Workplace Trends

La mayor parte de la gente pasa más de 40 horas semanales en la oficina, por lo que el efecto que el entorno construido tiene sobre el bienestar se ha vuelto cada vez más estratégico. En este escenario, el Estándar de Construcción WELL emerge como un nuevo paradigma que pone a las personas en el centro del proceso; abarca el diseño, la construcción y la operación de los edificios, integrando el entorno construido con el bienestar de sus ocupantes. El resultado: entornos más saludables y trabajadores más felices y productivos.

Las investigaciones de las últimas décadas han despejado toda duda sobre el efecto que tiene el entorno construido sobre la salud y el bienestar de las personas. En la actual economía del conocimiento, en la que el éxito de una empresa depende cada vez más de la satisfacción y la calidad de vida de sus trabajadores, resulta fundamental contar con herramientas que ayuden a promover el bienestar y, por lo tanto, la productividad de los empleados.

Luego de varios años de rigurosos estudios en colaboración con los principales profesionales de la industria, nace WELL: un sistema que promueve las mejores prácticas de diseño y construcción orientado a medir, certificar y monitorear de qué manera influyen la operación y las características de los edificios sobre la salud y el bienestar de las personas. Se trata de un enfoque integrador basado en una revisión exhaustiva de las investigaciones existentes que apunta a transformar los entornos en los que vivimos y trabajamos en promotores de la salud y el bienestar .

Junto con las mejores prácticas de diseño y construcción también se implementan estrategias, programas y tecnologías diseñadas especialmente para fomentar un estilo de vida más saludable, más activo y con menos exposición a productos químicos y contaminantes dañinos, mejorando la nutrición, el estado físico, el estado de ánimo, los patrones de sueño y el desempeño. Y dado que la investigación demuestra que el bienestar puede ser una experiencia muy subjetiva, el Estándar WELL está diseñado para satisfacer tanto los requerimientos comunes de todos los usuarios del edificio como las diversas necesidades individuales.

Investigaciones recientes confirman que este nuevo enfoque permite un aumento de la productividad del 83% mientras que el impacto positivo de los espacios con certificación WELL sobre el rendimiento de la empresa alcanza el 94% de los encuestados. La razón es sencilla: una fuerza de trabajo saludable y feliz es un fuerza de trabajo más productiva, comprometida y eficiente.

EL ESTÁNDAR DE CONSTRUCCIÓN WELL

El Estándar Constructivo WELL fue creado por Delos Living LLC y es dirigido y administrado por el International WELL Building Institute (IWBI). El Estándar es certificado por terceros a través de la colaboración de IWBI con el Green Building Certification Institute (GBCI), el organismo de certificación para el Sistema LEED. A partir de 2018 está disponible la versión 2 que, como su predecesora, sigue estando sustentada en los últimos conocimientos científicos y médicos pero es más accesible, más adaptable y más equitativa.

WELL otorga certificaciones en distintos niveles (Core & Shell, Plata, Oro y Platino), y está organizado en 10 categorías de bienestar llamadas “conceptos básicos”, los cuales contienen múltiples características destinadas a abordar aspectos puntuales de la salud con requisitos específicos que se deben cumplir.

Las características WELL se clasifican como “Precondiciones” u “Optimizaciones”. Las Precondiciones son necesarias para todos los niveles mientras que las Optimizaciones son características adicionales, cierto porcentaje de las cuales se debe lograr dependiendo del grado de certificación que se busque alcanzar.

Si bien la certificación es aplicable tanto a edificios como a interiores de oficinas, ya sean nuevos o existentes, los edificios nuevos son los que presentan más posibilidades para implementar una mayor cantidad de características WELL porque, ya desde el comienzo, pueden abordar la totalidad del diseño, la construcción y la operación.

El nivel Core & Shell es viable para aquellas oficinas que buscan implementar las características WELL en todo el edificio. Incluye la estructura, la ubicación de las aberturas y los tipos de vidrios, las proporciones, los sistemas de calefacción, ventilación y refrigeración, y la calidad del agua. Además, considera la ubicación del sitio en relación con las comodidades y las oportunidades de bienestar que brinda. Este cumplimiento no es una certificación: es una verificación que se hace una sola vez y que contribuirá a la simplificación de las solicitudes de certificación WELL para interiores nuevos y existentes.

La certificación WELL para edificios o interiores nuevos y existentes es válida por tres años. Durante este período se presentan datos anuales de desempeño para las características que así lo requieren: encuestas de post ocupación, prueba de mantenimiento (registros de cronograma de limpieza y sustitución de filtros de aire, etc.) y medición de parámetros medioambientales (calidad del aire y el agua, etc.).

Pero WELL también permite soluciones alternativas e innovadoras que ayuden a satisfacer cualquiera de los requisitos planteados en el Estándar, siempre y cuando cumplan con el objetivo del requisito y cuenten con el respaldo de investigaciones científicas apropiadas. Esto posibilita desarrollar estrategias únicas para crear un ambiente saludable.

LOS 10 CONCEPTOS BÁSICOS

La calidad del aire interior es fundamental para la salud. La contaminación atmosférica del exterior, los gases que desprenden los materiales en el interior del edificio y la proliferación de microorganismos patógenos son las principales causas de su degradación. Todo esto contribuye a la aparición de riesgos para la salud tales como asma, alergias y otras enfermedades de las vías aéreas superiores.

La eliminación de las fuentes de contaminación, una ventilación adecuada, el control de la humedad y el filtrado del aire son algunas de las estrategias que establece WELL para lograr una alta calidad del aire interior.

Un estudio de las Universidades de Harvard y Syracuse encontró que en espacios con mejores niveles de ventilación, CO2 y compuestos orgánicos volátiles, el rendimiento cognitivo de sus ocupantes mejoró entre un 61% y un 101%  en comparación con los entornos tradicionales de control.

El 65% del cuerpo humano está compuesto por agua, un elemento esencial en la homeostasis interna. Reponer este vital fluido es fundamental para compensar las pérdidas por respiración, transpiración y excreción. Estar deshidratado en solo un 2% afecta el desempeño de las tareas que requieren atención, psicomotricidad y habilidades de memoria inmediata, así como la evaluación del estado subjetivo.

La contaminación del agua debida a la presencia de sustancias tóxicas, e incluso de cloro y otros productos que comúnmente se le añaden para potabilizarla, puede producir efectos indeseados sobre la salud. El objetivo de WELL es reducir los riesgos debidos a la contaminación a través de un mejor mantenimiento y gestión de la calidad del agua junto con la promoción de un nivel de hidratación adecuado en los usuarios del edificio.

La nutrición desempeña un papel fundamental en el mantenimiento de la salud, el control del peso y la prevención de enfermedades. La OMS ubica el sobrepeso y la obesidad en el 5° puesto como factor de riesgo de mortalidad ya que aumentan la probabilidad de padecer enfermedades cardiovasculares, diabetes y cáncer.

Durante la jornada laboral, el ritmo de trabajo y los horarios extensos favorecen las comidas al paso y el consumo de snacks poco saludables. Es importante que los trabajadores tengan acceso a alimentos saludables tales como frutas y verduras frescas, y que se reduzca la comercialización y disponibilidad de aquellos que no lo son. Las personas con hábitos de alimentación poco saludables tienen un 66% más de probabilidades de experimentar una pérdida de productividad que aquellos con una dieta equilibrada. WELL requiere que los trabajadores puedan disponer de alimentos y bebidas frescos y saludables, limita los ingredientes perjudiciales y fomenta los buenos hábitos alimenticios.

Además de facilitar la visión, la luz influye en el ciclo circadiano del organismo. Muchos procesos fisiológicos tales como la digestión y el sueño están regulados por hormonas involucradas en este ciclo. Por este motivo, la luz natural es particularmente importante teniendo en cuenta el papel que desempeña en el sueño, cuyo desorden se asocia con un mayor riesgo de diabetes, obesidad, depresión, enfermedades cardiovasculares y accidentes cerebrovasculares.

Dado que la gente pasa gran parte de su día en ambientes interiores, el Estándar WELL ofrece pautas de iluminación para mantener los ciclos naturales bien sincronizados teniendo en cuenta tanto la temperatura de la luz como los deslumbramientos, y asegurando al máximo el aprovechamiento de la luz del sol. En aquellos entornos donde la luz natural es la principal fuente de iluminación, las personas experimentan una gran mejora en la productividad, el rendimiento y el bienestar general.

La OMS identifica la inactividad física como el 4° factor de riesgo de mortalidad. Para ayudar a promover un estilo de vida más activo y saludable, WELL promueve la integración de la actividad física en las labores cotidianas, propicia un estilo de vida más dinámico y desalienta los comportamientos sedentarios. Así se disminuye el riesgo de padecer diabetes, síndrome metabólico, obesidad, enfermedades cardíacas, cáncer de mama y de colon, etc. Moverse dentro de la oficina e interactuar con otros colaboradores nos mantiene en movimiento al mismo tiempo que ayuda a crear conexiones y apoya la innovación y la creatividad.

El confort térmico –definido como “el estado mental que expresa satisfacción con el entorno térmico y se valora mediante una evaluación subjetiva“– desempeña un papel muy importante en la forma en que experimentamos los espacios que habitamos. Hay investigaciones que indican que los empleados tienen un rendimiento un 6% menor cuando la oficina está sobrecalentada y 4% más pobre cuando la oficina está fría.

Dado que el confort térmico depende tanto de variables físicas como de factores psicológicos, no todas las personas estarán igualmente cómodas bajo las mismas condiciones. WELL adopta un enfoque integral del control térmico al mismo tiempo que proporciona estrategias para abordar los problemas individuales.

Las encuestas muestran que los problemas acústicos en la oficina son la principal fuente de insatisfacción y de las distracciones de los empleados con la consiguiente pérdida de productividad. Se estima que, en promedio, una persona sufre una interrupción cada 3 minutos y que tarda otros 23 minutos en retomar la tarea. El objetivo, entonces, será lograr un acondicionamiento acústico tal que permita mejorar la interacción social y la colaboración al mismo tiempo que aumenta la satisfacción y la productividad.

La estrategia WELL sobre el ruido tiene como objetivo reforzar la salud y el bienestar de las personas a través de la identificación de los parámetros de confort acústico que dan forma a las experiencias de los ocupantes dentro del entorno construido a fin de mejorar su salud y bienestar.

Los materiales y productos de construcción presentes en los espacios que habitamos suelen tener una vida útil muy larga, lo que hace que el impacto de su composición química en la calidad del aire interior sea significativo. Los compuestos orgánicos volátiles (COV) presentes en aislamientos, pinturas, recubrimientos, adhesivos, muebles y productos de madera, junto con el amianto, los metales pesados y los bifenilos policlorados (PCB), entre otros, tienen un amplio rango de efectos perjudiciales en la salud.

El objetivo de WELL es reducir la exposición a los componentes peligrosos de algunos materiales de construcción mediante la restricción o eliminación de aquellos compuestos o productos de reconocida toxicidad y su reemplazo por otros más seguros.

El cuerpo y la mente son un todo orgánico cuya inadecuada interacción puede dar lugar a un sinnúmero de trastornos que van desde el estrés crónico y la ansiedad hasta enfermedades cardiovasculares, trastornos gastrointestinales y afecciones de la piel tales como el acné y la psoriasis.

WELL identifica las estrategias que se pueden instrumentar para mejorar el estado de ánimo, el sueño y los niveles de estrés junto con el bienestar psicosocial de los trabajadores a fin de mejorar su salud cognitiva y emocional.

Además de implementar políticas y programas orientados a crear entornos saludables y equitativos para el bienestar de los empleados, las organizaciones deben cuidar que los edificios sean inclusivos, accesibles y seguros para todos. Incorporar principios de Diseño Universal que incluyan a las personas con capacidades diversas y distintos tipos de movilidad anima a que todos, sin distinción, usen el espacio.

El objetivo de WELL es apoyar el acceso a la atención médica esencial, la promoción de la salud en el lugar de trabajo y las facilidades para la maternidad y la paternidad, al mismo tiempo que ayuda a construir una comunidad inclusiva e integrada a través de la equidad, el compromiso y el diseño accesible.

¿POR QUÉ WELL?

Dado que el 90% del tiempo lo pasamos en espacios interiores, es importante cuidar la calidad del entorno construido porque puede afectar el bienestar de los ocupantes y comprometer su rendimiento. Y teniendo en cuenta que los costos de personal representan una gran parte de los gastos que debe afrontar una empresa, cualquier cambio orientado a mejorar el bienestar y la calidad de vida de los empleados puede influir enormemente sobre la productividad y, por ende, sobre los resultados de la organización.

En la actualidad, muchas empresas comienzan a tomar conciencia de esto al mismo tiempo que crece la preocupación por garantizar que las necesidades humanas sean una consideración fundamental en el espacio de trabajo; el diseño centrado en las personas se está convirtiendo en una tendencia que cobra cada vez más fuerza.

Algunos estudios muestran que las empresas que priorizan el compromiso y el bienestar de su plantel obtienen un desempeño 10% superior con respecto a las que no lo hacen. Esto significa que la adopción de un enfoque centrado en las personas puede proporcionar ahorros y aumento en las ganancias al mismo tiempo que promueve una fuerza de trabajo saludable, más productiva, comprometida y eficiente.

Las oficinas que cumplen con el Estándar WELL ayudan a las empresas a disminuir el ausentismo, a atraer y retener a los mejores empleados, a crear valor de marca y a mejorar la satisfacción y la productividad de los colaboradores promoviendo su salud y bienestar.

FUENTE: FM&WORKPLACES #89

El bienestar en la oficina es una tendencia que crece día a día. Dado que la gente es el principal activo de las empresas y que los gastos de personal representan alrededor del 90% de los costos operativos, la necesidad de contar con una fuerza de trabajo saludable resulta ineludible. El entorno construido cuenta con un enorme potencial para promover activamente el bienestar. La clave para lograrlo es comprender cuáles son las verdaderas necesidades de las personas y cuáles las condiciones que favorecen el desarrollo de todo su potencial.

Desde la aparición de los primeros hombres sobre la Tierra millones de años atrás, el desarrollo humano fue progresando de manera gradual y lineal. Pero hace alrededor de 200 años, la Revolución Industrial comenzó a transformar los modelos productivos y la curva comenzó a acelerarse.

Impulsadas por una serie de factores (el explosivo desarrollo de las tecnologías de la información y la comunicación, la globalización, los cambios demográficos, etc.), tanto las formas de trabajar como el el espacio de trabajo comenzaron a experimentar importantes transformaciones. Hoy, en el siglo XXI, las personas ya no somos máquinas dentro de un gran engranaje productivo; somos los actores de la nueva economía del conocimiento.

Este cambio plantea un nuevo paradigma. Dado que hoy el trabajo se vincula más con la capacidad de las personas para la creatividad y la innovación, el concepto de bienestar ha comenzado a cobrar una enorme importancia y a transformarse en una tendencia cada vez más extendida: un empleado más saludable es un empleado más feliz y también más productivo.

Es por esto que las empresas se están interesando en adoptar y promover estrategias que promueven el bienestar para sus colaboradores; no solo ayudan a reducir los costos relacionados con la atención médica y los días de ausentismo por enfermedad sino que también mejoran el compromiso, la productividad y la retención de los empleados.

QUÉ ES EL BIENESTAR

El bienestar es un concepto elusivo. Podemos decir que forma parte de las definiciones de felicidad y de salud pero, ¿en qué consiste realmente? Lo que sabemos con seguridad es que se caracteriza por ser un concepto multidimensional que varía según el individuo y la cultura.

De acuerdo con la Organización Mundial de la Salud, el bienestar existe en dos dimensiones (una subjetiva y otra objetiva) que comprenden tanto la experiencia individual como las normas y los valores sociales vigentes. Esto abarcaría tanto la salud física y mental, el trabajo, las relaciones sociales, los entornos construido y natural, la seguridad, el compromiso y el equilibrio entre trabajo y vida personal, como el estado psicológico y afectivo del individuo. Según esta visión, el bienestar se encontraría en la intersección entre la realidad física, psicológica y social de las personas, en equilibrio con todos los agentes que intervienen en la vida.

Según afirma el neurocientífico Antonio Damasio, los mecanismos de regulación de la vida no apuntan a un estado de equilibrio neutro sino que sus esfuerzos están dirigidos a proporcionar un estado vital mejor que neutro, al que habitualmente identificamos como “bienestar”. El intento sostenido por alcanzar ese estado (tanto en el plano fisiológico como en el psicosocial y el ambiental) es una parte profunda y determinante de nuestra existencia.

Pero este equilibrio entre el individuo y su entorno es un fenómeno dinámico. Actualmente, tanto el ambiente físico como el social están en continuo cambio y el hombre –actor fundamental de estas transformaciones– se ha convertido en la principal causa de los problemas que padece. A diferencia de lo que ocurría en los albores del Homo sapiens, ya no se trata de adaptarnos al ambiente sino de intervenir el propio ambiente para alcanzar un mayor grado de bienestar.

LA PERSPECTIVA BIOLÓGICA

Para comprender cuáles son las necesidades humanas de bienestar desde una perspectiva más amplia, es esencial tener en cuenta nuestra historia biológica.

Según el biólogo Stephen Boyden, investigador de la Universidad de Cambridge y del Instituto Pasteur, la especie humana evolucionó en un entorno muy diferente a las condiciones urbanas modernas, y fue este ambiente evolutivo primitivo el que determinó, a través de la selección natural, las características innatas de la especie. Las condiciones de este entorno habrían favorecido unos procesos mentales y fisiológicos adecuados para asegurar la supervivencia y una reproducción exitosa. Pero, aunque hoy en día los seres humanos no dependemos de este entorno para la supervivencia,  estas características representan un objetivo muy deseable en términos de bienestar.

Boyden afirma que cuando las condiciones de vida se desvían de las que prevalecían en el entorno en el que evolucionó el Homo sapiens, hay probabilidades de que el individuo esté menos adaptado a la nueva situación y presente un “desajuste filogenético”. Esto permite sospechar que cualquier desviación de las condiciones primitivas de vida podría ser la causa de un trastorno fisiológico o de comportamiento.

Boyden también distingue entre “necesidades de supervivencia” y “necesidades de bienestar”. Las necesidades de supervivencia se relacionan con aspectos del entorno que afectan directamente a la salud humana en términos fisiológicos, tales como la calidad del aire y el agua, la ausencia de toxinas y la oportunidad de descansar y dormir. Las necesidades de bienestar, por otro lado, están relacionadas con la calidad de vida y la salud psicológica. Cuando no es posible satisfacer las necesidades de supervivencia se puede llegar a una enfermedad grave o, incluso, a la muerte; la falta de satisfacción de las necesidades de bienestar produce inadaptación psicosocial y enfermedades relacionadas con el estrés.

La rapidez con la que han sucedido los cambios ambientales en relación con la escala evolutiva del hombre, ha llevado a un desajuste entre sus necesidades biológicas y su estilo de vida que sería el responsable de enfermedades tales como la obesidad, algunas dolencias cardiovasculares, las alergias, algunas formas de depresión, el estrés crónico, etc. El desajuste filogenético afecta cada vez más a los humanos modernos.

Por otra parte, el biólogo evolucionista Edward O. Wilson coincide con esta perspectiva. En 1984 elaboró la hipótesis de la biofilia y la definió como un sentido innato de conexión con la naturaleza, esencial para especies como la nuestra cuya supervivencia depende de su relación con el ambiente. Esta tendencia comprende un conjunto de instintos básicos que estaría enraizado en nuestra biología y cuyo desarrollo se vio favorecido para facilitar la relación con el entorno en una era en que la interacción entre los humanos y el mundo natural era directa y frecuente.

Wilson también plantea que los seres humanos nos adecuamos a un principio básico de la evolución de los seres vivos: todas las especies prefieren el ambiente en el que sus genes fueron ensamblados y gravitan hacia él. Este proceso se denomina “selección de hábitat” y explicaría por qué, en el caso de los seres humanos, cuando hablamos de contacto con la naturaleza nuestras preferencias se acomodan mejor al paisaje de la sabana, el ambiente donde aparecieron los primeros homínidos hace más de 2 millones de años.

En consecuencia, para promover la salud y el bienestar de las personas, las condiciones prevalecientes en su entorno deberán estar en sintonía con las necesidades de salud física y psicosocial determinadas biológicamente por nuestra especie.

LOS FACTORES DE BIENESTAR EN LA OFICINA

No existen los espacios neutrales. Los lugares que creamos pueden promover el bienestar pero también son capaces de deteriorar nuestro desenvolvimiento. Y dado que desde hace 200 años pasamos aproximadamente el 90% de nuestro tiempo en espacios interiores, resultan de trascendental importancia las características de los entornos donde vivimos, estudiamos y trabajamos.

En las últimas décadas comenzaron a gestarse importantes transformaciones tanto en las formas de trabajar como en el espacio de trabajo. La rapidez con la que han sucedido estos cambios ha llevado a un desajuste entre las necesidades de las personas y su estilo de vida. No es de sorprender, entonces, que entre las características que parecen representar mejor a la oficina moderna predominen los trastornos derivados del estrés y de la inactividad física, fenómenos ocasionados por un diseño que distanció al ser humano de la naturaleza como logro del progreso.

Estudios de diversos campos sugieren que, a través de la implementación de una amplia gama de estrategias de diseño que promueven conductas y elecciones saludables, se puede mejorar el bienestar de las personas. Estas intervenciones suelen abordar condiciones tales como el confort acústico y térmico, la calidad del aire interior, la biofilia, la densidad de ocupación, la ergonomía, la disposición de la iluminación, la calidad del agua, la alimentación saludable, la promoción de la actividad física, etc. Los resultados de estas intervenciones sugieren que no solo tienen el potencial de mejorar la salud de los empleados sino que también mejoran el rendimiento del negocio mediante el aumento de la productividad y la reducción del ausentismo.

Al mismo tiempo existen factores moduladores de la experiencia de bienestar que Stephen Boyden denomina “estresores” y “mejoradores”. Los estresores son experiencias que causan ansiedad y que, si son excesivas y persistentes, pueden interferir negativamente. Las experiencias que tienen el efecto contrario y que dan lugar a una sensación de disfrute (los mejoradores) incluyen la creatividad, la diversión, el placer estético y el cultivo de las relaciones personales.

Los estudios sobre habitabilidad en entornos de gran exigencia revelan además que el diseño del ambiente de trabajo también debe dar soporte a las necesidades emocionales más profundas. La privacidad, el respeto por el espacio personal, la riqueza perceptiva y la variedad de estímulos ofrecida, entre otros, son requisitos que se deben satisfacer para que la gente se sienta bien. También es necesario incentivar a las personas y conectarlas con tareas que las hagan sentir pasión y compromiso dentro de una cultura organizacional que favorezca el desarrollo de todo su potencial.

LA IMPORTANCIA DEL BIENESTAR

A pesar de que el entorno artificial en el que nos movemos hoy en día nos parece absolutamente normal, lo cierto es que trabajar durante 8 horas sentado en un escritorio no es algo natural para el ser humano. La evolución no nos preparó para esto. Nuestra biología –adaptada a las condiciones del paleolítico– no ha podido adecuarse a estos cambios.

Está claro que el espacio de trabajo del siglo XXI está lejos de parecerse al escenario natural donde se desarrolló la mayor parte de la vida humana: pasamos una gran cantidad de horas lejos de la naturaleza y sus ciclos reguladores, sentados frente a la computadora, con luz artificial y respirando el aire proveniente del sistema de ventilación. Como resultado, han comenzado a aparecer ciertas patologías relacionadas con el estrés y la inactividad física. Por eso, el desafío de la era posindustrial es proponer un diseño del espacio de trabajo que revalorice las necesidades biológicas que parecen haberse olvidado en los últimos años de evolución tecnológica.

Y cuando consideramos que las personas son el motor que sostiene el desarrollo y el crecimiento de las empresas, y que los gastos de personal representan alrededor del 90% de los costos de operación de una organización, se hace evidente la importancia que adquieren todas aquellas acciones destinadas a mejorar el bienestar de la gente y, por ende, su productividad y el rendimiento de la compañía.

El diseño del espacio de trabajo representa una herramienta poderosa para alcanzar estos objetivos. Unas condiciones laborales pobres, tanto en el ambiente físico como psicosocial, tienen un impacto negativo que se puede extender más allá del bienestar de los propios trabajadores, impactando sobre el resultado de las propias organizaciones.

Un ambiente de trabajo centrado en el bienestar de las personas debe incluir características capaces de satisfacer las necesidades del Homo sapiens que aún somos, ayudando a las personas a sentirse cómodas en los lugares donde trabajan, más saludables, sin estrés, y en contacto con su propia naturaleza.

FUENTE: FM&WORKPLACES #89

Los vertiginosos cambios a los que asistimos en las últimas décadas están produciendo grandes transformaciones en diversos ámbitos, a las cuales el mundo del trabajo no es ajeno. El surgimiento de estos nuevos paradigmas coloca a la arquitectura empresarial ante un gran desafío. Es aquí donde muchas firmas, ven la necesidad de encarar la renovación de sus oficinas, pero ¿cuáles son los principales motivos que las impulsan?

Beneficios de la renovación de oficinas

Durante las últimas décadas, la única constante ha sido el cambio. Muchas grandes empresas han desaparecido por no haber podido adecuarse a los nuevos tiempos. Hoy, para sobrevivir, es necesario saber adaptarse y revisar constantemente qué se hace y cómo se hace, porque los ciclos son cada vez más cortos y es imperativo reinventarse una y otra vez.

La oficina, en tanto espacio físico que actúa como herramienta de gestión, tiene el potencial para facilitar, promover e, incluso, impedir o complicar la tarea cotidiana. En este mundo cambiante, este ámbito debe tener la posibilidad de transformarse en el tiempo y de hacerlo en forma simple y económica.

Un diseño de oficinas que permita la fácil reconfiguración del ambiente de trabajo será, pues, un factor clave para aquellas empresas cuyo negocio se redefine permanentemente. Se trata de una tendencia que busca conseguir la máxima flexibilidad posible tanto en el layout como en el equipamiento para permitir que el espacio, apoyado por la tecnología, pueda reorganizarse de acuerdo con las cambiantes necesidades de la empresa y de sus empleados.

Por otra parte, un diseño interior concebido para estimular la creatividad de las personas y favorecer los encuentros ocasionales, las reuniones informales y el trabajo en equipo, también promoverá el surgimiento de la innovación en las organizaciones y, por lo tanto, su supervivencia.

De esta forma, el espacio de trabajo moderno se transforma en un punto de encuentro donde los empleados desarrollan proyectos y se reúnen. Porque a pesar de que los límites físicos se diluyan, la necesidad de colaboración, comunicación y socialización está en la naturaleza humana: necesitamos compartir para ser más creativos.

Factores a considerar antes de una remodelación de oficinas

Durante años, el espacio de trabajo se ha distribuido de acuerdo con las jerarquías de los empleados. La tan deseada corner office se asignaba al Presidente o al Gerente General mientras que el resto de las tipologías se distribuía en relación al estatus de cada usuario dentro de la empresa. Metros cuadrados cada vez más caros, la necesidad de una mayor comunicación entre los colaboradores para fortalecer el trabajo en equipo y los frecuentes cambios dentro de la oficina para adaptarse a una economía que cada día plantea nuevos paradigmas, han hecho de este modelo una especie en extinción.

Activity Based Working (el espacio basado en las actividades) es una estrategia que otorga a las personas la posibilidad de elegir múltiples opciones de espacios dentro de la oficina de acuerdo con la actividad que desarrollen en cada momento. Lejos de forzar a los empleados a resolver sus tareas diarias en un único puesto fijo, esta estrategia alienta a las personas a usar los espacios de la oficina que mejor se adaptan al trabajo que están desarrollando.

Se trata de que la construcción de oficinas ofrezca espacios con una variada gama de opciones, un set de diferentes espacios para dar soporte a la diversidad de actividades que se llevan a cabo. De esta forma, cada uno puede elegir el ámbito más adecuado para la tarea que tiene entre manos (trabajo de concentración, reuniones programadas, espontáneas o informales, llamadas telefónicas, capacitación o descanso) en lugar de trabajar en un solo entorno, anclado en un escritorio.

Además, el espacio de trabajo no solo debe satisfacer las necesidades básicas de confort físico. La arquitectura interior también debe contar con áreas que nos permitan regular el espacio personal y la accesibilidad hacia los demás junto con espacios para el descanso y el tiempo libre; debe ser flexible y dar soporte a las tareas específicas del equipo de trabajo; debe ofrecer variedad y riqueza ambiental, y debe proporcionar herramientas eficientes para la comunicación.

Este enfoque que incluye elementos del diseño de interiores de oficinas modernas, reporta varios beneficios: una mayor satisfacción y productividad de los empleados, el combate del sedentarismo y una disminución de los metros cuadrados en relación a una oficina tradicional con el consecuente ahorro en gastos de operación de la empresa. (Sepa más acerca de las nuevas formas de trabajo en esta nota)

Impacto de la renovación en la productividad y el bienestar

El progresivo crecimiento de las jóvenes generaciones dentro del mercado laboral ha provocado grandes cambios en la forma de entender el trabajo. Ahora se ha hecho evidente que es necesario buscar nuevas formas de compensación para que los trabajadores con valor se sientan a gusto en la empresa y, por lo tanto, decidan quedarse en ella. El empleado ya no busca solo las mejores condiciones salariales sino que aprecia otras características de la compañía tales como su cultura corporativa, un ambiente de trabajo estimulante, la flexibilidad horaria o la inversión en formación, además de otros beneficios tales como unas instalaciones que cuenten con la mayor cantidad de servicios para el empleado.

Una oficina innovadora que contemple el bienestar de sus ocupantes tiene que dar apoyo tanto a la salud física como al bienestar psicológico y emocional de las personas. La integración de estas dimensiones ayuda a la creación de ámbitos donde la gente se siente más comprometida, es más productiva y al mismo tiempo puede relajarse, socializar y sentirse cómoda dentro de un espacio estimulante y atractivo con el consecuente aumento en la productividad.

Conscientes de que el diseño interior de los espacios de trabajo tiene un impacto directo sobre el desempeño, la satisfacción y la productividad de las personas, las empresas en busca de nuevas fórmulas para retener y atraer a los jóvenes talentos, multiplican los servicios que brindan a sus colaboradores.

Las áreas de descanso de hoy tienen refrigeradores, cómodos sillones y pequeñas mesas con sillas, diferentes sabores de café y zonas al aire libre. Otras compañías ofrecen gimnasio, servicio de lavandería, almuerzo y cena tipo buffet, etc. Las madres pueden atender a sus hijos pequeños en la sala de lactancia y, haciendo honor al paradigma multicultural de los entornos del siglo XXI, también hay salas de oración, yoga y meditación.

Este tipo de reformas de oficinas no solo mejora el ambiente laboral, sino que también puede ser un factor clave en la retención de talentos.

Finalmente, en una época en la que el trabajo repetitivo estará cada vez más automatizado, lo que determinará el éxito de una organización será contar con el mejor talento humano entre sus filas. En ese sentido, el espacio de trabajo es, sin duda, una poderosa arma de seducción.

Lograr una oficina inclusiva

Hoy, las organizaciones son cada vez más diversas. La globalización, el desarrollo de las tecnologías de la información, los cambios demográficos, la inmigración, el nuevo papel de la mujer en el mercado laboral, la consolidación de los derechos humanos, el desarrollo de la ideología de género y la solidaridad con la discapacidad, entre otros factores, están ayudando a consolidar esta tendencia.

La conciencia de esta diversidad –que no solo abarca las características antropométricas de las personas sino también sus diferencias culturales, idiomáticas, etarias, religiosas, funcionales, etc.– también está presente en la oficina, el ámbito donde se desarrolla gran parte de nuestra vida.

Considerar las distintas aptitudes de la fuerza laboral a la hora de planificar el diseño interior del espacio de trabajo es una necesidad ineludible que, además de ser moralmente deseable, proporciona ventajas adicionales que permite a las empresas entender mejor las necesidades de los distintos mercados, tomar mejores decisiones, generar soluciones y estrategias alternativas, y potenciar la satisfacción y el compromiso de los empleados; las personas que se sienten valoradas e incluidas tienen una mayor lealtad con la empresa.

Aplicar los principios del Diseño Universal también ayudará a crear entornos inclusivos que puedan ser utilizados por todos los usuarios ya sean altos, bajos, obesos, zurdos, diestros, discapacitados, adultos mayores, jóvenes, etc.

Las empresas del siglo XXI deben ser capaces de gestionar la diversidad, de atraer, retener y desarrollar una fuerza de trabajo heterogénea, y de gestionar el trabajo diario y los procesos de tal manera que la participación y la colaboración entre personas diferentes produzca un valor agregado.

La oficina sustentable

La sustentabilidad no es un plus adicional, es un requerimiento que está en la base de las demandas de la sociedad y las empresas deben cumplir un rol cada vez más activo en la preservación del medio ambiente. El exceso de iluminación artificial y de aire acondicionado ya no constituye un modelo aceptable. Actualmente, muchas organizaciones han comenzado a adoptar una arquitectura sustentable a raíz de los beneficios que esto implica: reducción de costos, mayor eficiencia energética, atracción y retención de personal, y mejoras en la productividad, la reputación y los servicios prestados.

Para efectivamente lograr una oficina sustentable no solo hace falta considerar la localización, la envolvente, los materiales y la eficiencia energética del edificio. También hay que tener en cuenta el uso eficiente del espacio junto con un manejo responsable del agua y la basura, todo sustentado en la cultura de la organización. Y el panorama no estaría completo si no incluyéramos al actor principal: el usuario. La evidencia demuestra que las organizaciones que quieran implementar políticas sustentables exitosas deberán contar con la participación activa y el compromiso de los trabajadores. La verdadera sustentabilidad se encuentra en la intersección entre el entorno físico, la tecnología y las personas. Es en este contexto, que la renovación de oficinas juega un papel clave, permitiendo adaptar los espacios a estas nuevas demandas ambientales y sociales.

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Durante los meses de septiembre y octubre se llevaron a cabo las cuatro ediciones de WORKTECH18 Latam, ¡las cuales  fueron un verdadero éxito! Más de 1000 personas asistieron a este prestigioso ciclo de conferencias, en los que profesionales de distintas disciplinas ofrecieron una mirada fresca e inspiradora acerca del ámbito corporativo y el diseño de espacios de trabajo.

“WORKTECH es el único foro que estudia la convergencia entre los mundos de la tecnología, el Real Estate, el Facility Management, las nuevas tendencias laborales y los espacios de trabajo dentro de un entorno que convoca a tomadores de decisión en una jornada única de actualización y networking” indica Víctor Feingold, CEO de Contract Workplaces.

Por su parte, el  creador y fundador de estas conferencias a nivel mundial, Philip Ross, asegura  “que la idea detrás de Worktech es pensar a la tecnología, a  las personas y al lugar como un conjunto, ya que de eso se trata el futuro del trabajo”.

Estas conferencias llevan más de 15 años de éxito en el mundo y de la mano de Contract Workplaces llegaron a Latinoamérica para quedarse. Las sedes elegidas en 2018 fueron Montevideo, Buenos Aires, Santiago de Chile  y Quito.

A sala llena, y bajo la mirada de destacados oradores internacionales, WORKTECH18 Latam abordó temáticas como Tecnologías Emergentes, Inteligencia Artificial, Human Centered Workplaces, Neuroarquitectura, Cultura de Alto Rendimiento, entre otros.  Algunos de los temas más destacados de fueron:

Nuevas tecnologías

La integración de la tecnología dentro del espacio físico junto con el bienestar, el control y la personalización del entorno, serán algunos de los ejes que permitirán a las empresas ser más eficientes, y atraer y retener a los mejores talentos del siglo XXI.

“Los entornos de trabajo se transformarán en una conjunción de redes sociales y espacios físicos’’ aseguró Ross y puso sobre la mesa el debate en cuanto a la tecnología y su impacto en las formas de trabajar y de relacionarse dentro de los ámbitos laborales: “A medida que se desarrollan nuevas tecnologías, crece la expectativa por estar constantemente conectados. Eso ha impulsado una transformación hacia un estilo de trabajo ágil y flexible: la gente ya no tiene que estar encadenada a un escritorio para trabajar. La tecnología puede ayudar a cada usuario a encontrar el espacio de trabajo disponible que mejor se adecúe a su propio estilo de trabajo”.

En relación con este enfoque, Matías Romo, CEO de ST GO LAB Inc. desarrolló ejemplos claros de cómo las diversas plataformas tecnológicas se verán cada vez más involucradas en el día a día del trabajo y facilitará todo tipo de tarea. Aun así, frente al planteo acerca de si el humano será reemplazado por las máquinas, Romo afirmó que ambos se seguirán complementando para generar soluciones cada vez más a medida de las necesidades del mercado.

Rodrigo Astiazarán, Gerente General de Microsoft Uruguay y Wilson Pais, Chief Technology Officer de Microsoft Chile, expusieron las habilidades que hoy demanda el mercado laboral y cómo los espacios modernos de trabajo contribuyen a potenciarlas y desarrollarlas en este contexto de Transformación Digital.

La Directora de Workplace de HOK, Kay Sargent, también hizo una reflexión sobre la integración de la tecnología emergente en los espacios de trabajo y agregó al compromiso de las personas con la empresa como valor agregado, además del mejor rendimiento y mayor productividad en sus tareas.

“Otro factor importante a tener en cuenta es la flexibilidad laboral con la que cuentan las personas gracias a la tecnología digital” agrega Juan Carlos Cisneros, Gerente General de Microsoft  Ecuador.

Por su parte, Eva Rimbau Gilabert, Profesora e investigadora de la dirección de personas en la Universitat Oberta de Catalunya, presentó evidencias científicas que sostienen que la tecnología digital no sólo tiene impactos positivos en los trabajadores, sino que también negativos y enumeró posibles soluciones a ellos.

Sobre estos temas, en la edición de Santiago de Chile, se llevó a cabo un enriquecedor panel de debate integrado por Tomás Sánchez, Director de Accenture Digital Chile y Board Member ASECH y Gabriel Gurovich, Presidente de Cuponatic Latam, en el que se abrió la participación al público.

La oficina humanizada

Con la tecnología, el crecimiento de las concentraciones urbanas y el recambio generacional como los principales impulsores de este proceso de transformación, la oficina que viene será el corazón de las interacciones sociales y la colaboración, con el foco puesto en el empoderamiento de las personas para decidir cómo, dónde y cuándo trabajar.

Sobre esto, el Managing Partner de Veldhoen + Company International, Louis Lhoest, hizo foco en que: “La humanización de la oficina es el futuro para lograr potenciar las habilidades de la personas” e introdujo el concepto de Activity Based Working, el cual plantea la necesidad de que existan diferentes lugares para cada actividad que se desarrolla en la oficina ya que –según el especialista- “aplicar esta estrategia podría significar un aumento de la productividad de hasta un 40%”.

En línea con Lhoest, el arquitecto Víctor Feingold, CEO de Contract Workplaces, afirmó que ‘’la oficina que viene es más humanizada, absolutamente flexible y promueve la creatividad. El espacio de trabajo se convertirá en un lugar de encuentro, de colaboración, en donde surgen las mejores ideas y la innovación necesaria para sobrevivir en un mundo tan cambiante”.

Por su parte, Eduardo Oppenheimer, Expansion Manager de Globant, habló sobre la importancia de la interacción del equipo en los espacios de trabajo y las comodidades que es necesario brindar para que todas las personas puedan expresar libremente su creatividad para marcar la diferencia.

Al respecto, Mariana Maggio, Responsable de programas académicos en Microsoft LATAM, abordó el enfoque educacional y afirmó que “para que nuestras organizaciones sean lugares donde se construye el conocimiento, es necesario pensar en un rediseño del espacio”, en referencia a las instituciones educativas.

Guzmán de Yarza Blache, Director Académico del Master en Diseño Estratégico de Espacios de la IE School of Architecture and Design, aportó siete principios que llevan a la construcción de entornos laborales innovadores, productivos y saludables que tienen como foco el bienestar de las personas.

La productividad

En un mercado global de gran competitividad que cuenta con una fuerza de trabajo heterogénea, dotada de una formación profesional, valores y habilidades muy diversas, las empresas necesitan tratar a sus empleados como personas únicas para captar y retener a los mejores.

Según el fundador y CEO de Acros Training –consultora especialista en coaching–,  Santiago Fernández Escobar, la forma de construir una cultura de alto rendimiento en una empresa pasa por contar con grandes líderes que sean capaces de reconocer y explorar conceptos tales como la confianza y el reconocimiento. “Una cultura de alto rendimiento se caracteriza por la productividad de las personas, especialmente por la creación de un contexto donde la gente haga mucho más que el promedio, más de lo que tiene que hacer. La productividad debe nacer del deseo y la convicción de que es preciso trabajar para ofrecer la mejor versión de uno mismo, no del cumplimiento de las normas.”

Para que esa productividad aumente, es indispensable que el entorno laboral se alinee con los conceptos de “bienestar y confort”.

En ese sentido, Feingold afirmó que “la oficina que viene debe contar con un entorno más natural para favorecer la salud y el bienestar de las personas ya que es imposible mejorar la productividad en un espacio inadecuado que enferme a los empleados”. Finalmente, también subrayó la importancia de la flexibilidad: “si un espacio no tiene la posibilidad de adaptarse y evolucionar junto con el negocio, va a coartar la posibilidad de crecimiento.”

En cuanto a la resolución de problemáticas complejas, el Fundador y Director de MINDS GARAGE, Hernán Kigel hizo referencia a la necesidad del cambio de perspectiva a través de equipos multidisciplinarios y heterogéneos, además de desarrollar el concepto de Design Thinking haciendo una comparativa con la serie “Dr. House” en la que el equipo de médicos está compuesto por personas provenientes de distintas especialidades y los métodos de resolución de los casos médicos es bastante particular.

“La cultura es como cada persona cree que tiene que pensar y actuar para pertenecer a la organización”, señaló Rafael Hermida, Country Manager de Mercado Libre Uruguay. “Es por esto que es indispensable crear valores sólidos a nivel organizacional para potenciar el buen funcionamiento de la misma a partir del compromiso e identificación de sus colaboradores”.

Vea las charlas completas en: https://contractworkplaces.com/web/videos/

WORKTECH LATAM 2019

Las ediciones de WORKTECH19 LATAM, tendrán lugar en Buenos Aires, Bogotá, Ciudad de México, Lima Santiago de Chile y Quito. Ya se encuentran abiertas las oportunidades para presentar ideas, patrocinios y sponsoreos. Si quieres ser parte del futuro del trabajo, ¡contáctanos!: worktech@contractworkplaces.com y síguenos en nuestras redes para enterarte de todas las novedades.

WPP es una empresa del Reino Unido cuya actividad principal está orientada a brindar servicios de publicidad y comunicación. Líder mundial en su área, la firma ha crecido rápidamente en las últimas décadas, tanto que actualmente opera en 112 países y cuenta con 3.000 oficinas y más de 200.000 profesionales en los 5 continentes. La compañía también ha alcanzado una creciente presencia en América Latina que la  llevó a establecerse en distintas ciudades de la región. Contract Workplaces ha acompañado a WPP en este crecimiento a través del desarrollo de algunos de sus más recientes proyectos de integración de agencias, dotando a cada una de un espacio de trabajo óptimo que beneficia la sinergia de los equipos, la colaboración y la creatividad, dentro de un entorno flexible y estimulante que expresa los valores de marca.

Para una organización que cuenta con un amplio portfolio inmobiliario distribuido entre centenares de agencias diferentes alrededor del mundo, la estrategia de la co-locación representa una gran opción de eficiencia operativa. Basada en la premisa de que “el todo es mayor que la suma de las partes”, ubicar varias agencias compartiendo el mismo espacio reporta importantes beneficios: permite crear una comunidad de trabajo altamente colaborativa capaz de ofrecer soluciones más ágiles y creativas, todo dentro de un mismo ámbito y compartiendo los recursos físicos y tecnológicos de una forma mucho más eficiente.  

Esta estrategia requiere un ambiente de trabajo adecuado. Para dar soporte al estilo de trabajo del grupo WPP, Contract Workplaces propuso en sus proyectos un masterplan en base a layouts de configuración abierta, permeables y dinámicos, donde el espacio se organiza en función de las actividades, no de las jerarquías. Las áreas operativas se complementan con espacios multifuncionales, áreas de descanso y de coffee break y zonas de reunión formal e informal distribuidas de tal forma que se asegure una transición cómoda entre las actividades individuales y las grupales. La tendencia es disminuir al máximo posible el uso de oficinas cerradas para eliminar las barreras físicas entre las personas. Las áreas de colaboración, zonas de peloteo y town halls, se alternan con espacios donde es necesaria una mayor privacidad: cabinas para conversaciones telefónicas o trabajo de concentración (phone booths), salas para reuniones rápidas (huddle rooms) o salas para reuniones programadas. Siempre privilegiando las vistas y la luz natural.

De esta forma se busca aumentar la flexibilidad, agrupar las funciones compartidas y aprovechar cada m² para maximizar la eficacia. Las áreas de IT, recepción, salas de reuniones, cafetería y puntos de impresión y copiado se centralizan para evitar la duplicación de servicios.

En línea con la política de WPP de reducir su huella de carbono, se adoptaron criterios de diseño sustentable tales como ubicar los puestos de trabajo en el perímetro de la planta para aprovechar la luz natural y mejorar la calidad de espacio interior, e implementar el control de la iluminación y la separación de residuos.  Sumado a esto, el impacto ambiental también disminuye cuando se hace un uso eficiente del espacio optimizando recursos y eliminando áreas que no se utilizan.

Como resultado, el espacio de trabajo de las nuevas oficinas brinda una gran flexibilidad tanto a la empresa como a sus empleados, propicia un uso eficiente de los recursos, contempla el cuidado del medio ambiente y fomenta la colaboración, la creatividad y la productividad al mismo tiempo que expresa los valores de la marca como un todo.

WPP en Uruguay

El proyecto de la sede de Uruguay consistió en integrar a todas las agencias del grupo en dos pisos de un mismo edificio. Esto permitió centralizar servicios comunes tales como el área de backoffice, la recepción, las salas de reuniones, los sanitarios, la sala de lactancia y un comedor muy versátil que también permite hacer grandes reuniones o presentaciones. En cuanto a las agencias, se optó por la planta abierta con el área operativa sobre el perímetro de la fachada para aprovechar la luz y la ventilación naturales junto con las vistas, mientras que las áreas de servicio se distribuyeron en torno al núcleo del edificio. También se incluyeron quiet rooms y meeting boxes para el trabajo de las duplas creativas de acuerdo con las necesidades particulares.

El concepto de ciudad inspiró el carácter de los espacios comunes tales como las circulaciones y el comedor, con graffiti en las paredes y alusiones a señales de tránsito. La imagen del conjunto ganó coherencia mediante el uso de los materiales: pavimento vinílico gris para las circulaciones, alfombra en las áreas de trabajo, equipamiento con tapas blancas y sillas negras. El acento de color aplicado en la gráfica y los meeting boxes quedó reservado para personalizar a cada agencia.

Buscando la eficiencia energética se optó por un sistema de aire acondicionado VRV junto con un sofisticado sistema de domótica que permite programar y controlar de forma remota el encendido y apagado automático de los equipos de aire e iluminación.

WPP en México

Para dar cabida a las 8 agencias que alberga la sede de Ciudad de México se propuso una planta abierta para los puestos operativos alrededor de los cuales se ubican los espacios de apoyo. La idea fue lograr un ambiente versátil que proyecte la identidad de cada agencia pero que al mismo tiempo mantenga la integridad del conjunto.

A fin de dar soporte al estilo de trabajo de la empresa se proyectaron una variedad de espacios: salas de reuniones formales de distintos tamaños y salas de videoconferencia junto con espacios informales tales como gradas, mesas altas, phone booths y town halls donde pueden realizarse juntas semanales o anuncios importantes a grupos grandes de las agencias. En el piso 15° se proyectó el Work Coffee, un espacio multiuso de 200 m² compartido por todas las agencias que cuenta con los servicios necesarios para funcionar como comedor o espacio para reuniones informales o presentaciones.

El uso de los materiales y las diferentes texturas ayudó a la composición del diseño: mientras que los pisos vinílicos juegan un papel importante en el manejo de los espacios público, privado y semi privado, la utilización de plafones en el cielorraso y la elección de los acabados, los textiles y los colores junto con el diseño gráfico, ayudan a generar la identidad y personalización de las agencias.  

WPP en Colombia

A partir de la experiencia del diseño y la construcción de las oficinas en México y Uruguay, Contract Workplaces fue elegido nuevamente por WPP para materializar Geometry en Colombia, una agencia de marketing especializada en el diseño de experiencias.

Se trata de un espacio de 1.316 m² distribuidos en dos niveles que incorpora el elemento pivot para la creación de un ambiente activo, centrado en las personas y capaz de dar forma e influenciar cada momento. El proyecto consiste en organizar distintos elementos como articuladores de las actividades a fin de conectar y congregar a las personas, crear una cultura organizacional y dar escala a la oficina.

El proyecto contempla una variedad de espacios de trabajo para dar soporte a los diferentes estilos de tareas, cada uno de los cuales fue concebido para conseguir la mayor productividad y eficiencia. Con este criterio se plantearon la sala creativa elevada sobre el open space que también funciona como sala de juntas y estudio de fotografía y audio; una cafetería muy dinámica donde se exhiben los premios y reconocimientos y es el escenario para encuentros musicales; un auditorio que acogerá actividades de casting y entrenamientos in-house; y booths para trabajo colaborativo y/o de alta concentración cuando sea requerido, brindando un soporte adecuado a una cultura fructífera, transversal y espontánea.

FUENTE: FM&WORKPLACES #88

Desde las primeras oficinas abiertas de la era taylorista hasta las actuales configuraciones en open plan, la oficina ha ido evolucionando producto de los profundos cambios que se han venido produciendo. A medida que pasa el tiempo y las transformaciones se afianzan, cada vez más empresas adoptan los entornos de trabajo abiertos a fin de promover las mejores condiciones para el actual trabajo del conocimiento. La tendencia, que ha despertado un apasionado debate entre sus defensores y sus detractores, ofrece grandes beneficios (mejora la colaboración y la productividad al mismo tiempo que disminuye los costos de operación y mantenimiento) pero también tiene limitaciones (el ruido, las distracciones y la falta de control sobre el espacio personal son fuente de insatisfacción entre los empleados). A la luz de los estudios realizados sobre los efectos del open plan sobre la productividad y la satisfacción de las personas, analizaremos los mitos y  verdades de esta tendencia que ya es la norma en la mayor parte de las organizaciones.

Actualmente, una gran cantidad de oficinas se organizan en una configuración de planta abierta. Con esta estrategia, las empresas aspiran a facilitar la colaboración, el intercambio de ideas, el trabajo en equipo y los encuentros informales, con la esperanza de estimular la innovación y la creatividad de sus colaboradores y mejorar la productividad.

La idea detrás de esta práctica tan extendida es que la ausencia de barreras físicas facilita la comunicación entre las personas y los equipos de trabajo, con el beneficio adicional de un ahorro en los costos de operación y mantenimiento que puede llegar a ser apreciable. Pero, aunque la creencia sobre estas mejoras es moneda corriente, la realidad es que los resultados de las investigaciones sobre el efecto que tienen las oficinas en open plan sobre el desempeño de las personas no son concluyentes. Mientras que algunos estudios informan resultados positivos sobre la comunicación y la interacción social, otros han reportado hallazgos negativos tales como falta de privacidad junto con un aumento del ruido, las distracciones y la sensación de hacinamiento.

A pesar de todo, empresas tales como Google, Facebook, IBM y Microsoft han apostado sin reservas al diseño en open plan para sus lugares de trabajo, reemplazando los esquemas tradicionales con grandes espacios abiertos y áreas dedicadas tanto al trabajo colaborativo como al de concentración.

Analicemos cuánto hay de cierto y cuánto hay de mito alrededor del open plan.

Algunos mitos y más verdades

Las oficinas abiertas pueden tener efectos tanto positivos como negativos sobre las personas y la productividad, sin perder de vista que no todas las empresas son iguales y que la evaluación final de los costos y beneficios de adoptar este tipo de entorno de trabajo dependerá, en última instancia, de los objetivos de cada organización.

• Interacción social

En 1977, Thomas J. Allen encontró que el factor determinante para que se produzca la comunicación entre los trabajadores es la distancia física que los separa: la interacción disminuye exponencialmente con la distancia entre ellos. Esto indicaría que existe una fuerte correlación entre la distancia física y la frecuencia de la comunicación entre los colaboradores. De esta forma, se extendió la idea de que la posibilidad de establecer contacto visual y compartir el espacio físico incrementa las relaciones personales.

Sin embargo, los investigadores de Harvard Ethan Bernstein y Stephen Turban, revelaron en un estudio reciente que en las actuales oficinas en open plan la magnitud de la interacción personal ha disminuido significativamente (aproximadamente en un 70%) a favor de la comunicación electrónica. Paradójicamente, en lugar de estimular los encuentros cara a cara, la configuración en open plan ha detonado el retraimiento social. La respuesta parece estar en una sobreexcitación fisiológica provocada por la invasión del espacio personal.

Este estudio tiene un valor particular ya que –a diferencia de investigaciones anteriores basadas en encuestas o registros de actividad que proporcionan la interpretación subjetiva de los participantes– la recolección de datos se llevó a cabo con dispositivos electrónicos (sensores sociométricos, datos de email y mensajería instantánea).

• Colaboración

Algunas investigaciones sostienen que la proximidad física aumenta la probabilidad de colaboración. Al parecer, algunas de las mejores decisiones y percepciones provendrían de las charlas de pasillo y cafetería, de conocer gente nueva y de las reuniones improvisadas. Según esta perspectiva, la oficina abierta ayudaría a mejorar la colaboración como consecuencia de la comunicación informal asociada a una mayor proximidad, visibilidad y accesibilidad.

Pero no todos coinciden en este punto. Bernstein y Turban han concluido que un entorno físico aparentemente favorable no siempre fomenta la colaboración ya que, tal como se ha mencionado, las oficinas abiertas pueden producir efectos negativos sobre la interacción social reduciendo, en última instancia, la colaboración.

• Creatividad

De acuerdo con investigaciones realizadas en la Universidad de Rotterdam, las personas que trabajan en compañías tradicionales dentro de estructuras formales con tareas rutinarias y espacios de trabajo estandarizados, tienen pocos estímulos para desarrollar aptitudes creativas. Así queda probada la capacidad del entorno para generar ideas nuevas y que los espacios de trabajo abiertos con un diseño cognitiva y perceptivamente estimulantes pueden mejorar la creatividad.

Pero Ethan Bernstein advierte que el exceso de visibilidad del open plan puede provocar malestar e inhibiciones contraproducentes. Cuando las personas se sienten observadas obtienen mejores resultados en tareas rutinarias pero se desempeñan peor en aquellas que demandan creatividad y aprendizaje. La sensación de sobreexposición evocaría una mayor conciencia de sí mismo provocando retraimiento y disminuyendo la creatividad.

• Privacidad

La falta de privacidad es una de las quejas más frecuentes de los trabajadores en las oficinas abiertas. Esto se debe a que se trata de una necesidad básica del ser humano, definida como la capacidad de regular las interacciones sociales para obtener control sobre el espacio personal en diferentes contextos. El estudio de las distancias de interacción entre las personas es la base de la proxemia, término acuñado por Edward Hall a mediados de los 60. Las investigaciones muestran que la invasión del espacio personal es potencialmente estresante, razón por la cual la privacidad es un aspecto crucial a la hora de definir el diseño del espacio de trabajo.

Conseguir un respiro psicológico de la mirada ajena y protegernos de la influencia social y del control que esto supone, son motivaciones tan profundas que surgen espontáneamente. Ethan Bernstein afirma que el aumento de la conciencia de ser observado desencadena un mayor deseo de privacidad y, con ello, un comportamiento de ocultamiento para contrarrestar la sensación de sobreexposición. Las personas que trabajan en espacios abiertos, sabiendo que pueden ser escuchadas o interrumpidas, tienen charlas más cortas y superficiales.

Es por esto que brindar espacios de privacidad, lejos de comprometer el trabajo de colaboración, puede favorecerlo. La verdadera privacidad se alcanza cuando el espacio permite controlar la accesibilidad hacia los otros y elegir si se desea o no interactuar. Aunque pueda parecer contradictorio, las interacciones informales no florecerán si la gente no puede evitar interactuar cuando no lo desea.

• Ruido

Otra de las quejas más populares en las oficinas abiertas está relacionada con el ruido, especialmente con la privacidad de la voz: oír una conversación no deseada (cara a cara o por teléfono) o tener la sensación de que se está siendo escuchado.

Los niveles de ruido altos y la mala acústica también se han vinculado con una serie de malestares relacionados con la salud: irritabilidad, estrés y déficit de memoria a corto plazo. Un estudio realizado en la Universidad de Cornell reveló que la exposición a una escala de ruido similar a la que se registra en una oficina abierta produce niveles elevados de epinefrina, una hormona asociada con el estrés.

La clave para solucionar este problema es tratar de comprender qué grado de privacidad se necesita en diferentes momentos o lugares, cuáles serán los objetivos de acondicionamiento a alcanzar y de qué manera los distintos elementos de la oficina pueden afectar la acústica.

• Distracciones

Las interrupciones y las distracciones frecuentes suelen ser una consecuencia no deseada de las nuevas formas de trabajo en oficinas abiertas y del uso intensivo de la tecnología. Esto tiene como consecuencia una disminución en la calidad del trabajo y en la productividad. Algunos estudios sugieren que cuando los trabajadores se distraen e interrumpen constantemente, desarrollan un modo de trabajo más rápido para compensar el tiempo perdido. Pero trabajar de esta forma tiene un costo: la gente experimenta una mayor carga de trabajo, más estrés, mayor frustración y mayor presión de tiempo y esfuerzo porque el cerebro humano no está adaptado a la actividad multitarea; su funcionamiento es secuencial y necesita procesar una tarea después de otra. Esto tiene consecuencias negativas tanto sobre el bienestar personal como sobre la calidad del trabajo y la productividad.

Conclusiones

En una era donde la interacción social, la colaboración y el trabajo en equipo son una parte fundamental del mundo laboral, es preciso ser conscientes de los efectos que los nuevos espacios de trabajo abiertos tienen sobre las personas y la productividad. El open plan puede ser ideal para dar soporte a las tareas grupales, pero las actividades de concentración y aquellas relacionadas con la creatividad individual no siempre se desarrollan bien dentro de estos ambientes.

La clave para lograr un ambiente de trabajo exitoso es brindar a la gente opciones que le permitan ejercer un control efectivo sobre su entorno. Cuando se puede elegir dónde, cómo y con quién trabajar se logra más eficiencia, bienestar y productividad. Proporcionar la posibilidad de alternar fácilmente entre el tiempo grupal y el tiempo privado crea un equilibrio que permite pensar, crear y compartir ideas.

Las oficinas abiertas no son intrínsecamente buenas o malas, y dado que no todas las empresas son iguales, la evaluación final de los costos y beneficios de adoptar este tipo de entorno de trabajo dependerá, en última instancia, de las características y los objetivos de cada organización.

Por Hernán Kigel

Utilizando la famosa serie televisiva “Dr. House”, el economista Hernán Kigel –Profesor de Innovación y Creatividad en los Negocios en la Universidad Torcuato Di Tella de la ciudad de Buenos Aires– nos invita a analizar los desafíos que enfrentan las organizaciones para innovar en sus equipos de trabajo. Para ello se sirve de la experiencia de este médico brillante y poco convencional de la ficción que encabeza el equipo de diagnóstico en un hospital universitario. Analizando el proceso investigativo que aplica para resolver los casos difíciles que los especialistas no han podido resolver, Hernán Kigel nos ayuda a comprender mejor los mecanismos de la innovación estratégica aplicados en la empresa.

El Dr. Gregory House es un médico brillante y poco convencional que está a la cabeza del área de diagnóstico médico de un hospital universitario que debe tratar a pacientes complejos. En esta famosa ficción televisiva, la Dra. Lisa Cuddy es la eficiente directora de la institución que, durante casi toda la serie, mantendrá una tensión constante con el protagonista. Es en esta tensión donde se revela el tema sobre el que Hernán Kigel disertó en Worktech Montevideo: la explotación del negocio actual frente a la exploración de nuevas oportunidades.

Dentro del Princeton Plainsboro

Al hospital donde trabaja Dr. House llegan pacientes que son atendidos, o bien en la guardia de emergencias o bien en las consultas programadas de las distintas áreas especialistas, las cuales ya tienen una manera de trabajar debidamente aprendida, comprobada y verificada, y que funciona muy bien. Pero cada tanto aparece un paciente que, asistido con los tratamientos habituales del hospital, no se cura y corre el riesgo de morir. En ese momento, el caso es derivado al departamento del Dr. House.

En este punto se puede hacer una analogía con la empresa: si el área de Marketing no vende lo suficiente y sigue insistiendo con la misma comunicación, el producto muere. Si la compañía tiene alta rotación y RRHH persiste con las mismas formas de retención, la gente se va a seguir yendo. Esto quiere decir que la explotación del negocio, que es un espacio sumamente útil para el 99% de las actividades que se llevan a cabo en una compañía, tiene ciertas instancias en las cuales ya no sirve. Acá es donde entra en escena la exploración.

Es por esto que toda organización debería tener dos patas: una encargada de la eficiencia, la eficacia, la constancia y la explotación del negocio, y otra destinada al cambio, la flexibilidad y la adaptabilidad. Pero estos dos espacios –que en la serie están claramente repartidos entre las prácticas comunes del hospital y las del área del Dr. House– no se pueden dividir fácilmente en las organizaciones ya que todas las áreas conviven con estas dos situaciones en todo momento.

La serie nos enseña la gran diferencia que existe entre la forma en la que explotamos el negocio y la forma en la que exploramos las oportunidades. Mientras que la explotación del conocimiento requiere ciertos modelos de trabajo conocidos, la exploración demanda procesos totalmente distintos.

El equipo de trabajo

El equipo del Dr. House es fundamental para resolver los casos y está compuesto por personas de distintas especialidades, lo cual también resulta vital en una empresa. En general, cuando se enfrenta un problema sobre el que no hay experiencia previa (el mundo de la exploración), tratar de resolverlo con gente que pertenece a la misma área no conduce a mejores resultados. Lo que hace falta es cambiar la perspectiva con el aporte de personas pertenecientes a distintas disciplinas porque cuando se intenta resolver problemas de exploración solo con especialistas, probablemente la mirada sea muy sesgada.

Pero hacer esta mezcla solo rendirá frutos en la exploración; sumar gente que no tiene los conocimientos adecuados al área de explotación del negocio significará una pérdida de eficiencia.

Todos mienten

La filosofía básica del Dr. House es que “todos mienten”, ya sea debido a verdadera deshonestidad, a falta de conocimiento o a simple ignorancia. Y como el problema es el enfermo, este es el último al que se le va a pedir información. En su lugar, el equipo de Dr. House allana la casa de los pacientes, habla con sus allegados, revisa el historial y empieza a tratar de complementar el problema con otras fuentes de información.

En el caso de la empresa, esto nos enseña que si hay un problema en algún área no es allí donde hay que buscar la solución porque “todos mienten”. Pero no lo hacen por falta de integridad sino porque  tienen una visión demasiado sesgada debido a su expertise.

En los equipos de exploración el primer paso para resolver un problema es salir a investigar, ir adonde está la situación porque, de lo contrario, es probable que la información resulte escasa o falsa. Es lo que se llama “investigación etnográfica”. Tratar de resolver los problemas con la misma gente que los tiene en lugar de ampliar un poco más el panorama puede resultar engorroso.

El brainstorming

Un momento crucial de la serie es cuando aparece la pizarra. Allí se vuelcan las ideas (posibles diagnósticos) que van apareciendo a medida que se va recolectando información. Se trata del viejo y conocido brainstorming, una técnica que no sirve de mucho si previamente no se realiza un proceso de investigación etnográfica que aporte pistas relevantes. Porque lo cierto es que hay un momento en el proceso de innovación en el que es necesario abrirse a nuevas posibilidades para encontrar una buena respuesta. En esta etapa, cualquier integrante del equipo aporta en igualdad de condiciones, sin distinción jerárquica. En la serie, no todas las ideas son de Dr. House; de hecho, muchas veces se enoja cuando su equipo no lo desafía.

Durante el proceso de brainstorming se listan una cantidad de opciones y después el equipo trata de definir cuál es la más probable. En esta fase no hay mucha seguridad, es necesario experimentar rápidamente porque, si se empieza un tratamiento a largo plazo con un diagnóstico equivocado, el paciente puede morir. ¿Qué es lo que hace entonces el equipo de Dr. House? Aplica la técnica de prueba y error. A partir de los resultados obtenidos con el tratamiento experimental, la nueva información que aparece (el paciente se brota, tiene una hemorragia, etc.) retroalimenta la investigación, se aprende de lo que está sucediendo, se retoma la tormenta de ideas y se vuelve a probar. Esto implica poder aceptar el error.

En el ámbito de las organizaciones sucede algo parecido: si aparece una idea de negocios y comienza el desarrollo sin un testeo previo se corre el riesgo de hundir todo el costo de desarrollo si luego resulta que la idea está equivocada. En el mundo de la exploración, donde la experiencia y el conocimiento son muy limitados, hay que evitar la búsqueda de la perfección.  En esta circunstancia, la mejor opción consiste en salir con ideas poco desarrolladas para aprender rápido y corregir a tiempo. Por el contrario, en el ámbito de la explotación donde lo que cuenta es la experiencia, no hace falta probar tanto y eso nos permite tomar decisiones a más largo plazo.

Dentro de una organización puede ser difícil aceptar el error. Sin embargo, cuando se logra despersonalizarlo e incorporarlo como parte del trabajo se puede comenzar a construir. Cualquier equipo que quiera explorar deberá lidiar con la posibilidad del fracaso y aceptarlo.

El momento alfa

Luego de todo este proceso siempre hay un momento en el que el Dr. House va a su oficina, juega con una pelota, toca la guitarra, etc. Es el tiempo de la distensión. Cuando el cerebro está en estado alfa, ocupado con tareas rutinarias (manejando, tomando una ducha, etc.) puede procesar información en segundo plano de manera creativa. Por eso es muy importante brindar espacios de relajación a los equipos de trabajo.

En una organización el quid de la cuestión es lograr que la innovación sea sistémica, que no dependa de la “iluminación” casual de una persona. Se trata de generar el contexto necesario para que los equipos puedan explorar, brindar espacios de creatividad, permitir el fracaso y valorarlo en lugar de criticarlo, y habilitar espacios para pensar. Creer que una persona es más creativa sentada detrás de una computadora en su escritorio que en su casa es un concepto de la era industrial.

Los límites de Cuddy

¿Qué pasaría si todo el hospital adoptara la metodología del Dr. House? La institución desaparecería. En la serie, la Dra. Cuddy es la encargada de poner los límites. El secreto de un buen líder es poder determinar en qué áreas se explota y en cuáles se explora y, a partir de allí, generar las condiciones para que cada equipo trabaje de la manera adecuada.

El 90-95% de las tareas que se realizan en una organización consisten en la explotación del conocimiento. Pero si ese porcentaje se transforma en el 100% o en el 50%, seguramente habrá problemas: si el equipo solo explota, tarde o temprano pierde ventaja competitiva. En cambio, si solo explora, están todos perdidos dentro de un caos.

Y por último, otro lema de Dr. House: “Mejor muerto que mal diagnosticado”. Significa que es preciso asumir que hay que tomar riesgos. De eso se trata la innovación. Y recordarle al equipo de exploración que no hay que pensar en cuánto queremos ganar sino en cuánto estamos dispuestos a perder. Así se limita el riesgo.

Hernán Kigel es fundador y director de MINDS GARAGE. Economista con espíritu emprendedor, también se desempeña como Profesor de Innovación y Creatividad en los Negocios en la Universidad Torcuato Di Tella.

Desde el año 2010 trabaja desarrollando productos y servicios de consultoría para empresas privadas, organizaciones gubernamentales y del tercer sector. Se ha desempeñado como asesor de Innovación para el Gobierno Nacional.

FUENTE: FM&WORKPLACES #88

Por Catherine Green en WORKTECH Academy

El uso genérico de la expresión “trabajador del conocimiento” ha resultado el enfoque habitual a la hora de diseñar las oficinas para este grupo de colaboradores. Sin embargo, este nuevo tipo de trabajo –que precisa desarrollarse dentro del marco de una cultura de colaboración, exploración, autonomía e iniciativa personal– requiere una perspectiva de diseño más innovadora. La fórmula estándar del open space equipado con muebles ergonómicos y provisto con la última tecnología ya no es suficiente. El presente estudio, que identifica cuatro categorías distintas de trabajadores del conocimiento, nos ayudará a conocer cuáles son sus características ‒sus necesidades, su comportamiento, sus expectativas, sus motivaciones‒ para poder diseñar mejores oficinas que los ayuden a ser más productivos.

A medida que el mundo del trabajo pasa de una economía industrial a otra basada en el conocimiento, el diseño del entorno de trabajo se esfuerza por adaptarse. La configuración estándar de las oficinas del siglo XX derivó de la planta fabril, del fordismo y el taylorismo, y de la atenta observación de los procesos laborales y el trabajo manual. Pero los estudios sobre cuáles son los tiempos y la movilidad dentro de una jerarquía supervisada son cada vez menos relevantes para gran parte del trabajo actual.

Este nuevo tipo de trabajo, conocido como “trabajo del conocimiento”, depende menos de seguir una fórmula o un guión repetitivos que de aplicar el conocimiento teórico y el aprendizaje dentro del marco de una cultura impredecible de colaboración, exploración, autonomía e iniciativa. Se trata de una forma más creativa de trabajar y, como tal, requiere un diseño espacial más flexible.

Hoy en día el trabajo de gran cantidad de procesos repetitivos es, o bien realizado por computadoras o bien tercerizado en mercados de menor costo. Muchos espacios de trabajo, en particular aquellos relacionados con las industrias creativas, ya no son fábricas de papeles sino un lugar donde los trabajadores del conocimiento creativo luchan por hacer frente a sistemas, estructuras y entornos obsoletos.

Durante el siglo XX, la productividad del trabajador manual se multiplicó por cincuenta gracias a los cambios en el diseño de las fábricas y de las herramientas. El experto en gestión Thomas Davenport se encuentra entre los que sugieren que los trabajadores del conocimiento del siglo XXI bregarán por igualar ese mismo aumento en su productividad.

En contraste con los procesos del trabajo manual, cuyos resultados pueden medirse fácilmente por la cantidad producida en un período de tiempo, el trabajo del conocimiento es intangible y más difícil de mapear y evaluar. El trabajo del conocimiento del siglo XXI carece de un equivalente de Frederick Taylor o Henry Ford capaz de desarrollar el diseño de un espacio de trabajo adecuado, dice Davenport.

Para responder al incremento de este tipo de trabajo más creativo, las organizaciones han experimentado con costosos rediseños de sus oficinas sin llegar a aprender mucho. Davenport argumenta que “la novedad, la moda y la fe impulsan la mayor parte de los nuevos entornos de trabajo”. Se ha desperdiciado mucha inversión en el diseño de los espacios de oficina por la simple razón de que las organizaciones tienden a agrupar a los trabajadores del conocimiento en un solo grupo homogéneo suponiendo que todos trabajan de la misma manera, cuando en realidad hay tipos muy distintos de trabajadores con diferente clase de necesidades.

En este artículo describiremos un proyecto de investigación de diseño realizado por el Centro Helen Hamlyn en el Royal College of Art en colaboración con la empresa de muebles Bene, el cual se propuso aprender más sobre los trabajadores del conocimiento y, al mismo tiempo, proporcionar una clasificación de los diferentes tipos. Solo entendiendo la actividad y las motivaciones de los trabajadores del conocimiento los diseñadores pueden ayudarlos a ser más productivos.

Búsqueda bibliográfica

El estudio comenzó con una búsqueda bibliográfica para examinar cómo se ha diferenciado a los trabajadores del conocimiento en las investigaciones previas sobre este tema. Entre los diseñadores de muebles y los arquitectos es común hablar sobre los trabajadores del conocimiento en términos de generaciones: la Generación Tradicional, los Baby Boomers, la Generación X y los Millennials. Esto se basa en la noción de que existen diferencias importantes en los valores y las creencias sobre el trabajo entre los integrantes de las diferentes franjas etarias. Sin embargo, los hallazgos de las investigaciones que examinan estas disparidades no han resultado concluyentes.

Otros han buscado diferenciar a los trabajadores del conocimiento en términos de su actividad. El Dr. Francis Duffy, fundador del estudio de arquitectura DEGW, ha analizado el grado de autonomía e interacción que los trabajadores tienen con sus colegas y ha desarrollado cuatro tipologías de organización adecuadas para el trabajo del conocimiento: Guarida, Club, Colmena y Célula.

El uso de la tecnología también ha sido utilizado como un factor diferenciador ya que la movilidad del trabajador del conocimiento tiene un efecto sobre la manera en que utiliza la oficina y, en consecuencia, sobre sus necesidades dentro de ella. Una persona con mucha movilidad que concurre a la oficina para una visita de una hora a la semana tiene necesidades muy diferentes de las que presenta un trabajador con poca movilidad que está en la oficina ocho horas al día, cinco días a la semana. Por lo tanto, esta investigación se centró en cómo el trabajador del conocimiento interactúa con el edificio de oficinas y por cuánto tiempo.

Investigación sobre el usuario

El estudio de investigación cualitativa se llevó a cabo en dos etapas. Se realizó una primera etapa de entrevistas en profundidad con los usuarios para formar un marco conceptual y para generar los escenarios de cuatro tipos de trabajadores del conocimiento. Estas tipologías se probaron luego en una segunda ronda de investigación que incluyó un conjunto adicional de entrevistas, investigación etnográfica y talleres para los usuarios.

En las entrevistas intervinieron un total de 20 personas. Se eligió una amplia gama de participantes para proporcionar un espectro de movilidad, edad y experiencia laboral. El rango de edad fue de 27 a 65 años y la distribución por género fue de 8 mujeres y 12 hombres. Los participantes fueron visitados en su lugar de trabajo y se llevaron a cabo entrevistas semiestructuradas de dos horas con cada uno. Las entrevistas exploraron los patrones de trabajo, el uso de la oficina, las herramientas de trabajo preferidas y los entornos alternativos.

Herramientas gráficas

En cada entrevista se incluyó una herramienta simple de investigación gráfica para motivar a los participantes a pensar de qué manera usan las oficinas. A cada uno se le entregó una caja gris sobre una hoja de papel (la caja representa el edificio de oficinas) y se lo invitó a describir su patrón de movilidad en relación con la oficina dibujando sus movimientos dentro y alrededor de la caja. Esta técnica de dibujo resultó efectiva para alentar a los participantes a describir sus hábitos y patrones de trabajo los que, de otra forma, habrían sido difíciles de plasmar en palabras.

Estudios etnográficos

Para ampliar y examinar los hallazgos iniciales, se llevaron a cabo estudios etnográficos en tres organizaciones diferentes: una empresa de medios, una empresa de bienes raíces y una empresa de relaciones públicas. En cada uno de estos sitios, las personas fueron observadas y fotografiadas durante varias horas durante la jornada laboral. Finalmente, los resultados fueron probados en un taller al que asistieron 15 trabajadores del conocimiento de diferentes edades. A estas personas, todos participantes nuevos que representaban las cuatro tipologías generadas durante el estudio, se les pidió que mapearan sus patrones de trabajo y sus necesidades para profundizar los conocimientos derivados del mismo.

La herramienta gráfica utilizada durante las entrevistas captó cómo perciben los usuarios su patrón de trabajo. Los dibujos resultantes se pueden ubicar a lo largo de una escala de movilidad desde baja hasta alta, lo que representa una gama completa de trabajadores del conocimiento. Estos fueron entrevistados en un taller de especialistas al que asistieron seis expertos en los campos de la antropología, el diseño y el espacio de trabajo.

Se seleccionaron cuatro puntos clave a lo largo de la escala, aquellos que representan a los trabajadores del conocimiento lo suficientemente diferentes entre sí en virtud de sus necesidades, de tal forma que se puede decir que ofrecen una muestra equilibrada del grupo en su conjunto. Estas son las cuatro tipologías que surgieron:

• El Ancla

“El Ancla” representa al típico oficinista sedentario, que seguramente está en la oficina todos los días y que probablemente se encuentra en su escritorio durante ese tiempo. Aunque El Ancla puede disfrutar de su experiencia como figura central dentro de la organización, la mayor parte de sus tareas se basan en el escritorio y su movilidad se limita a las áreas alrededor del puesto de trabajo, con desplazamientos a otros espacios funcionales tales como el restaurante o una sala de reuniones. Como una presencia constante en la oficina, El Ancla es la persona a la que se acude para obtener información; por lo tanto, tienen un papel vital en la transferencia de conocimiento dentro de la organización. En la división de tareas, El Ancla prefiere organizar su día en momentos claramente definidos para la actividad social, la colaboración informal, la colaboración formal y la actividad individual.

Los participantes que se ajustaron a la tipología de Ancla describieron su escritorio como “una extensión del hogar”. El sentido de pertenencia combinado con el ritual de llegar al mismo espacio todos los días era muy importante para ellos: “Me gusta el ritual, parte del mismo es estar cerca de las personas con las que tengo que relacionarme y otra parte es la agradable familiaridad del espacio.”.

Hasta hace poco tiempo, los fabricantes de muebles de oficina concentraban sus productos en esta forma de trabajar. Las necesidades de confort se satisfacían con escritorios y sillas ergonómicas. Sin embargo, El Ancla mantiene una relación incómoda con el espacio abierto en el que generalmente se encuentra. La mayor parte de sus tareas implican la necesidad de concentración y a menudo debe lidiar con un ambiente ruidoso.

• El Conector

“El Conector” es ‘la aguja y el hilo’ dentro de la organización. Deja su chaqueta sobre el respaldo de su silla y desaparece; puede creerse que no hace nada en absoluto. La actividad de El Conector depende de la interacción con personas de diferentes departamentos y secciones de la empresa, pero estas interacciones permanecen acotadas dentro de la oficina.

En los últimos 10 años ha habido una mayor valoración de los aspectos sociales del trabajo, con el énfasis puesto en las oficinas que fomentan la comunicación y la colaboración en beneficio de nuestro Conector. Pero el diseño de estos espacios se ha visto comprometido por la creencia de que la única herramienta que un trabajador del conocimiento realmente necesita, colabore o no, es la computadora.

Esta dependencia excesiva de la computadora junto con las políticas de escritorios limpios ha impedido formas de trabajo más visuales. En los sitios que visitamos durante la investigación encontramos evidencias de que hay personas que quieren pinchar los documentos y exponerlos. El Conector, en su constante intercambio con personas de toda la compañía, a menudo tiene una necesidad particular de trabajar de forma más libre y visual de lo que su entorno le permite actualmente.

• El Recolector

La tercera tipología, El Recolector, depende de gran cantidad de relaciones generadas fuera de la oficina. Después de pasar la mitad de la semana en diferentes citas, El Recolector puede encontrarse en las oficinas de un cliente o en ubicaciones remotas tales como terceros espacios, cafés o espacios de coworking. Aunque es más probable que viaje a nivel regional que global, la oficina sigue siendo un punto central de referencia en su semana. Y, a su vez, El Recolector lleva información, negocios e importantes relaciones nuevas a la oficina.

La tecnología mejoró mucho esta forma de trabajo. El Recolector, siempre en movimiento, se comunica constantemente a través de las tecnologías móviles e inalámbricas. Para ellos, la oficina es importante como recurso, un lugar donde pueden refinar, procesar y revisar información tanto para sí mismos como para compartir cara a cara con colegas. Por lo tanto, la oficina debe contar con una combinación de espacios que permita tanto la concentración como una colaboración efectiva.

Los gerentes reconocen que el estilo de trabajo de este tipo de colaborador hace que sea más probable encontrarlo en tránsito o en otras locaciones, por lo que El Recolector ya no tiene su propio escritorio asignado. Cuando está en la oficina trabaja en un escritorio compartido o en un hot desk. Esto tiene beneficios considerables en términos de utilización del espacio, pero la provisión de escritorios de acceso limitado mal diseñados ha significado que muchos Recolectores simplemente se lleven el trabajo a casa en la bolsa de la computadora portátil.

• El Navegante

La cuarta tipología incluye una gama de distintos tipos de trabajadores del conocimiento que, en cierta medida, son visitantes en su propia oficina.

Raramente en la oficina, El Navegante trabaja para la organización en condiciones de igualdad. Este grupo incluye al contratista que trabaja por un proyecto, al vendedor nómada que asiste a la oficina varias veces al mes y al consultor que llega para una reunión y necesita acceso a un espacio donde poder sentarse y usar su computadora portátil. Mientras que este conjunto de trabajadores del conocimiento se está volviendo cada vez más frecuente, también es el grupo del que los Facility Managers conocen menos y al que les resulta más difícil manejar.

Esto se debe en parte a que los Navegantes no se sienten a gusto dentro de las jerarquías establecidas y a que tampoco se sientan en sus escritorios, lo que hace que sea más difícil medir su contribución a simple vista. Para El Navegante la oficina es solo un nodo dentro de su red. Pueden pasar menos de un día a la semana en la oficina pero es importante que no se sientan como un invitado no deseado: deben sentirse cómodos y poder realizar el trabajo que necesitan hacer de inmediato.

A menudo, El Navegante es una figura clave dentro de la organización que tiene grandes responsabilidades y roles internacionales o de gran valor. Sin embargo, sus necesidades de diseño dentro de la oficina aún no se han abordado adecuadamente.

Conclusiones

Las 4 tipologías que identificamos reflejan la naturaleza cambiante del trabajo del conocimiento. El Ancla es, en cierto sentido, un retorno a la configuración de planta de oficinas impulsada por el proceso fabril del siglo XX; El Navegante, habilitado por las nuevas tecnologías de la comunicación, anticipa un futuro más flexible y no territorial. Mientras que la mayor parte de los trabajadores del conocimiento aún se desempeñan dentro de la oficina como Anclas y Conectores, los Recolectores y los Navegantes –con una presencia más ocasional y aleatoria dentro del entorno de trabajo– apuntan hacia un nuevo territorio para el diseño que debe ser atendido de una forma integral.

Cuando tenemos en cuenta algunas de estas necesidades (el confort de El Ancla, el uso de los diferentes tipos de espacios por parte de El Conector, la confianza de El Recopilador en las redes y la necesidad de El Navegante de sentirse bienvenido) nos enfrentamos a un conjunto muy complejo de requerimientos. Y si los tomamos como nuestra premisa de diseño, queda claro que debemos ir más allá del cometido tradicional del proyecto oficina.

Ya no resulta suficiente proporcionar a los trabajadores del conocimiento la fórmula estándar del open space, los muebles ergonómicos y la última tecnología. Con las 4 tipologías encontradas en una sola organización, esta amplia gama de necesidades requiere un enfoque mucho más innovador e integrado.

Debemos comenzar a considerar a la oficina como un servicio completo: un ámbito de lugares de trabajo tanto físicos como virtuales. Satisfacer las necesidades de los 4 caracteres que hemos definido puede parecer un desafío, pero poder identificar así al trabajador del conocimiento nos permite planificar cómo pueden superponerse dentro de este escenario, cuándo es probable que estén ausentes, dónde necesitan interactuar y cuándo necesitan quedarse solos, lo que permitirá una planificación más inteligente y efectiva del espacio.

FUENTE: FM&WORKPLACES #88