a la realidad actual que demanda mayor agilidad y cambios rápidos.
Frente a este escenario, algunas organizaciones están adoptando estrategias de gestión más horizontales que –al contrario de lo que ocurre en las compañías tradicionales, con una estructura piramidal– puedan responder con más efectividad a la complejidad y la incertidumbre actuales.
La alta exposición de empresas exitosas alejándose del tradicional orden jerárquico (Google, Zappos) ha alimentado el preconcepto binario de que las jerarquías son intrínsecamente malas y la igualdad es siempre buena. Pero lo cierto es que tanto una como otra tienen aspectos positivos y negativos. Lo importante, a la hora de pensar en la estrategia de gestión de una organización, será ver qué estructura servirá mejor a los objetivos del negocio y de las personas que la componen.
Y aunque a menudo se piensa que la igualdad es el estado natural del ser humano, nuestra historia evolutiva demuestra que la paridad no ha sido la norma. Existe evidencia que sugiere que, si bien parece agradable pensar en un contexto donde podamos estar libres de las diferencias de estatus, es muy difícil lograr ese tipo de utopía.
Las jerarquías son funcionales
Los seres humanos somos intrínsecamente jerárquicos. De hecho, las jerarquías –entendidas como las diferencias de poder y de estatus dentro de los miembros de un grupo– se pueden encontrar en prácticamente todas las comunidades humanas como una consecuencia natural de la organización familiar en la que los adultos tienen la responsabilidad de criar y enseñar a los hijos en el marco de una relación claramente asimétrica.
La investigación sobre especies sociales muestra que las jerarquías son importantes para el funcionamiento grupal y confirman que los seres humanos también tenemos una tendencia a pensar y actuar jerárquicamente que nos acompaña desde los comienzos de la civilización.
Hace unos 10.000 años, cuando la agricultura comenzó a reemplazar a la caza y la recolección, las pequeñas bandas en las que todos habían sido más o menos iguales comenzaron a dividirse en clases y surgieron líderes claros. El desarrollo urbano y la explosión demográfica provocaron la diferenciación social basada en la especialización de las labores estableciendo una jerarquía de roles y de estatus en el seno de la comunidad. Esto muestra que el objetivo de las jerarquías consiste en organizar los grupos sociales para asignar recursos limitados y definir roles. Las jerarquías sociales son muy penetrantes en las culturas humanas y parecen surgir como una tendencia natural adaptativa para beneficiar al grupo como un todo.
- ¿Jerarquía o igualdad?
Con su enfoque en la colaboración, la transparencia y la responsabilidad, es fácil valorar el atractivo que generan los sistemas de gestión planos, especialmente en un entorno corporativo donde la inteligencia y el liderazgo emocional están ganando terreno frente a las estructuras más jerárquicas. Sin embargo, no existe verdadero consenso sobre la eficacia de ambas prácticas.
Por un lado, existen investigaciones que sugieren que deshacerse de las referencias jerárquicas puede resultar negativo ya que las personas prefieren las organizaciones con jerarquía estructurada. Según estos estudios, los encuestados que describían sus propios lugares de trabajo como más jerárquicos tenían más seguridad sobre su propio rol y fueron más positivos que aquellos que trabajaban en ambientes menos jerárquicos. Pero, por otro lado, otros estudios sugieren que la cooperación es más difícil cuando existe una estructura jerárquica subyacente que entorpece la comunicación.
Para arrojar un poco de luz sobre el tema, un artículo de la Universidad de Berkeley que analiza el vasto corpus de información que existe sobre los beneficios y desventajas de las organizaciones jerárquicas frente a las planas, sostiene que los efectos de las jerarquías verticales son muy variados; algunas veces ayudan a las organizaciones a tener éxito y otras conducen al fracaso. Los hallazgos muestran que ambos modelos tienen diferentes resultados dependiendo de una serie de factores: el tipo de tarea, la capacidad del grupo para seleccionar a los líderes correctos, su efecto sobre la motivación de los miembros y los efectos sobre la coordinación del trabajo.
Para ciertos tipos de tareas simples, predecibles y rutinarias, un modelo más jerárquico conducido por un líder talentoso y capaz para tomar decisiones podría funcionar mejor. Por otro lado, las tareas más complejas, difíciles y ambiguas se beneficiarían de una estructura más plana con mayor participación de sus miembros en la toma de decisiones.
La Holacracia es un ejemplo de sistema de gestión en el que la autoridad y la toma de decisiones se distribuyen de forma horizontal en lugar de ser establecidas por una jerarquía de gestión. Estas características brindan a las empresas la posibilidad de evolucionar desde adentro para adaptarse a las cambiantes condiciones de los mercados. Zappos, compañía norteamericana que comercializa zapatos on line, es pionera en aplicar este modelo. Otras que han optado por las estructuras planas han sido Morning Star (procesa alrededor del 25% de los tomates que se venden en los Estados Unidos) y Valve (desarrolladora de videojuegos). Lejos de ser anárquica, en este tipo de organización la responsabilidad del liderazgo pertenece a los roles, no a los individuos. Sin embargo, la firma de transporte Shift abandonó la Holacracia antes del año ya que el sistema obligaba a mantener demasiadas reuniones y el proceso de toma de decisiones era ambiguo y carente de efectividad.
Una investigación que se llevó a cabo sobre organizaciones de distintas industrias que se gestionan con sistemas más jerárquicos, encontró que las jerarquías ayudan a los grupos a generar, identificar y seleccionar nuevas ideas, y a que las personas sean más innovadoras aun teniendo limitaciones claras. Los autores proporcionan tres recomendaciones para los líderes que buscan aprovechar el poder de la jerarquía y evitar sus trampas: tener una cadena de mando clara, crear una cultura basada en el desempeño y apoyar los objetivos del grupo en lugar de promover los propios intereses. De esta manera, se ayuda a los equipos a ser más innovadores y se fomenta el aprendizaje.
Conclusiones
De todo lo expuesto surge que, si bien es cierto que la eliminación de títulos y la asignación igualitaria del espacio en el ambiente de trabajo y otros símbolos de estatus promueven la igualdad y mejoran la comunicación, el compromiso y la responsabilidad, es importante que esa paridad cuente con un marco de referencia estructurado. Las organizaciones más exitosas son aquellas que logran un equilibrio entre jerarquía e igualdad para conseguir lo mejor de ambos mundos.
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FUENTE: FM&WORKPLACES #86
Diseño con tacto
Extender la mano para tocar es uno de los primeros gestos que ensayamos para reconocer el mundo. El tacto es el primer sentido que se desarrolla y el último que se pierde con la edad. Dado que la información táctil se recibe a través de la experiencia corporal de contacto, las superficies juegan un papel muy significativo en las cualidades del entorno. Así, la textura, la temperatura, el peso y la elasticidad de los materiales que se incorporan en el diseño de los espacios de trabajo –tanto en los muros y los muebles como en el pavimento– pueden adquirir relevancia propia y actuar a modo de señales, caminos, nodos, bordes y fronteras, tal como ocurre en un contexto visual. Hoy, la ciencia también está comenzando a comprender cómo los aspectos afectivos de las sensaciones táctiles pueden influir en los procesos cognitivos.
El escenario del tacto se encuentra principalmente en la piel, el más extenso de los órganos del ser humano y el asiento de las diferentes clases de receptores nerviosos que se encargan de transformar los estímulos entrantes en información susceptible de ser interpretada por el cerebro. De esta manera, podemos detectar y distinguir entre una inmensa variedad de estímulos diferentes tales como la textura, la temperatura y la elasticidad de los materiales, entre otros.
El tacto es el primer sentido que se desarrolla dentro del útero y el último que se pierde con la edad. Aun antes de nacer comenzamos a responder al tacto. A las 32 semanas de gestación, el embrión ya puede sentir y comprender la temperatura, la presión y el dolor.
Para Aristóteles, solo el tacto proporcionaba una imagen real del mundo y por eso lo consideraba el sentido fundamental del ser humano, avalado por el hecho de que extender la mano para tocar es uno de los primeros gestos que ensayamos para reconocer el entorno que nos rodea.
Cuando interactuamos con el espacio construido, la experiencia táctil es omnipresente aunque no la notemos conscientemente: al caminar sobre distintos pavimentos, apoyarnos sobre muros o muebles, abrir y cerrar puertas, o sentarnos, nuestro cuerpo evalúa las características de los materiales –¿es rugoso, cálido, áspero, suave, pesado, duro, etc.?– y reacciona ante ello.
Pero la percepción táctil puede extenderse e influir sobre la interacción social y el pensamiento. Según un estudio de la Universidad de Yale, las impresiones táctiles pueden afectar procesos cognitivos tales como la toma de decisiones. Esta investigación exploró de qué modo la experiencia táctil relacionada con objetos específicos influye sobre la cognición afectando inconscientemente nuestros juicios y decisiones. Desde la silla en la que nos sentamos hasta la calidad de las carpetas con las que trabajamos, la estimulación táctil puede guiar nuestros procesos de pensamiento. Así, se demostró que propiedades tales como el peso, la textura y la dureza influyen tanto en la formación de las impresiones sociales como en la toma de decisiones, utilizando metáforas comunes relacionadas con el sentido del tacto: el peso relacionado con la importancia, la dureza con la inflexibilidad, etc.
Las superficies juegan un papel significativo en las cualidades del entorno y conviene prestarles atención a la hora de elegir los materiales de terminación de la oficina: las diferentes texturas que estimulan nuestro sentido del tacto pueden tener efectos significativos sobre la experiencia estética, el comportamiento social, el bienestar y el confort de las personas.
Conocer los materiales
Elegir los materiales para un espacio de trabajo no solo implica cumplir con los requisitos técnicos; la apariencia del material junto con su comportamiento sensorial juegan un papel igualmente importante en el diseño. Los materiales otorgan identidad y carácter a las superficies a través de sus cualidades hápticas, entendidas como aquellas que se manifiestan a través de la exploración activa del tacto.
. Textura
Es una de las propiedades de las superficies de los materiales más ampliamente estudiadas y está relacionada con las características y la distancia entre los elementos que la constituyen. Influye en la reflexión de la luz y define la forma en que se “siente” un material: áspero, suave, liso, rugoso, etc. Por ejemplo, una textura áspera puede ser ideal en los pies mientras que las suaves son preferibles para las manos.
. Temperatura
Las sensaciones de calor y frío surgen de la interacción entre la piel y la superficie tocada. Dado que los receptores térmicos responden dentro de un rango de entre 5°C y 45°C y que la temperatura de la piel en la mano se encuentra entre 25°C y 36°C, el contacto con los objetos del entorno tiende a conducir el calor hacia afuera de la piel dando una sensación de mayor o menor frialdad.
Otra de las características de los materiales que influyen en la percepción térmica es su permeabilidad al aire y la humedad. Al contacto con la piel, un material de trama abierta dejará pasar el aire mientras que una terminación compacta e impermeable impedirá la transpiración aumentando la sensación de calor e incomodidad.
. Elasticidad
La elasticidad de un material se refiere a su deformabilidad bajo presión. Un material se considera elástico si vuelve a su forma original cuando desaparece la fuerza.
. Peso
El peso percibido de un objeto refleja su densidad y estructura. Hasta cierto punto, el peso puede percibirse cuando un objeto simplemente descansa sobre la mano. Sin embargo, la exploración activa consistente en levantar y empuñar el objeto, mejora sustancialmente la capacidad de juzgar el peso.
Diseñar con tacto
La expresión háptica de los materiales puede ayudar a reflejar la identidad y los valores de un espacio. Así, los elementos naturales tales como el algodón, el cuero y la madera se perciben como cálidos y suaves, y ayudan a crear una atmósfera relajada y en armonía con la naturaleza.
Los materiales con superficies pulimentadas y brillantes tales como la cerámica, el vidrio y los metales se perciben comúnmente como duros y fríos. Este tipo de elementos no invita a la distensión y la permanencia por lo que pueden ser usados en lugares de paso o muy transitados.
En la experiencia de diseño también es importante tener en cuenta qué lugar del cuerpo va a tocar o ser tocada por el material ya que cada parte se caracteriza por tener más o menos sensibilidad. Dado que, por ejemplo, las manos son más sensibles que los pies, las superficies en contacto con nuestras manos requerirán una textura y un material diferentes de aquellas destinadas a guiar nuestros pasos. Alvar Aalto prestó mucha atención a los materiales que tocamos. Por eso, en muchas de sus obras recubrió pasamanos y picaportes con cuero para evitar la pérdida de calor de nuestras manos al tocarlos.
Los textiles son especialmente importantes ya que suelen estar en contacto directo con el cuerpo. En un clima frío debe prestarse especial atención a las texturas y los colores cálidos mientras que en climas cálidos se prefieren las fibras naturales tales como el ratán, el algodón, y otros materiales que permiten pasar el aire y se sienten más frescos.
Las características de los materiales, tanto en los muros como en los muebles y en el pavimento, pueden adquirir relevancia propia y actuar a modo de señales, caminos, nodos, bordes y fronteras tal como se describen en un contexto visual. La experiencia de cada superficie dependerá del uso y contribuirá a crear una atmósfera en sintonía con las otras modalidades sensoriales.
Por último, conviene recordar que la experiencia háptica de los materiales que componen un espacio también influye en las percepciones y actitudes de las personas, en sus juicios y en sus decisiones. Encontrar la experiencia táctil adecuada puede ayudar a que cada ambiente (una sala de reuniones, una cafetería, una recepción) se adapte mejor a su propósito y mejore la experiencia de los usuarios.
FUENTE: FM&WORKPLACES #86
Cómo construir una cultura de Alto Rendimiento
Por Santiago Fernandez, Fundador y Ceo de Acros Training
Las personas son las que hacen la diferencia en el desempeño de una organización. Los equipos sólidos cuentan con líderes que desarrollan un conjunto de herramientas que impactan directamente sobre el rendimiento de sus colaboradores. A través de la exploración de conceptos tales como la confianza, la vulnerabilidad y el trabajo en equipo, entre otros, se pueden identificar las claves para lograr equipos de trabajo fuertes y de Alto Rendimiento. (más…)
Telefónica: Innovadoras nuevas oficinas en Quito
La empresa Telefónica Ecuador, líder en prestaciones de telefonía en el país, abrió sus nuevas oficinas en la Torre 3 del moderno complejo de edificios EkoPark –importante centro corporativo de nivel internacional en la ciudad de Quito–, en 8 plantas desarrolladas sobre una superficie de más de 9.000 m². (más…)
Tiempos modernos
En la actualidad, los Millennials, junto a los recién llegados Centennials, representan nada menos que el 59% de la población mundial. Estos jóvenes de hasta 35 años han adoptado la diversidad, la sostenibilidad, la globalización, los nuevos modelos laborales y el emprendedorismo como ninguna otra generación lo ha hecho. (más…)
Nuevas Formas de Trabajo
Por Louis Lhoest, Managing Partner Veldhoen + Company International
En la era industrial, trabajar significaba ir adonde estaba la infraestructura –el obrero iba hasta la fábrica– y luego este sistema se trasladó al trabajo de oficina. En un principio tenía sentido ya que allí estaba todo lo necesario para trabajar: la información, el equipo y la conectividad a las redes. Pero en el mundo actual, la revolución digital y la migración a La Nube han transformado la oficina corporativa: hoy es posible trabajar en cualquier momento y desde cualquier lugar. El viejo enfoque de la era analógica –reunirse en un edificio de oficinas sentados junto a otros colegas para llevar a cabo una tarea– ha quedado obsoleto. Las Nuevas Formas de Trabajo liberan a las personas de los hábitos restrictivos ayudándolas a desplegar todo su potencial al mismo tiempo que permiten a las organizaciones ser más eficientes y sustentables. (más…)
Cara y ceca de la gamificación
Con el desarrollo de la tecnología y la llegada de las nuevas generaciones al mundo del trabajo muchas cosas cambiaron en las empresas. De pronto, la vieja oficina atestada de cubículos monótonos y uniformes dio paso a un espacio abierto, informal y distendido, colmado de bares, salas de juegos, grandes sofás y colores vibrantes. Sin embargo –tal como sucedió con el open office y otras tantas tendencias–, la fórmula del juego y la diversión, hoy devenida en norma, no es infalible ni aplicable en todos los casos. Para que esta estrategia funcione, las empresas no solo deben crear espacios de trabajo que respalden su cultura y sus procesos. También hay que tener en cuenta que, cuando la diversión se convierte en obligación, la respuesta puede ser tan variada como la diversidad humana: desde la aceptación y el entusiasmo hasta la indiferencia y la incomodidad. (más…)
Nuevas creativas oficinas de GroupM en Bogotá
GroupM es el mayor grupo de agencias de medios del mundo. Creada en 2003 por WPP Group para servir como empresa matriz de sus agencias, la compañía incluye a Mindshare, Mediacom y MEC. Para el desarrollo de sus nuevas oficinas en Colombia, llevadas a cabo íntegramente por Arquitectura e Interiores, GroupM buscó reunir en un mismo edificio tanto su sede financiera como las tres agencias y el hub de interacción a fin de poder recibir cómodamente a los medios y a los clientes, al mismo tiempo que brinda a sus empleados un espacio de trabajo estimulante y creativo dentro de un nuevo modelo de oficina abierta con profusión de espacios colaborativos.
Para llevar adelante este emprendimiento se seleccionó un edificio de 6 plantas situado en una zona de gran desarrollo comercial y empresarial de Bogotá. Su ubicación en esquina lo coloca como un hito que lo hace sobresalir y destacarse dentro del sector.
Dado que cada agencia debía instalarse en un piso diferente, el objetivo principal del proyecto consistió en crear un concepto cuya personalidad pudiera evolucionar a lo largo de cada planta, proporcionando un diseño único a cada agencia sin perder la percepción global de GroupM como empresa.
Por consiguiente, el mayor desafío residió en definir una configuración física que funcionara para todas las plantas y que, al mismo tiempo, permitiera proyectar la personalidad de las agencias y las actividades de cada piso. Esto fue posible gracias a la inclusión de una suerte de túnel diseñado para dar cabida a los espacios de colaboración en el centro de la planta. Salas de reunión, cabinas telefónicas, áreas de colaboración, los espacios cerrados se ubicaron hacia el centro de la planta mientras que las estaciones de trabajo se ubicaron sobre el perímetro para beneficiarse con la iluminación natural.
A medida que avanzaba el proyecto, cada uno de estos ámbitos fue tomando un sello original que permitió ofrecer una experiencia distintiva a cada una de las agencias.
En el primer piso se ubicaron la recepción junto con las salas de juntas múltiples, de uso común. Este nivel hace las veces de “filtro” antes de dar entrada a cada una de las agencias. En el segundo piso se encuentra la sede financiera, la cual ofrece al visitante una atmósfera agradable y distendida a través de sus texturas e ilustraciones inspiradas en la playa. En el tercer nivel se ubicaron salas de reunión para uso común de todas las agencias las cuales llevan el nombre de los creativos más influyentes de la historia, y se dedicó un homenaje especial a The Beatles a través de una gran profusión de imágenes del legendario grupo británico.
La agencia de medios MEC se sitúa en el cuarto piso, dentro de un ambiente ecléctico que recrea elementos significativos de su marca corporativa. Desde el quinto piso, el hub de interacción brinda soporte a las agencias a través de un túnel que atraviesa la historia de la comunicación, desde el teléfono de Alexander Graham Bell en 1800 hasta la era de la convergencia en la actualidad. En el sexto piso se encuentra Mediacom, agencia de medios que invita a la creatividad dentro de un ámbito que rescata la atmósfera de un bosque a lo largo del espacio central. Mindshare se encuentra en el séptimo piso, donde recibe a sus visitantes en un ambiente diseñado por sus propios empleados que refleja el pensamiento original, lema de la empresa. Finalmente, el último nivel está destinado al descanso y a la interacción de todos los empleados de GroupM dentro de un espacio que cuenta con una amplia terraza y amplias vistas a los cerros orientales.
Otra de las características destacables de este emprendimiento fue la incorporación de elementos de oficina no tradicionales, la inclusión de artistas de graffiti dentro de un proyecto de diseño de interiores y el trabajo colectivo de arte desarrollado por los empleados de la empresa. Este trabajo de colaboración entre los empleados y los artistas otorgó a las nuevas oficinas de GroupM un gran sentido de pertenencia y originalidad.
Ficha técnica
Cliente: GroupM.
Ubicación: Carrera 19 #89-21, Bogotá, Colombia.
Superficie: 2.785 m2.
Plazo de ejecución: 4 meses.
Año de ejecución: 2013.
Proyecto y dirección de obra: AEI – Arquitectura e Interiores.
Ejecución de obras generales: AEI – Arquitectura e Interiores.
Dirección general: Arq. Marta Gallo.
Dirección de proyecto: Arq. Néstor Peña.
Coordinación comercial: Arq. Marta Gallo.
Gerente de proyecto: Henry Tarazona.
Documentación de proyecto: AEI – Arquitectura e Interiores.
Dirección de obra: Jorge Pedreros.
Arquitectos diseñadores: Laura Fajardo / Silvana Villalba.
Arquitectos constructores: Laura Prieto / Silvana Villalba.
Fotos: Juan Fernando Castro.
FUENTE: FM&WORKPLACES #65
La nueva cultura del trabajo intraemprendedor
Por Pedro Rivadeneira
Los nuevos espacios de trabajo flexibles que buscan promover la movilidad, la innovación y la productividad deben diseñarse para estar al servicio de la cultura organizacional, la cual no siempre está preparada para recibir estas transformaciones y puede requerir cambios importantes para funcionar adecuadamente. Si esto no es tenido en cuenta se corre el riesgo de que los usuarios no se “apropien” de este nuevo espacio y de que el proyecto fracase. Por eso es importante no perder de vista que el diseño de los espacios debe ser parte de una concepción mucho mayor, que incluya las particularidades inherentes a las nuevas culturas del trabajo. Pero, ¿en qué cultura estamos? ¿cuáles son sus valores? En la charla que brindó en Worktech Chile, Pedro Rivadeneira nos ayudó a comprender cuáles son los aspectos que definen la actual cultura del trabajo.
Pedro Rivadeneira, psicólogo organizacional y CEO de la consultora SocialLab, comenzó su exposición haciendo un análisis del tono que ha caracterizado los últimos 40 años del mercado laboral en Chile el cual, en términos generales, puede hacerse extensivo al resto de los países de la región.
Para poner en perspectiva esta situación, Rivadeneira nos invitó a examinar la cultura del trabajo propia de los países latinoamericanos -tradicionalmente católica- desde el modelo anglosajón y protestante, a fin de descubrir cuáles son los valores que se han instalado desde la niñez a nivel del aprendizaje. En nuestra región se puede constatar que valores tales como la obediencia tienden a preponderar por sobre la independencia, el trabajo duro, la determinación y la perseverancia, más propios de los países anglosajones.
Dentro de ese contexto, acotó Rivadeneira, se puede decir que a comienzos de los 70 Latinoamérica estaba instalada dentro de un modelo asistencialista y benefactor, con una cultura del trabajo basada en una dialéctica cuyo eje central descansaba en la figura del “explotador-explotado”. Este modelo se fundamentaba en la desconfianza, la infantilización, la escasez, la sobreprotección y la ausencia de riesgo.
Esta cultura de la desconfianza es muy potente en Latinoamérica y está muy instalada dentro de las organizaciones. Se basa en el principio de “el ojo del amo engorda el ganado” y puede representar un escollo muy importante al momento de instalar nuevos modelos de trabajo flexible.
Durante las últimas décadas en Chile (desde los 70 hasta 2013) y luego del golpe militar -señaló Rivadeneira-, se ha ido migrando desde este modelo asistencialista y benefactor hacia otro más neoliberal, dentro del cual cada uno se hace cargo de su vida, y en el que priman los proyectos individuales por sobre los colectivos.
La transformación de la cultura del trabajo
Uno de los factores que actualmente está empujando la transformación de la cultura del trabajo dentro de las organizaciones, señaló, es la convivencia de tres grandes grupos generacionales bajo el mismo techo:
- Los Baby Boomers, que representan el 20% de la fuerza laboral, tienen hoy entre 50 y 70 años. Están orientados hacia la dependencia laboral, la seguridad y la jubilación.
- La Generación X, el 60% de la fuerza laboral, cuyos representantes tienen entre 35 y 50 años, y están orientados hacia el consumo, el individualismo y la autonomía.
- La Generación Y (Millenials), representa el 20% de los empleados. Tienen entre 20 y 35 años, están orientados hacia la cooperación, la diversidad, la flexibilidad, la participación y la tecnología (son los nativos digitales).
Esto está teniendo un gran impacto dentro de las empresas y el desafío consistirá en ver cómo se adecuan las organizaciones para generar una buena convivencia.
A partir de la década del 90, otro factor que ha impactado con fuerza en la cultura del trabajo -señaló Rivadeneira- es la llegada de las TICs y de Internet. Este hecho se ha convertido en una bisagra que ha instalado nuevas formas de entender el trabajo. En este sentido, el arribo de la Generación Y ha sido decisivo ya que este grupo tiene aptitudes, expectativas y proyectos de vida muy diferentes a los de los otros segmentos etarios dentro de la organización.
Un zoom a la Generación Y
A fin de determinar cuáles son las culturas más innovadoras y si verdaderamente existe un ecosistema que permita favorecer la innovación dentro de las empresas, Pedro Rivadeneira presentó un estudio que ha desarrollado junto con la Universidad del Desarrollo y MMC Consultores. A partir de los datos recogidos se confeccionó un Ranking de Culturas Creativas Corporativas (C3) donde se expusieron las características que presenta la Generación Y dentro de las empresas. El Ranking C3 encuestó a 3.014 empleados en 15 empresas locales de los cuales el 38% (1.115 empleados) está compuesto por jóvenes de entre 18 y 35 años. Estos son algunos de los resultados que arrojó el estudio:
- Aportan más ideas para la empresa. Las ideas creativas son la base de cualquier innovación. En ese sentido, la Generación Y propone un 46% más de ideas que el grupo etario de los Baby Boomers. Sin embargo, aún se encuentra muy lejos de la realidad de otros países tales como los EE.UU. o Japón.
- Les falta autonomía. La autonomía es un componente fundamental dentro de una cultura de la innovación. Los integrantes de la Generación Y sienten que les falta autonomía. Para ello es indispensable fortalecer la confianza y las capacidades de este grupo al mismo tiempo que se flexibilizan los procesos de la organización.
La Generación Y presenta entre 5 y 12 puntos menos de autonomía que los otros grupos etarios y el 40% de los jóvenes declara que, casi siempre o con mucha frecuencia, los procesos y estructuras de su empresa son demasiado rígidos.
- Sienten menos motivación y compromiso. El trabajo desafiante se encuentra en la base de los procesos de innovación. Está demostrado que la innovación intrínseca es fundamental para la retención de los jóvenes talentos de la Generación Y. El 58% de estos jóvenes declara que, a veces o frecuentemente, no se siente entusiasmado con su trabajo.
- Demandan mayor plasticidad laboral y teletrabajo. Una de las exigencias de las Generaciones X e Y es la plasticidad laboral y el teletrabajo. El 80% de los jóvenes de la Generación Y señala que quiere trabajar fuera de la oficia algunas horas o días de la semana, siendo que solamente el 2,9% lo puede hacer actualmente.
En este punto es importante distinguir entre la plasticidad y la flexibilidad laboral, aclara Rivadeneira. La flexibilidad laboral está asociada con la precarización del empleo. En Chile, aclara, se han generado cerca de 850.000 puestos de trabajo de los cuales el 46% puede estar en un estado de precarización. Por lo tanto, es importante que las empresas presten atención a aquellos segmentos que deben ser securizados y otorgar mayor libertad (aunque con mayor riesgo) a los trabajadores que deben trabajar con autonomía.
El papel de la Generación Y en el intraemprendimiento corporativo
¿Cuáles son las estrategias que pueden implementar las empresas para dar cabida a la Generación Y? Las organizaciones que quieran captar y retener este talento joven deberán generar ecosistemas que faciliten la innovación al mismo tiempo que den cabida a las nuevas formas de trabajo que quieren instalar, aseguró Rivadeneira. Para convertirse en un catalizador de la innovación es necesario comprender claramente el fenómeno del intraemprendimiento, añadió. Con este concepto se facilita que el capital humano con el que cuenta la empresa genere proyectos que le otorguen sentido, motivación y compromiso al trabajo.
Ser intraemprendedor significa comportarse como emprendedor trabajando dentro de una empresa, donde una o más personas son responsables directas de transformar una idea en un nuevo negocio.
El intraemprendedor, surgido del segmento de gente joven que está ingresando en el mercado laboral, puede ser un creador o un inventor, pero es siempre una persona proactiva que encuentra los medios para convertir una idea en una realidad rentable. Suelen ser entusiastas, creativos, proactivos y con un espíritu resolutivo, capaces de generar y gestionar ideas y de crear productos y/o servicios desde su posición en la empresa. El emprendedor interno asume su trabajo como si fuera propio, aportando ideas y mucha energía. Este tipo de colaboradores son empresarios en potencia a pesar de que deciden desarrollar sus proyectos dentro y a través de la organización a la que pertenecen. Por todos estos motivos el intraemprendedor es muy valorado en las corporaciones y, aunque no es simple gerenciarlos, tampoco conviene prescindir de su riquísimo aporte.
La cultura de una empresa emprendedora debe abarcar algunos aspectos fundamentales para promover la innovación tales como la orientación al mercado, el respeto por el individuo y la diversidad, alentar los procesos de ideas que vienen de abajo hacia arriba, tolerancia a los fracasos, compartir conocimiento, estímulo de redes informales, equipos interdisciplinarios, horizontes de largo plazo, etc. El diseño del espacio de trabajo es muy importante para promover la innovación y la creatividad, pero de nada sirve si no se encuentra en sintonía con una cultura organizacional igualmente abierta.
Algunos modelos dentro de los cuales opera el intraemprendimiento:
- Facilitador: la compañía proporciona financiamiento y atención de los altos ejecutivos para futuros proyectos.
- Oportunista: la compañía no promueve deliberadamente el intraemprendimiento. Los recursos dependen de las circunstancias.
- Productor: la compañía dispone de un equipo dedicado de forma integral.
- Promotor: la compañía predica el intraemprendimiento pero los recursos los deben aportar las unidades.
En conclusión
En general, todos los beneficios de la organización en los últimos años han ido migrando desde el modelo asistencialista -basado en la protección, los sueldos, los bonos, la jubilación, etc. como símbolos del bienestar- hacia otros modelos donde ese bienestar se traduce en una mayor calidad de vida, de satisfacción, flexibilidad y plasticidad laboral, de espacios de trabajo innovadores y colaborativos, etc.
Los espacios de trabajo flexibles están al servicio de una concepción, una cultura y un ecosistema organizacional. Si esto no es tenido en cuenta se corre el riesgo de que los usuarios no se “apropien” de este nuevo espacio. Para tener éxito, los nuevos espacios de trabajo deben estar profundamente articulados con los actuales modelos culturales de plasticidad laboral. El diseño del espacio debe ser parte de una concepción mucho mayor que abarca esta nueva cultura del trabajo.
*Pedro Rivadeneira es psicólogo organizacional, pionero de la investigación, la creación, el diseño, la gestión y la ejecución de proyectos de Internet, de recursos humanos a distancia y de medios sociales en Chile. Es CEO de la consultora SocialLab.
FUENTE: FM&WORKPLACES #65
