Workplace Trends

Durante los meses de septiembre y octubre se llevaron a cabo las cuatro ediciones de WORKTECH18 Latam, ¡las cuales  fueron un verdadero éxito! Más de 1000 personas asistieron a este prestigioso ciclo de conferencias, en los que profesionales de distintas disciplinas ofrecieron una mirada fresca e inspiradora acerca del ámbito corporativo y el diseño de espacios de trabajo.

“WORKTECH es el único foro que estudia la convergencia entre los mundos de la tecnología, el Real Estate, el Facility Management, las nuevas tendencias laborales y los espacios de trabajo dentro de un entorno que convoca a tomadores de decisión en una jornada única de actualización y networking” indica Víctor Feingold, CEO de Contract Workplaces.

Por su parte, el  creador y fundador de estas conferencias a nivel mundial, Philip Ross, asegura  “que la idea detrás de Worktech es pensar a la tecnología, a  las personas y al lugar como un conjunto, ya que de eso se trata el futuro del trabajo”.

Estas conferencias llevan más de 15 años de éxito en el mundo y de la mano de Contract Workplaces llegaron a Latinoamérica para quedarse. Las sedes elegidas en 2018 fueron Montevideo, Buenos Aires, Santiago de Chile  y Quito.

A sala llena, y bajo la mirada de destacados oradores internacionales, WORKTECH18 Latam abordó temáticas como Tecnologías Emergentes, Inteligencia Artificial, Human Centered Workplaces, Neuroarquitectura, Cultura de Alto Rendimiento, entre otros.  Algunos de los temas más destacados de fueron:

Nuevas tecnologías

La integración de la tecnología dentro del espacio físico junto con el bienestar, el control y la personalización del entorno, serán algunos de los ejes que permitirán a las empresas ser más eficientes, y atraer y retener a los mejores talentos del siglo XXI.

“Los entornos de trabajo se transformarán en una conjunción de redes sociales y espacios físicos’’ aseguró Ross y puso sobre la mesa el debate en cuanto a la tecnología y su impacto en las formas de trabajar y de relacionarse dentro de los ámbitos laborales: “A medida que se desarrollan nuevas tecnologías, crece la expectativa por estar constantemente conectados. Eso ha impulsado una transformación hacia un estilo de trabajo ágil y flexible: la gente ya no tiene que estar encadenada a un escritorio para trabajar. La tecnología puede ayudar a cada usuario a encontrar el espacio de trabajo disponible que mejor se adecúe a su propio estilo de trabajo”.

En relación con este enfoque, Matías Romo, CEO de ST GO LAB Inc. desarrolló ejemplos claros de cómo las diversas plataformas tecnológicas se verán cada vez más involucradas en el día a día del trabajo y facilitará todo tipo de tarea. Aun así, frente al planteo acerca de si el humano será reemplazado por las máquinas, Romo afirmó que ambos se seguirán complementando para generar soluciones cada vez más a medida de las necesidades del mercado.

Rodrigo Astiazarán, Gerente General de Microsoft Uruguay y Wilson Pais, Chief Technology Officer de Microsoft Chile, expusieron las habilidades que hoy demanda el mercado laboral y cómo los espacios modernos de trabajo contribuyen a potenciarlas y desarrollarlas en este contexto de Transformación Digital.

La Directora de Workplace de HOK, Kay Sargent, también hizo una reflexión sobre la integración de la tecnología emergente en los espacios de trabajo y agregó al compromiso de las personas con la empresa como valor agregado, además del mejor rendimiento y mayor productividad en sus tareas.

“Otro factor importante a tener en cuenta es la flexibilidad laboral con la que cuentan las personas gracias a la tecnología digital” agrega Juan Carlos Cisneros, Gerente General de Microsoft  Ecuador.

Por su parte, Eva Rimbau Gilabert, Profesora e investigadora de la dirección de personas en la Universitat Oberta de Catalunya, presentó evidencias científicas que sostienen que la tecnología digital no sólo tiene impactos positivos en los trabajadores, sino que también negativos y enumeró posibles soluciones a ellos.

Sobre estos temas, en la edición de Santiago de Chile, se llevó a cabo un enriquecedor panel de debate integrado por Tomás Sánchez, Director de Accenture Digital Chile y Board Member ASECH y Gabriel Gurovich, Presidente de Cuponatic Latam, en el que se abrió la participación al público.

La oficina humanizada

Con la tecnología, el crecimiento de las concentraciones urbanas y el recambio generacional como los principales impulsores de este proceso de transformación, la oficina que viene será el corazón de las interacciones sociales y la colaboración, con el foco puesto en el empoderamiento de las personas para decidir cómo, dónde y cuándo trabajar.

Sobre esto, el Managing Partner de Veldhoen + Company International, Louis Lhoest, hizo foco en que: “La humanización de la oficina es el futuro para lograr potenciar las habilidades de la personas” e introdujo el concepto de Activity Based Working, el cual plantea la necesidad de que existan diferentes lugares para cada actividad que se desarrolla en la oficina ya que –según el especialista- “aplicar esta estrategia podría significar un aumento de la productividad de hasta un 40%”.

En línea con Lhoest, el arquitecto Víctor Feingold, CEO de Contract Workplaces, afirmó que ‘’la oficina que viene es más humanizada, absolutamente flexible y promueve la creatividad. El espacio de trabajo se convertirá en un lugar de encuentro, de colaboración, en donde surgen las mejores ideas y la innovación necesaria para sobrevivir en un mundo tan cambiante”.

Por su parte, Eduardo Oppenheimer, Expansion Manager de Globant, habló sobre la importancia de la interacción del equipo en los espacios de trabajo y las comodidades que es necesario brindar para que todas las personas puedan expresar libremente su creatividad para marcar la diferencia.

Al respecto, Mariana Maggio, Responsable de programas académicos en Microsoft LATAM, abordó el enfoque educacional y afirmó que “para que nuestras organizaciones sean lugares donde se construye el conocimiento, es necesario pensar en un rediseño del espacio”, en referencia a las instituciones educativas.

Guzmán de Yarza Blache, Director Académico del Master en Diseño Estratégico de Espacios de la IE School of Architecture and Design, aportó siete principios que llevan a la construcción de entornos laborales innovadores, productivos y saludables que tienen como foco el bienestar de las personas.

La productividad

En un mercado global de gran competitividad que cuenta con una fuerza de trabajo heterogénea, dotada de una formación profesional, valores y habilidades muy diversas, las empresas necesitan tratar a sus empleados como personas únicas para captar y retener a los mejores.

Según el fundador y CEO de Acros Training –consultora especialista en coaching–,  Santiago Fernández Escobar, la forma de construir una cultura de alto rendimiento en una empresa pasa por contar con grandes líderes que sean capaces de reconocer y explorar conceptos tales como la confianza y el reconocimiento. “Una cultura de alto rendimiento se caracteriza por la productividad de las personas, especialmente por la creación de un contexto donde la gente haga mucho más que el promedio, más de lo que tiene que hacer. La productividad debe nacer del deseo y la convicción de que es preciso trabajar para ofrecer la mejor versión de uno mismo, no del cumplimiento de las normas.”

Para que esa productividad aumente, es indispensable que el entorno laboral se alinee con los conceptos de “bienestar y confort”.

En ese sentido, Feingold afirmó que “la oficina que viene debe contar con un entorno más natural para favorecer la salud y el bienestar de las personas ya que es imposible mejorar la productividad en un espacio inadecuado que enferme a los empleados”. Finalmente, también subrayó la importancia de la flexibilidad: “si un espacio no tiene la posibilidad de adaptarse y evolucionar junto con el negocio, va a coartar la posibilidad de crecimiento.”

En cuanto a la resolución de problemáticas complejas, el Fundador y Director de MINDS GARAGE, Hernán Kigel hizo referencia a la necesidad del cambio de perspectiva a través de equipos multidisciplinarios y heterogéneos, además de desarrollar el concepto de Design Thinking haciendo una comparativa con la serie “Dr. House” en la que el equipo de médicos está compuesto por personas provenientes de distintas especialidades y los métodos de resolución de los casos médicos es bastante particular.

“La cultura es como cada persona cree que tiene que pensar y actuar para pertenecer a la organización”, señaló Rafael Hermida, Country Manager de Mercado Libre Uruguay. “Es por esto que es indispensable crear valores sólidos a nivel organizacional para potenciar el buen funcionamiento de la misma a partir del compromiso e identificación de sus colaboradores”.

Vea las charlas completas en: https://contractworkplaces.com/web/videos/

WORKTECH LATAM 2019

Las ediciones de WORKTECH19 LATAM, tendrán lugar en Buenos Aires, Bogotá, Ciudad de México, Lima Santiago de Chile y Quito. Ya se encuentran abiertas las oportunidades para presentar ideas, patrocinios y sponsoreos. Si quieres ser parte del futuro del trabajo, ¡contáctanos!: worktech@contractworkplaces.com y síguenos en nuestras redes para enterarte de todas las novedades.

WPP es una empresa del Reino Unido cuya actividad principal está orientada a brindar servicios de publicidad y comunicación. Líder mundial en su área, la firma ha crecido rápidamente en las últimas décadas, tanto que actualmente opera en 112 países y cuenta con 3.000 oficinas y más de 200.000 profesionales en los 5 continentes. La compañía también ha alcanzado una creciente presencia en América Latina que la  llevó a establecerse en distintas ciudades de la región. Contract Workplaces ha acompañado a WPP en este crecimiento a través del desarrollo de algunos de sus más recientes proyectos de integración de agencias, dotando a cada una de un espacio de trabajo óptimo que beneficia la sinergia de los equipos, la colaboración y la creatividad, dentro de un entorno flexible y estimulante que expresa los valores de marca.

Para una organización que cuenta con un amplio portfolio inmobiliario distribuido entre centenares de agencias diferentes alrededor del mundo, la estrategia de la co-locación representa una gran opción de eficiencia operativa. Basada en la premisa de que “el todo es mayor que la suma de las partes”, ubicar varias agencias compartiendo el mismo espacio reporta importantes beneficios: permite crear una comunidad de trabajo altamente colaborativa capaz de ofrecer soluciones más ágiles y creativas, todo dentro de un mismo ámbito y compartiendo los recursos físicos y tecnológicos de una forma mucho más eficiente.  

Esta estrategia requiere un ambiente de trabajo adecuado. Para dar soporte al estilo de trabajo del grupo WPP, Contract Workplaces propuso en sus proyectos un masterplan en base a layouts de configuración abierta, permeables y dinámicos, donde el espacio se organiza en función de las actividades, no de las jerarquías. Las áreas operativas se complementan con espacios multifuncionales, áreas de descanso y de coffee break y zonas de reunión formal e informal distribuidas de tal forma que se asegure una transición cómoda entre las actividades individuales y las grupales. La tendencia es disminuir al máximo posible el uso de oficinas cerradas para eliminar las barreras físicas entre las personas. Las áreas de colaboración, zonas de peloteo y town halls, se alternan con espacios donde es necesaria una mayor privacidad: cabinas para conversaciones telefónicas o trabajo de concentración (phone booths), salas para reuniones rápidas (huddle rooms) o salas para reuniones programadas. Siempre privilegiando las vistas y la luz natural.

De esta forma se busca aumentar la flexibilidad, agrupar las funciones compartidas y aprovechar cada m² para maximizar la eficacia. Las áreas de IT, recepción, salas de reuniones, cafetería y puntos de impresión y copiado se centralizan para evitar la duplicación de servicios.

En línea con la política de WPP de reducir su huella de carbono, se adoptaron criterios de diseño sustentable tales como ubicar los puestos de trabajo en el perímetro de la planta para aprovechar la luz natural y mejorar la calidad de espacio interior, e implementar el control de la iluminación y la separación de residuos.  Sumado a esto, el impacto ambiental también disminuye cuando se hace un uso eficiente del espacio optimizando recursos y eliminando áreas que no se utilizan.

Como resultado, el espacio de trabajo de las nuevas oficinas brinda una gran flexibilidad tanto a la empresa como a sus empleados, propicia un uso eficiente de los recursos, contempla el cuidado del medio ambiente y fomenta la colaboración, la creatividad y la productividad al mismo tiempo que expresa los valores de la marca como un todo.

WPP en Uruguay

El proyecto de la sede de Uruguay consistió en integrar a todas las agencias del grupo en dos pisos de un mismo edificio. Esto permitió centralizar servicios comunes tales como el área de backoffice, la recepción, las salas de reuniones, los sanitarios, la sala de lactancia y un comedor muy versátil que también permite hacer grandes reuniones o presentaciones. En cuanto a las agencias, se optó por la planta abierta con el área operativa sobre el perímetro de la fachada para aprovechar la luz y la ventilación naturales junto con las vistas, mientras que las áreas de servicio se distribuyeron en torno al núcleo del edificio. También se incluyeron quiet rooms y meeting boxes para el trabajo de las duplas creativas de acuerdo con las necesidades particulares.

El concepto de ciudad inspiró el carácter de los espacios comunes tales como las circulaciones y el comedor, con graffiti en las paredes y alusiones a señales de tránsito. La imagen del conjunto ganó coherencia mediante el uso de los materiales: pavimento vinílico gris para las circulaciones, alfombra en las áreas de trabajo, equipamiento con tapas blancas y sillas negras. El acento de color aplicado en la gráfica y los meeting boxes quedó reservado para personalizar a cada agencia.

Buscando la eficiencia energética se optó por un sistema de aire acondicionado VRV junto con un sofisticado sistema de domótica que permite programar y controlar de forma remota el encendido y apagado automático de los equipos de aire e iluminación.

WPP en México

Para dar cabida a las 8 agencias que alberga la sede de Ciudad de México se propuso una planta abierta para los puestos operativos alrededor de los cuales se ubican los espacios de apoyo. La idea fue lograr un ambiente versátil que proyecte la identidad de cada agencia pero que al mismo tiempo mantenga la integridad del conjunto.

A fin de dar soporte al estilo de trabajo de la empresa se proyectaron una variedad de espacios: salas de reuniones formales de distintos tamaños y salas de videoconferencia junto con espacios informales tales como gradas, mesas altas, phone booths y town halls donde pueden realizarse juntas semanales o anuncios importantes a grupos grandes de las agencias. En el piso 15° se proyectó el Work Coffee, un espacio multiuso de 200 m² compartido por todas las agencias que cuenta con los servicios necesarios para funcionar como comedor o espacio para reuniones informales o presentaciones.

El uso de los materiales y las diferentes texturas ayudó a la composición del diseño: mientras que los pisos vinílicos juegan un papel importante en el manejo de los espacios público, privado y semi privado, la utilización de plafones en el cielorraso y la elección de los acabados, los textiles y los colores junto con el diseño gráfico, ayudan a generar la identidad y personalización de las agencias.  

WPP en Colombia

A partir de la experiencia del diseño y la construcción de las oficinas en México y Uruguay, Contract Workplaces fue elegido nuevamente por WPP para materializar Geometry en Colombia, una agencia de marketing especializada en el diseño de experiencias.

Se trata de un espacio de 1.316 m² distribuidos en dos niveles que incorpora el elemento pivot para la creación de un ambiente activo, centrado en las personas y capaz de dar forma e influenciar cada momento. El proyecto consiste en organizar distintos elementos como articuladores de las actividades a fin de conectar y congregar a las personas, crear una cultura organizacional y dar escala a la oficina.

El proyecto contempla una variedad de espacios de trabajo para dar soporte a los diferentes estilos de tareas, cada uno de los cuales fue concebido para conseguir la mayor productividad y eficiencia. Con este criterio se plantearon la sala creativa elevada sobre el open space que también funciona como sala de juntas y estudio de fotografía y audio; una cafetería muy dinámica donde se exhiben los premios y reconocimientos y es el escenario para encuentros musicales; un auditorio que acogerá actividades de casting y entrenamientos in-house; y booths para trabajo colaborativo y/o de alta concentración cuando sea requerido, brindando un soporte adecuado a una cultura fructífera, transversal y espontánea.

FUENTE: FM&WORKPLACES #88

Desde las primeras oficinas abiertas de la era taylorista hasta las actuales configuraciones en open plan, la oficina ha ido evolucionando producto de los profundos cambios que se han venido produciendo. A medida que pasa el tiempo y las transformaciones se afianzan, cada vez más empresas adoptan los entornos de trabajo abiertos a fin de promover las mejores condiciones para el actual trabajo del conocimiento. La tendencia, que ha despertado un apasionado debate entre sus defensores y sus detractores, ofrece grandes beneficios (mejora la colaboración y la productividad al mismo tiempo que disminuye los costos de operación y mantenimiento) pero también tiene limitaciones (el ruido, las distracciones y la falta de control sobre el espacio personal son fuente de insatisfacción entre los empleados). A la luz de los estudios realizados sobre los efectos del open plan sobre la productividad y la satisfacción de las personas, analizaremos los mitos y  verdades de esta tendencia que ya es la norma en la mayor parte de las organizaciones.

Actualmente, una gran cantidad de oficinas se organizan en una configuración de planta abierta. Con esta estrategia, las empresas aspiran a facilitar la colaboración, el intercambio de ideas, el trabajo en equipo y los encuentros informales, con la esperanza de estimular la innovación y la creatividad de sus colaboradores y mejorar la productividad.

La idea detrás de esta práctica tan extendida es que la ausencia de barreras físicas facilita la comunicación entre las personas y los equipos de trabajo, con el beneficio adicional de un ahorro en los costos de operación y mantenimiento que puede llegar a ser apreciable. Pero, aunque la creencia sobre estas mejoras es moneda corriente, la realidad es que los resultados de las investigaciones sobre el efecto que tienen las oficinas en open plan sobre el desempeño de las personas no son concluyentes. Mientras que algunos estudios informan resultados positivos sobre la comunicación y la interacción social, otros han reportado hallazgos negativos tales como falta de privacidad junto con un aumento del ruido, las distracciones y la sensación de hacinamiento.

A pesar de todo, empresas tales como Google, Facebook, IBM y Microsoft han apostado sin reservas al diseño en open plan para sus lugares de trabajo, reemplazando los esquemas tradicionales con grandes espacios abiertos y áreas dedicadas tanto al trabajo colaborativo como al de concentración.

Analicemos cuánto hay de cierto y cuánto hay de mito alrededor del open plan.

Algunos mitos y más verdades

Las oficinas abiertas pueden tener efectos tanto positivos como negativos sobre las personas y la productividad, sin perder de vista que no todas las empresas son iguales y que la evaluación final de los costos y beneficios de adoptar este tipo de entorno de trabajo dependerá, en última instancia, de los objetivos de cada organización.

• Interacción social

En 1977, Thomas J. Allen encontró que el factor determinante para que se produzca la comunicación entre los trabajadores es la distancia física que los separa: la interacción disminuye exponencialmente con la distancia entre ellos. Esto indicaría que existe una fuerte correlación entre la distancia física y la frecuencia de la comunicación entre los colaboradores. De esta forma, se extendió la idea de que la posibilidad de establecer contacto visual y compartir el espacio físico incrementa las relaciones personales.

Sin embargo, los investigadores de Harvard Ethan Bernstein y Stephen Turban, revelaron en un estudio reciente que en las actuales oficinas en open plan la magnitud de la interacción personal ha disminuido significativamente (aproximadamente en un 70%) a favor de la comunicación electrónica. Paradójicamente, en lugar de estimular los encuentros cara a cara, la configuración en open plan ha detonado el retraimiento social. La respuesta parece estar en una sobreexcitación fisiológica provocada por la invasión del espacio personal.

Este estudio tiene un valor particular ya que –a diferencia de investigaciones anteriores basadas en encuestas o registros de actividad que proporcionan la interpretación subjetiva de los participantes– la recolección de datos se llevó a cabo con dispositivos electrónicos (sensores sociométricos, datos de email y mensajería instantánea).

• Colaboración

Algunas investigaciones sostienen que la proximidad física aumenta la probabilidad de colaboración. Al parecer, algunas de las mejores decisiones y percepciones provendrían de las charlas de pasillo y cafetería, de conocer gente nueva y de las reuniones improvisadas. Según esta perspectiva, la oficina abierta ayudaría a mejorar la colaboración como consecuencia de la comunicación informal asociada a una mayor proximidad, visibilidad y accesibilidad.

Pero no todos coinciden en este punto. Bernstein y Turban han concluido que un entorno físico aparentemente favorable no siempre fomenta la colaboración ya que, tal como se ha mencionado, las oficinas abiertas pueden producir efectos negativos sobre la interacción social reduciendo, en última instancia, la colaboración.

• Creatividad

De acuerdo con investigaciones realizadas en la Universidad de Rotterdam, las personas que trabajan en compañías tradicionales dentro de estructuras formales con tareas rutinarias y espacios de trabajo estandarizados, tienen pocos estímulos para desarrollar aptitudes creativas. Así queda probada la capacidad del entorno para generar ideas nuevas y que los espacios de trabajo abiertos con un diseño cognitiva y perceptivamente estimulantes pueden mejorar la creatividad.

Pero Ethan Bernstein advierte que el exceso de visibilidad del open plan puede provocar malestar e inhibiciones contraproducentes. Cuando las personas se sienten observadas obtienen mejores resultados en tareas rutinarias pero se desempeñan peor en aquellas que demandan creatividad y aprendizaje. La sensación de sobreexposición evocaría una mayor conciencia de sí mismo provocando retraimiento y disminuyendo la creatividad.

• Privacidad

La falta de privacidad es una de las quejas más frecuentes de los trabajadores en las oficinas abiertas. Esto se debe a que se trata de una necesidad básica del ser humano, definida como la capacidad de regular las interacciones sociales para obtener control sobre el espacio personal en diferentes contextos. El estudio de las distancias de interacción entre las personas es la base de la proxemia, término acuñado por Edward Hall a mediados de los 60. Las investigaciones muestran que la invasión del espacio personal es potencialmente estresante, razón por la cual la privacidad es un aspecto crucial a la hora de definir el diseño del espacio de trabajo.

Conseguir un respiro psicológico de la mirada ajena y protegernos de la influencia social y del control que esto supone, son motivaciones tan profundas que surgen espontáneamente. Ethan Bernstein afirma que el aumento de la conciencia de ser observado desencadena un mayor deseo de privacidad y, con ello, un comportamiento de ocultamiento para contrarrestar la sensación de sobreexposición. Las personas que trabajan en espacios abiertos, sabiendo que pueden ser escuchadas o interrumpidas, tienen charlas más cortas y superficiales.

Es por esto que brindar espacios de privacidad, lejos de comprometer el trabajo de colaboración, puede favorecerlo. La verdadera privacidad se alcanza cuando el espacio permite controlar la accesibilidad hacia los otros y elegir si se desea o no interactuar. Aunque pueda parecer contradictorio, las interacciones informales no florecerán si la gente no puede evitar interactuar cuando no lo desea.

• Ruido

Otra de las quejas más populares en las oficinas abiertas está relacionada con el ruido, especialmente con la privacidad de la voz: oír una conversación no deseada (cara a cara o por teléfono) o tener la sensación de que se está siendo escuchado.

Los niveles de ruido altos y la mala acústica también se han vinculado con una serie de malestares relacionados con la salud: irritabilidad, estrés y déficit de memoria a corto plazo. Un estudio realizado en la Universidad de Cornell reveló que la exposición a una escala de ruido similar a la que se registra en una oficina abierta produce niveles elevados de epinefrina, una hormona asociada con el estrés.

La clave para solucionar este problema es tratar de comprender qué grado de privacidad se necesita en diferentes momentos o lugares, cuáles serán los objetivos de acondicionamiento a alcanzar y de qué manera los distintos elementos de la oficina pueden afectar la acústica.

• Distracciones

Las interrupciones y las distracciones frecuentes suelen ser una consecuencia no deseada de las nuevas formas de trabajo en oficinas abiertas y del uso intensivo de la tecnología. Esto tiene como consecuencia una disminución en la calidad del trabajo y en la productividad. Algunos estudios sugieren que cuando los trabajadores se distraen e interrumpen constantemente, desarrollan un modo de trabajo más rápido para compensar el tiempo perdido. Pero trabajar de esta forma tiene un costo: la gente experimenta una mayor carga de trabajo, más estrés, mayor frustración y mayor presión de tiempo y esfuerzo porque el cerebro humano no está adaptado a la actividad multitarea; su funcionamiento es secuencial y necesita procesar una tarea después de otra. Esto tiene consecuencias negativas tanto sobre el bienestar personal como sobre la calidad del trabajo y la productividad.

Conclusiones

En una era donde la interacción social, la colaboración y el trabajo en equipo son una parte fundamental del mundo laboral, es preciso ser conscientes de los efectos que los nuevos espacios de trabajo abiertos tienen sobre las personas y la productividad. El open plan puede ser ideal para dar soporte a las tareas grupales, pero las actividades de concentración y aquellas relacionadas con la creatividad individual no siempre se desarrollan bien dentro de estos ambientes.

La clave para lograr un ambiente de trabajo exitoso es brindar a la gente opciones que le permitan ejercer un control efectivo sobre su entorno. Cuando se puede elegir dónde, cómo y con quién trabajar se logra más eficiencia, bienestar y productividad. Proporcionar la posibilidad de alternar fácilmente entre el tiempo grupal y el tiempo privado crea un equilibrio que permite pensar, crear y compartir ideas.

Las oficinas abiertas no son intrínsecamente buenas o malas, y dado que no todas las empresas son iguales, la evaluación final de los costos y beneficios de adoptar este tipo de entorno de trabajo dependerá, en última instancia, de las características y los objetivos de cada organización.

Por Hernán Kigel

Utilizando la famosa serie televisiva “Dr. House”, el economista Hernán Kigel –Profesor de Innovación y Creatividad en los Negocios en la Universidad Torcuato Di Tella de la ciudad de Buenos Aires– nos invita a analizar los desafíos que enfrentan las organizaciones para innovar en sus equipos de trabajo. Para ello se sirve de la experiencia de este médico brillante y poco convencional de la ficción que encabeza el equipo de diagnóstico en un hospital universitario. Analizando el proceso investigativo que aplica para resolver los casos difíciles que los especialistas no han podido resolver, Hernán Kigel nos ayuda a comprender mejor los mecanismos de la innovación estratégica aplicados en la empresa.

El Dr. Gregory House es un médico brillante y poco convencional que está a la cabeza del área de diagnóstico médico de un hospital universitario que debe tratar a pacientes complejos. En esta famosa ficción televisiva, la Dra. Lisa Cuddy es la eficiente directora de la institución que, durante casi toda la serie, mantendrá una tensión constante con el protagonista. Es en esta tensión donde se revela el tema sobre el que Hernán Kigel disertó en Worktech Montevideo: la explotación del negocio actual frente a la exploración de nuevas oportunidades.

Dentro del Princeton Plainsboro

Al hospital donde trabaja Dr. House llegan pacientes que son atendidos, o bien en la guardia de emergencias o bien en las consultas programadas de las distintas áreas especialistas, las cuales ya tienen una manera de trabajar debidamente aprendida, comprobada y verificada, y que funciona muy bien. Pero cada tanto aparece un paciente que, asistido con los tratamientos habituales del hospital, no se cura y corre el riesgo de morir. En ese momento, el caso es derivado al departamento del Dr. House.

En este punto se puede hacer una analogía con la empresa: si el área de Marketing no vende lo suficiente y sigue insistiendo con la misma comunicación, el producto muere. Si la compañía tiene alta rotación y RRHH persiste con las mismas formas de retención, la gente se va a seguir yendo. Esto quiere decir que la explotación del negocio, que es un espacio sumamente útil para el 99% de las actividades que se llevan a cabo en una compañía, tiene ciertas instancias en las cuales ya no sirve. Acá es donde entra en escena la exploración.

Es por esto que toda organización debería tener dos patas: una encargada de la eficiencia, la eficacia, la constancia y la explotación del negocio, y otra destinada al cambio, la flexibilidad y la adaptabilidad. Pero estos dos espacios –que en la serie están claramente repartidos entre las prácticas comunes del hospital y las del área del Dr. House– no se pueden dividir fácilmente en las organizaciones ya que todas las áreas conviven con estas dos situaciones en todo momento.

La serie nos enseña la gran diferencia que existe entre la forma en la que explotamos el negocio y la forma en la que exploramos las oportunidades. Mientras que la explotación del conocimiento requiere ciertos modelos de trabajo conocidos, la exploración demanda procesos totalmente distintos.

El equipo de trabajo

El equipo del Dr. House es fundamental para resolver los casos y está compuesto por personas de distintas especialidades, lo cual también resulta vital en una empresa. En general, cuando se enfrenta un problema sobre el que no hay experiencia previa (el mundo de la exploración), tratar de resolverlo con gente que pertenece a la misma área no conduce a mejores resultados. Lo que hace falta es cambiar la perspectiva con el aporte de personas pertenecientes a distintas disciplinas porque cuando se intenta resolver problemas de exploración solo con especialistas, probablemente la mirada sea muy sesgada.

Pero hacer esta mezcla solo rendirá frutos en la exploración; sumar gente que no tiene los conocimientos adecuados al área de explotación del negocio significará una pérdida de eficiencia.

Todos mienten

La filosofía básica del Dr. House es que “todos mienten”, ya sea debido a verdadera deshonestidad, a falta de conocimiento o a simple ignorancia. Y como el problema es el enfermo, este es el último al que se le va a pedir información. En su lugar, el equipo de Dr. House allana la casa de los pacientes, habla con sus allegados, revisa el historial y empieza a tratar de complementar el problema con otras fuentes de información.

En el caso de la empresa, esto nos enseña que si hay un problema en algún área no es allí donde hay que buscar la solución porque “todos mienten”. Pero no lo hacen por falta de integridad sino porque  tienen una visión demasiado sesgada debido a su expertise.

En los equipos de exploración el primer paso para resolver un problema es salir a investigar, ir adonde está la situación porque, de lo contrario, es probable que la información resulte escasa o falsa. Es lo que se llama “investigación etnográfica”. Tratar de resolver los problemas con la misma gente que los tiene en lugar de ampliar un poco más el panorama puede resultar engorroso.

El brainstorming

Un momento crucial de la serie es cuando aparece la pizarra. Allí se vuelcan las ideas (posibles diagnósticos) que van apareciendo a medida que se va recolectando información. Se trata del viejo y conocido brainstorming, una técnica que no sirve de mucho si previamente no se realiza un proceso de investigación etnográfica que aporte pistas relevantes. Porque lo cierto es que hay un momento en el proceso de innovación en el que es necesario abrirse a nuevas posibilidades para encontrar una buena respuesta. En esta etapa, cualquier integrante del equipo aporta en igualdad de condiciones, sin distinción jerárquica. En la serie, no todas las ideas son de Dr. House; de hecho, muchas veces se enoja cuando su equipo no lo desafía.

Durante el proceso de brainstorming se listan una cantidad de opciones y después el equipo trata de definir cuál es la más probable. En esta fase no hay mucha seguridad, es necesario experimentar rápidamente porque, si se empieza un tratamiento a largo plazo con un diagnóstico equivocado, el paciente puede morir. ¿Qué es lo que hace entonces el equipo de Dr. House? Aplica la técnica de prueba y error. A partir de los resultados obtenidos con el tratamiento experimental, la nueva información que aparece (el paciente se brota, tiene una hemorragia, etc.) retroalimenta la investigación, se aprende de lo que está sucediendo, se retoma la tormenta de ideas y se vuelve a probar. Esto implica poder aceptar el error.

En el ámbito de las organizaciones sucede algo parecido: si aparece una idea de negocios y comienza el desarrollo sin un testeo previo se corre el riesgo de hundir todo el costo de desarrollo si luego resulta que la idea está equivocada. En el mundo de la exploración, donde la experiencia y el conocimiento son muy limitados, hay que evitar la búsqueda de la perfección.  En esta circunstancia, la mejor opción consiste en salir con ideas poco desarrolladas para aprender rápido y corregir a tiempo. Por el contrario, en el ámbito de la explotación donde lo que cuenta es la experiencia, no hace falta probar tanto y eso nos permite tomar decisiones a más largo plazo.

Dentro de una organización puede ser difícil aceptar el error. Sin embargo, cuando se logra despersonalizarlo e incorporarlo como parte del trabajo se puede comenzar a construir. Cualquier equipo que quiera explorar deberá lidiar con la posibilidad del fracaso y aceptarlo.

El momento alfa

Luego de todo este proceso siempre hay un momento en el que el Dr. House va a su oficina, juega con una pelota, toca la guitarra, etc. Es el tiempo de la distensión. Cuando el cerebro está en estado alfa, ocupado con tareas rutinarias (manejando, tomando una ducha, etc.) puede procesar información en segundo plano de manera creativa. Por eso es muy importante brindar espacios de relajación a los equipos de trabajo.

En una organización el quid de la cuestión es lograr que la innovación sea sistémica, que no dependa de la “iluminación” casual de una persona. Se trata de generar el contexto necesario para que los equipos puedan explorar, brindar espacios de creatividad, permitir el fracaso y valorarlo en lugar de criticarlo, y habilitar espacios para pensar. Creer que una persona es más creativa sentada detrás de una computadora en su escritorio que en su casa es un concepto de la era industrial.

Los límites de Cuddy

¿Qué pasaría si todo el hospital adoptara la metodología del Dr. House? La institución desaparecería. En la serie, la Dra. Cuddy es la encargada de poner los límites. El secreto de un buen líder es poder determinar en qué áreas se explota y en cuáles se explora y, a partir de allí, generar las condiciones para que cada equipo trabaje de la manera adecuada.

El 90-95% de las tareas que se realizan en una organización consisten en la explotación del conocimiento. Pero si ese porcentaje se transforma en el 100% o en el 50%, seguramente habrá problemas: si el equipo solo explota, tarde o temprano pierde ventaja competitiva. En cambio, si solo explora, están todos perdidos dentro de un caos.

Y por último, otro lema de Dr. House: “Mejor muerto que mal diagnosticado”. Significa que es preciso asumir que hay que tomar riesgos. De eso se trata la innovación. Y recordarle al equipo de exploración que no hay que pensar en cuánto queremos ganar sino en cuánto estamos dispuestos a perder. Así se limita el riesgo.

Hernán Kigel es fundador y director de MINDS GARAGE. Economista con espíritu emprendedor, también se desempeña como Profesor de Innovación y Creatividad en los Negocios en la Universidad Torcuato Di Tella.

Desde el año 2010 trabaja desarrollando productos y servicios de consultoría para empresas privadas, organizaciones gubernamentales y del tercer sector. Se ha desempeñado como asesor de Innovación para el Gobierno Nacional.

FUENTE: FM&WORKPLACES #88

Por Catherine Green en WORKTECH Academy

El uso genérico de la expresión “trabajador del conocimiento” ha resultado el enfoque habitual a la hora de diseñar las oficinas para este grupo de colaboradores. Sin embargo, este nuevo tipo de trabajo –que precisa desarrollarse dentro del marco de una cultura de colaboración, exploración, autonomía e iniciativa personal– requiere una perspectiva de diseño más innovadora. La fórmula estándar del open space equipado con muebles ergonómicos y provisto con la última tecnología ya no es suficiente. El presente estudio, que identifica cuatro categorías distintas de trabajadores del conocimiento, nos ayudará a conocer cuáles son sus características ‒sus necesidades, su comportamiento, sus expectativas, sus motivaciones‒ para poder diseñar mejores oficinas que los ayuden a ser más productivos.

A medida que el mundo del trabajo pasa de una economía industrial a otra basada en el conocimiento, el diseño del entorno de trabajo se esfuerza por adaptarse. La configuración estándar de las oficinas del siglo XX derivó de la planta fabril, del fordismo y el taylorismo, y de la atenta observación de los procesos laborales y el trabajo manual. Pero los estudios sobre cuáles son los tiempos y la movilidad dentro de una jerarquía supervisada son cada vez menos relevantes para gran parte del trabajo actual.

Este nuevo tipo de trabajo, conocido como “trabajo del conocimiento”, depende menos de seguir una fórmula o un guión repetitivos que de aplicar el conocimiento teórico y el aprendizaje dentro del marco de una cultura impredecible de colaboración, exploración, autonomía e iniciativa. Se trata de una forma más creativa de trabajar y, como tal, requiere un diseño espacial más flexible.

Hoy en día el trabajo de gran cantidad de procesos repetitivos es, o bien realizado por computadoras o bien tercerizado en mercados de menor costo. Muchos espacios de trabajo, en particular aquellos relacionados con las industrias creativas, ya no son fábricas de papeles sino un lugar donde los trabajadores del conocimiento creativo luchan por hacer frente a sistemas, estructuras y entornos obsoletos.

Durante el siglo XX, la productividad del trabajador manual se multiplicó por cincuenta gracias a los cambios en el diseño de las fábricas y de las herramientas. El experto en gestión Thomas Davenport se encuentra entre los que sugieren que los trabajadores del conocimiento del siglo XXI bregarán por igualar ese mismo aumento en su productividad.

En contraste con los procesos del trabajo manual, cuyos resultados pueden medirse fácilmente por la cantidad producida en un período de tiempo, el trabajo del conocimiento es intangible y más difícil de mapear y evaluar. El trabajo del conocimiento del siglo XXI carece de un equivalente de Frederick Taylor o Henry Ford capaz de desarrollar el diseño de un espacio de trabajo adecuado, dice Davenport.

Para responder al incremento de este tipo de trabajo más creativo, las organizaciones han experimentado con costosos rediseños de sus oficinas sin llegar a aprender mucho. Davenport argumenta que “la novedad, la moda y la fe impulsan la mayor parte de los nuevos entornos de trabajo”. Se ha desperdiciado mucha inversión en el diseño de los espacios de oficina por la simple razón de que las organizaciones tienden a agrupar a los trabajadores del conocimiento en un solo grupo homogéneo suponiendo que todos trabajan de la misma manera, cuando en realidad hay tipos muy distintos de trabajadores con diferente clase de necesidades.

En este artículo describiremos un proyecto de investigación de diseño realizado por el Centro Helen Hamlyn en el Royal College of Art en colaboración con la empresa de muebles Bene, el cual se propuso aprender más sobre los trabajadores del conocimiento y, al mismo tiempo, proporcionar una clasificación de los diferentes tipos. Solo entendiendo la actividad y las motivaciones de los trabajadores del conocimiento los diseñadores pueden ayudarlos a ser más productivos.

Búsqueda bibliográfica

El estudio comenzó con una búsqueda bibliográfica para examinar cómo se ha diferenciado a los trabajadores del conocimiento en las investigaciones previas sobre este tema. Entre los diseñadores de muebles y los arquitectos es común hablar sobre los trabajadores del conocimiento en términos de generaciones: la Generación Tradicional, los Baby Boomers, la Generación X y los Millennials. Esto se basa en la noción de que existen diferencias importantes en los valores y las creencias sobre el trabajo entre los integrantes de las diferentes franjas etarias. Sin embargo, los hallazgos de las investigaciones que examinan estas disparidades no han resultado concluyentes.

Otros han buscado diferenciar a los trabajadores del conocimiento en términos de su actividad. El Dr. Francis Duffy, fundador del estudio de arquitectura DEGW, ha analizado el grado de autonomía e interacción que los trabajadores tienen con sus colegas y ha desarrollado cuatro tipologías de organización adecuadas para el trabajo del conocimiento: Guarida, Club, Colmena y Célula.

El uso de la tecnología también ha sido utilizado como un factor diferenciador ya que la movilidad del trabajador del conocimiento tiene un efecto sobre la manera en que utiliza la oficina y, en consecuencia, sobre sus necesidades dentro de ella. Una persona con mucha movilidad que concurre a la oficina para una visita de una hora a la semana tiene necesidades muy diferentes de las que presenta un trabajador con poca movilidad que está en la oficina ocho horas al día, cinco días a la semana. Por lo tanto, esta investigación se centró en cómo el trabajador del conocimiento interactúa con el edificio de oficinas y por cuánto tiempo.

Investigación sobre el usuario

El estudio de investigación cualitativa se llevó a cabo en dos etapas. Se realizó una primera etapa de entrevistas en profundidad con los usuarios para formar un marco conceptual y para generar los escenarios de cuatro tipos de trabajadores del conocimiento. Estas tipologías se probaron luego en una segunda ronda de investigación que incluyó un conjunto adicional de entrevistas, investigación etnográfica y talleres para los usuarios.

En las entrevistas intervinieron un total de 20 personas. Se eligió una amplia gama de participantes para proporcionar un espectro de movilidad, edad y experiencia laboral. El rango de edad fue de 27 a 65 años y la distribución por género fue de 8 mujeres y 12 hombres. Los participantes fueron visitados en su lugar de trabajo y se llevaron a cabo entrevistas semiestructuradas de dos horas con cada uno. Las entrevistas exploraron los patrones de trabajo, el uso de la oficina, las herramientas de trabajo preferidas y los entornos alternativos.

Herramientas gráficas

En cada entrevista se incluyó una herramienta simple de investigación gráfica para motivar a los participantes a pensar de qué manera usan las oficinas. A cada uno se le entregó una caja gris sobre una hoja de papel (la caja representa el edificio de oficinas) y se lo invitó a describir su patrón de movilidad en relación con la oficina dibujando sus movimientos dentro y alrededor de la caja. Esta técnica de dibujo resultó efectiva para alentar a los participantes a describir sus hábitos y patrones de trabajo los que, de otra forma, habrían sido difíciles de plasmar en palabras.

Estudios etnográficos

Para ampliar y examinar los hallazgos iniciales, se llevaron a cabo estudios etnográficos en tres organizaciones diferentes: una empresa de medios, una empresa de bienes raíces y una empresa de relaciones públicas. En cada uno de estos sitios, las personas fueron observadas y fotografiadas durante varias horas durante la jornada laboral. Finalmente, los resultados fueron probados en un taller al que asistieron 15 trabajadores del conocimiento de diferentes edades. A estas personas, todos participantes nuevos que representaban las cuatro tipologías generadas durante el estudio, se les pidió que mapearan sus patrones de trabajo y sus necesidades para profundizar los conocimientos derivados del mismo.

La herramienta gráfica utilizada durante las entrevistas captó cómo perciben los usuarios su patrón de trabajo. Los dibujos resultantes se pueden ubicar a lo largo de una escala de movilidad desde baja hasta alta, lo que representa una gama completa de trabajadores del conocimiento. Estos fueron entrevistados en un taller de especialistas al que asistieron seis expertos en los campos de la antropología, el diseño y el espacio de trabajo.

Se seleccionaron cuatro puntos clave a lo largo de la escala, aquellos que representan a los trabajadores del conocimiento lo suficientemente diferentes entre sí en virtud de sus necesidades, de tal forma que se puede decir que ofrecen una muestra equilibrada del grupo en su conjunto. Estas son las cuatro tipologías que surgieron:

• El Ancla

“El Ancla” representa al típico oficinista sedentario, que seguramente está en la oficina todos los días y que probablemente se encuentra en su escritorio durante ese tiempo. Aunque El Ancla puede disfrutar de su experiencia como figura central dentro de la organización, la mayor parte de sus tareas se basan en el escritorio y su movilidad se limita a las áreas alrededor del puesto de trabajo, con desplazamientos a otros espacios funcionales tales como el restaurante o una sala de reuniones. Como una presencia constante en la oficina, El Ancla es la persona a la que se acude para obtener información; por lo tanto, tienen un papel vital en la transferencia de conocimiento dentro de la organización. En la división de tareas, El Ancla prefiere organizar su día en momentos claramente definidos para la actividad social, la colaboración informal, la colaboración formal y la actividad individual.

Los participantes que se ajustaron a la tipología de Ancla describieron su escritorio como “una extensión del hogar”. El sentido de pertenencia combinado con el ritual de llegar al mismo espacio todos los días era muy importante para ellos: “Me gusta el ritual, parte del mismo es estar cerca de las personas con las que tengo que relacionarme y otra parte es la agradable familiaridad del espacio.”.

Hasta hace poco tiempo, los fabricantes de muebles de oficina concentraban sus productos en esta forma de trabajar. Las necesidades de confort se satisfacían con escritorios y sillas ergonómicas. Sin embargo, El Ancla mantiene una relación incómoda con el espacio abierto en el que generalmente se encuentra. La mayor parte de sus tareas implican la necesidad de concentración y a menudo debe lidiar con un ambiente ruidoso.

• El Conector

“El Conector” es ‘la aguja y el hilo’ dentro de la organización. Deja su chaqueta sobre el respaldo de su silla y desaparece; puede creerse que no hace nada en absoluto. La actividad de El Conector depende de la interacción con personas de diferentes departamentos y secciones de la empresa, pero estas interacciones permanecen acotadas dentro de la oficina.

En los últimos 10 años ha habido una mayor valoración de los aspectos sociales del trabajo, con el énfasis puesto en las oficinas que fomentan la comunicación y la colaboración en beneficio de nuestro Conector. Pero el diseño de estos espacios se ha visto comprometido por la creencia de que la única herramienta que un trabajador del conocimiento realmente necesita, colabore o no, es la computadora.

Esta dependencia excesiva de la computadora junto con las políticas de escritorios limpios ha impedido formas de trabajo más visuales. En los sitios que visitamos durante la investigación encontramos evidencias de que hay personas que quieren pinchar los documentos y exponerlos. El Conector, en su constante intercambio con personas de toda la compañía, a menudo tiene una necesidad particular de trabajar de forma más libre y visual de lo que su entorno le permite actualmente.

• El Recolector

La tercera tipología, El Recolector, depende de gran cantidad de relaciones generadas fuera de la oficina. Después de pasar la mitad de la semana en diferentes citas, El Recolector puede encontrarse en las oficinas de un cliente o en ubicaciones remotas tales como terceros espacios, cafés o espacios de coworking. Aunque es más probable que viaje a nivel regional que global, la oficina sigue siendo un punto central de referencia en su semana. Y, a su vez, El Recolector lleva información, negocios e importantes relaciones nuevas a la oficina.

La tecnología mejoró mucho esta forma de trabajo. El Recolector, siempre en movimiento, se comunica constantemente a través de las tecnologías móviles e inalámbricas. Para ellos, la oficina es importante como recurso, un lugar donde pueden refinar, procesar y revisar información tanto para sí mismos como para compartir cara a cara con colegas. Por lo tanto, la oficina debe contar con una combinación de espacios que permita tanto la concentración como una colaboración efectiva.

Los gerentes reconocen que el estilo de trabajo de este tipo de colaborador hace que sea más probable encontrarlo en tránsito o en otras locaciones, por lo que El Recolector ya no tiene su propio escritorio asignado. Cuando está en la oficina trabaja en un escritorio compartido o en un hot desk. Esto tiene beneficios considerables en términos de utilización del espacio, pero la provisión de escritorios de acceso limitado mal diseñados ha significado que muchos Recolectores simplemente se lleven el trabajo a casa en la bolsa de la computadora portátil.

• El Navegante

La cuarta tipología incluye una gama de distintos tipos de trabajadores del conocimiento que, en cierta medida, son visitantes en su propia oficina.

Raramente en la oficina, El Navegante trabaja para la organización en condiciones de igualdad. Este grupo incluye al contratista que trabaja por un proyecto, al vendedor nómada que asiste a la oficina varias veces al mes y al consultor que llega para una reunión y necesita acceso a un espacio donde poder sentarse y usar su computadora portátil. Mientras que este conjunto de trabajadores del conocimiento se está volviendo cada vez más frecuente, también es el grupo del que los Facility Managers conocen menos y al que les resulta más difícil manejar.

Esto se debe en parte a que los Navegantes no se sienten a gusto dentro de las jerarquías establecidas y a que tampoco se sientan en sus escritorios, lo que hace que sea más difícil medir su contribución a simple vista. Para El Navegante la oficina es solo un nodo dentro de su red. Pueden pasar menos de un día a la semana en la oficina pero es importante que no se sientan como un invitado no deseado: deben sentirse cómodos y poder realizar el trabajo que necesitan hacer de inmediato.

A menudo, El Navegante es una figura clave dentro de la organización que tiene grandes responsabilidades y roles internacionales o de gran valor. Sin embargo, sus necesidades de diseño dentro de la oficina aún no se han abordado adecuadamente.

Conclusiones

Las 4 tipologías que identificamos reflejan la naturaleza cambiante del trabajo del conocimiento. El Ancla es, en cierto sentido, un retorno a la configuración de planta de oficinas impulsada por el proceso fabril del siglo XX; El Navegante, habilitado por las nuevas tecnologías de la comunicación, anticipa un futuro más flexible y no territorial. Mientras que la mayor parte de los trabajadores del conocimiento aún se desempeñan dentro de la oficina como Anclas y Conectores, los Recolectores y los Navegantes –con una presencia más ocasional y aleatoria dentro del entorno de trabajo– apuntan hacia un nuevo territorio para el diseño que debe ser atendido de una forma integral.

Cuando tenemos en cuenta algunas de estas necesidades (el confort de El Ancla, el uso de los diferentes tipos de espacios por parte de El Conector, la confianza de El Recopilador en las redes y la necesidad de El Navegante de sentirse bienvenido) nos enfrentamos a un conjunto muy complejo de requerimientos. Y si los tomamos como nuestra premisa de diseño, queda claro que debemos ir más allá del cometido tradicional del proyecto oficina.

Ya no resulta suficiente proporcionar a los trabajadores del conocimiento la fórmula estándar del open space, los muebles ergonómicos y la última tecnología. Con las 4 tipologías encontradas en una sola organización, esta amplia gama de necesidades requiere un enfoque mucho más innovador e integrado.

Debemos comenzar a considerar a la oficina como un servicio completo: un ámbito de lugares de trabajo tanto físicos como virtuales. Satisfacer las necesidades de los 4 caracteres que hemos definido puede parecer un desafío, pero poder identificar así al trabajador del conocimiento nos permite planificar cómo pueden superponerse dentro de este escenario, cuándo es probable que estén ausentes, dónde necesitan interactuar y cuándo necesitan quedarse solos, lo que permitirá una planificación más inteligente y efectiva del espacio.

FUENTE: FM&WORKPLACES #88

El trabajo ágil no es una novedad. Grandes empresas ligadas a la tecnología tales como Facebook y Google lo vienen implementando desde hace varios años. Se trata de una estrategia que no se limita solo al trabajo flexible o al teletrabajo sino que se enfoca en lograr los objetivos de manera eficiente, con la máxima flexibilidad y mínimas restricciones, orientada a los resultados y a la innovación, y centrada en las personas. El espacio de trabajo de una organización ágil debe dar soporte a esta estrategia y ofrecer un entorno capaz de adaptarse rápidamente a las necesidades cambiantes tanto de los colaboradores como de la organización. Pero dado que el propósito de la oficina es optimizar la productividad para alcanzar los mejores resultados, cada empresa deberá encontrar la fórmula que mejor se ajuste a sus objetivos. En el cambiante mundo de hoy, el trabajo ágil es una herramienta que ninguna organización puede darse el lujo de ignorar.

Hoy, el ritmo del cambio impulsado tanto por el avance de la tecnología como por las transformaciones económicas y culturales se está acelerando más que nunca. Incluso la propia naturaleza del trabajo está cambiando y seguirá haciéndolo, sobre todo con el desarrollo de los procesos de automatización y de IA, ya que se estima que el 75% del trabajo actual de oficina consiste en el procesamiento de información.

En este contexto impredecible y volátil, las empresas deben evolucionar continuamente para mantenerse competitivas y muchas ya han adoptado estrategias ágiles para poder reconfigurar rápidamente sus negocios.

Sin embargo, el concepto de Agile Working no siempre es bien comprendido. A menudo los términos “ágil” y “flexible” se utilizan indistintamente a pesar de que tienen significados diferentes; llevar a cabo el trabajo de la misma manera pero desde diferentes lugares no es agilidad, es simplemente trabajo flexible.

Agile Working es una forma de trabajar que aprovecha los beneficios de las nuevas tecnologías y los nuevos entornos de trabajo. Las personas pueden llevar a cabo sus tareas en cualquier momento y lugar pero también hacen su trabajo de forma autónoma, centrándose en el rendimiento y los resultados.

Para aprovechar las oportunidades que supone la implementación de esta estrategia, la clave está en incorporar una cultura organizacional ágil, comprometer a los colaboradores y empoderarlos en una relación de confianza y responsabilidad. Todo esto sin olvidar que el espacio de trabajo debe ofrecer un entorno que apoye esta práctica y sea capaz de adaptarse rápidamente a las necesidades cambiantes tanto de los colaboradores como de la organización.

¿Qué es Agile Working?

Basado en lo que se conoce como el “Manifiesto Ágil” –surgido en la industria de TI como una metodología para el desarrollo de software–, esta forma de trabajo se puede aplicar a todo tipo de organizaciones.

El concepto de Agile Working se basa en la idea de que el trabajo es una actividad que hacemos, no un lugar al que vamos. Favorece la flexibilidad facilitando que las personas trabajen de la forma que mejor se adapte a sus necesidades sin las limitaciones tradicionales de dónde, cómo y cuándo deben realizarse las tareas. La autonomía y el empoderamiento de los colaboradores son elementos esenciales de esta estrategia.

Para eso se utiliza la tecnología disponible junto con una gama de herramientas informáticas que permiten trabajar de formas nuevas y diferentes, satisfacer mejor las necesidades de los clientes, reducir los costos, aumentar la productividad y mejorar la sostenibilidad. Al eliminar todas las barreras superfluas, el Agile Working permite trabajar de manera más eficiente.

Pero esto solo puede lograrse con altos niveles de confianza y una cultura basada en el rendimiento y el logro de los objetivos. Esta implica contar con nuevas habilidades de gestión que permitan a los equipos trabajar más eficazmente, comunicarse mejor y mantener altos niveles de compromiso y rendimiento.

A diferencia del trabajo flexible, el trabajo ágil se centra fundamentalmente en el beneficio del negocio. Las prácticas y los procesos de trabajo se basan más en las tareas que hay que hacer que en cómo, cuándo o dónde se llevan a cabo. Esto significa que los colaboradores trabajarán donde crean que serán más efectivos: en la oficina, desde la casa, en un hot desk, desde la oficina de los clientes o en cualquier otro lugar que ayude a maximizar sus necesidades para cumplir con los objetivos.

Algunos de los factores que han favorecido la evolución hacia el trabajo ágil son:

• La tecnología

Las nuevas tecnologías permiten múltiples formas de conectarse con colegas y clientes, de colaborar y de compartir conocimientos e ideas de forma rápida y efectiva donde sea que estén y en cualquier momento del día.

• El aumento de la demanda de equilibrio entre la vida laboral y personal

Las nuevas generaciones que están ingresando al mercado laboral le dan una gran importancia al equilibrio entre el trabajo y el tiempo personal. Quieren un trabajo desafiante pero también le dan prioridad a contar con la flexibilidad necesaria para llevarlo a cabo en sus propios términos.

• Los costos y la rentabilidad

En las grandes ciudades, el espacio es un bien cada vez más caro y escaso. El esquema de la oficina tradicional es costoso: está demostrado que tiene una baja tasa de ocupación con gran cantidad de escritorios vacíos durante la mayor parte de la jornada. El trabajo ágil puede ayudar a reducir el espacio necesario haciendo más eficiente la operación y mejorando la rentabilidad.

• La sustentabilidad

En las ciudades colapsadas por el tráfico vehicular, evitar los desplazamientos diarios hacia el lugar de trabajo disminuye los tiempos de traslado al mismo tiempo que se ahorra energía en transporte y disminuye la polución ambiental.

Fuente: https://agilemanifesto.org/principles.html

Los beneficios y los límites de Agile Working

Implementar una estrategia de Agile Working puede beneficiar a las empresas en varios aspectos que van desde una mayor retención de personal y mejora de la productividad hasta la reducción de los costos operativos. Estos beneficios, a su vez, pueden redundar en una cultura organizacional más sólida y en mejores resultados.

• Aumento de la productividad y la eficiencia: al proporcionar mayor discrecionalidad, flexibilidad y autonomía a los equipos de trabajo aumentan la capacidad de respuesta, la eficacia y la productividad.
• Mayor innovación: los equipos que pueden decidir sus propias condiciones de trabajo suelen estar más motivados y ser más creativos.
• Mayor compromiso: dado que los empleados gozan de mayor autonomía, confianza y poder de decisión se sienten más responsables, lo cual redunda en un mayor compromiso.
• Mayor satisfacción laboral: contar con más equilibrio entre el trabajo y la vida personal junto con el empoderamiento y la autonomía suficientes como para alcanzar los objetivos establecidos genera una mayor satisfacción laboral.
• Mayor retención de talento: las condiciones de trabajo que ofrece Agile Working pueden ayudar a retener a los empleados talentosos por más tiempo.
• Disminución de los costos operativos: los entornos de trabajo ágiles aprovechan el espacio de manera más eficiente. Dado que casi no hay puestos de trabajo dedicados, el uso de los espacios de trabajo se optimiza con el consiguiente ahorro en los costos operativos.
• Garantiza la continuidad de negocio: la posibilidad de trabajar en forma remota disminuye las interrupciones debido al mal tiempo, las enfermedades estacionales, los problemas de tránsito, eventuales desastres naturales, etc. De esta forma, la operación normal de las actividades no se ve comprometida.

Sin embargo, no hay que desestimar los límites de esta estrategia. Muchas empresas se enfrentan con la realidad de que el obstáculo más importante a la hora de implementar el trabajo ágil es la cultura organizacional. No basta con equipar la oficina con la última tecnología ni invertir en costosas remodelaciones si no hay una cultura que brinde autonomía, empodere a los colaboradores, fomente la responsabilidad personal y cree lazos de confianza. Solo cuando se consolida una cultura ágil se pueden aprovechar los beneficios del Agile Working. Y este cambio también requiere el desarrollo de nuevas habilidades de liderazgo por parte de la dirigencia.

Características del entorno de trabajo ágil

Para poder cumplir con los propósitos que plantea el trabajo ágil, el diseño del entorno físico es un elemento crucial. El espacio de trabajo debe apoyar y dar soporte a las necesidades de flexibilidad, eficiencia, productividad y colaboración, proporcionando espacios adecuados para respaldar todo tipo de actividades: áreas tranquilas para el trabajo en solitario junto con espacios abiertos y compartidos para el desarrollo de proyectos colaborativos. Además, el diseño del ambiente de trabajo debe permitir la reconfiguración de los espacios de acuerdo con las diferentes  necesidades de los colaboradores en cada momento del día.

Tradicionalmente, el enfoque para organizar el trabajo ha sido la asignación de un escritorio u oficina por persona y el agrupamiento de la gente por departamento. Pero este tipo de configuración refleja la jerarquía y el estatus, no el rol y la función.  Además, esta distribución es redundante ya que la mayor parte de las personas ya no se sientan todo el día detrás de un escritorio realizando tareas repetitivas. Cada vez hay más trabajo colaborativo y la gente pasa más tiempo trabajando con colegas o clientes. Esto sugiere que los espacios que las personas demandan para los tipos de trabajo que realizan están cambiando. Los lugares de trabajo ágiles se enfocan en el uso eficiente del espacio y ofrecen una variada gama de opciones que proporcionen los recursos necesarios cuando y como se requieran.

• Layout: la configuración en open plan favorece la comunicación y la colaboración al mismo tiempo que permite optimizar el uso del espacio.
• Zonas de breakout: se trata de ofrecer espacios multifuncionales donde se puede conversar, colaborar, relajarse, almorzar y organizar reuniones con los equipos de trabajo.
• Zonas silenciosas: los entornos de trabajo ágiles no suelen tener oficinas privadas, por lo que las zonas silenciosas permiten realizar tareas de concentración sin distracciones.
• Escritorios de uso compartido: son ideales para el personal que se encuentra en la oficina de manera intermitente. Se trata de áreas especialmente diseñadas que permiten realizar tareas rápidas.
• Equipamiento tecnológico: en la estrategia de Agile Working el equipamiento tecnológico desempeña un papel fundamental ya que permite la movilidad de las personas tanto dentro como fuera de la oficina. Ya no se trata de conectar escritorios sino de conectar gente.
• Herramientas informáticas: las herramientas informáticas utilizadas para implementar y administrar una estrategia de trabajo ágil pueden variar desde servicios en La Nube, plataformas de comunicación por video y herramientas gratuitas tales como Skype y FaceTime para los desplazamientos diarios, hasta tarjetas electrónicas de acceso y redes privadas virtuales, entre otras.

Conclusiones

Agile Working es una nueva forma de trabajar que consiste en proporcionarles autonomía, confianza y flexibilidad a las personas junto con la tecnología y las herramientas necesarias para que realicen sus tareas de la forma que crean más apropiada y efectiva. Esto significa que los colaboradores trabajarán en la oficina, desde la casa, en un hot desk, desde la oficina de los clientes o en cualquier otro lugar que ayude a maximizar sus posibilidades de cumplir con los objetivos, cambiando la cultura del presentismo por la gestión por resultados.

Una organización ágil necesitará un espacio de trabajo acorde que sea capaz de apoyar y dar soporte a las necesidades de flexibilidad, eficiencia, productividad y colaboración, proporcionando espacios adecuados para respaldar todo tipo de actividades.

Sin embargo, esta estrategia no ofrece una única solución para todos. En el mundo del trabajo actual, en rápida evolución, cada empresa deberá encontrar la fórmula que mejor se ajuste a sus objetivos. En el cambiante mundo de hoy, el trabajo ágil es una herramienta que ninguna organización puede darse el lujo de ignorar.

FUENTE: FM&WORKPLACES #88

Actualmente vivimos en la economía de la experiencia. Las empresas ofrecen productos o servicios, pero los usuarios consumen marcas. Y dado que la marca forma parte de la identidad corporativa, se comprende que constituya uno de los activos más importantes de una empresa. Es por esto que, para construir una marca empleadora exitosa, se debe poner el foco en los estímulos que provoca la experiencia diaria de las personas: el lugar de trabajo –el escenario de esa experiencia–, la satisfacción con las tareas y los valores que encarna la marca. Pero a diferencia de lo que ocurre con el marketing de consumo, la marca empleadora es una vivencia prolongada y profunda, un factor fundamental en la percepción y el compromiso de los empleados. Las investigaciones confirman la potencialidad del espacio físico para expresar los valores de la marca y para catalizar la identificación positiva de los colaboradores.

Las empresas comercializan productos o servicios pero los consumidores compran marcas. Y dado que la marca forma parte de la identidad corporativa, se comprende que constituya uno de los activos más importantes de las organizaciones junto con una fuerza de trabajo motivada y comprometida.

El espacio físico es un medio muy poderoso para la construcción de la marca ya que, además de apoyar los procesos de la empresa, brinda soporte a la representación simbólica de la organización frente sus clientes externos e internos. Y como el espacio no es neutro sino que tiene una gran influencia sobre las personas, todos los elementos que forman parte del diseño de la oficina –la iluminación, la imagen gráfica, el equipamiento, los materiales de terminación, etc.– deberán integrarse en un todo coherente para crear una experiencia de marca potente y alineada con los valores de la empresa.

Cuando una organización decide basarse en el diseño, el uso y la gestión de su espacio de trabajo para comunicar sus valores a los colaboradores, está adoptando una estrategia de “marca empleadora”. En este caso, los mismos empleados se transforman en el público objetivo, en un canal de comunicación y en parte del mensaje de la compañía.

Una marca empleadora exitosa es una experiencia integral, y la única forma de conseguirlo es incorporándola desde el comienzo en todas las dimensiones de la organización, incluido el espacio de trabajo. Y el tema no es menor ya que –se utilicen de manera intencional o no– las señales del entorno físico serán descifradas por los usuarios para evaluar a la organización en la que trabajan y para decidir su relación con ella, con el consiguiente impacto sobre la satisfacción, el compromiso, la productividad, y la retención y atracción de nuevos talentos.

Porque a diferencia de lo que ocurre con el marketing de consumo, los empleados viven la marca empleadora como una experiencia prolongada y profunda que se extiende en el tiempo y abarca múltiples dimensiones: el lugar de trabajo, el disfrute que se obtiene de la realización de las tareas y el significado que poseen los valores que encarna la marca a los ojos del empleado.

Para crear una marca empleadora consistente y efectiva, el diseño del espacio de trabajo debe poder expresar la identidad de la empresa a través de la experiencia de uso apelando a una configuración, una estética y unos símbolos congruentes con los valores sostenidos.

La marca empleadora

El concepto de “marca empleadora” podría definirse, entonces, como una estrategia específica a largo plazo para gestionar la percepción de los empleados (y posibles empleados) sobre una empresa que se muestra como un buen lugar para trabajar. Los estudios realizados sobre esta área de interés demuestran que una buena gestión de la marca empleadora puede significar una ventaja competitiva con múltiples beneficios:

• Refuerza la cultura y los valores de la empresa. El espacio de trabajo es la materialización de los valores de la empresa y debe ser una extensión de la marca. Cualquiera que ingrese a la oficina debe poder reconocer al instante cuáles son los valores y la cultura de la organización.

• Aumenta el compromiso de los empleados. La creación de una marca empleadora fuerte y consistente debe estar orientada a la formación de un sentido de comunidad y a lograr que los empleados se sientan identificados con los valores de la empresa. Una experiencia positiva con la marca empleadora es importante para que el empleado se sienta más comprometido.

• Ayuda a reclutar y retener buenos empleados. La identificación con la marca empleadora genera lealtad en los colaboradores disminuyendo la rotación y multiplicando la postulación de nuevos candidatos.

Cómo construir una marca empleadora

El diseño del espacio de trabajo representa una oportunidad única para comunicar a los colaboradores los valores y la cultura de la empresa. Así, la marca empleadora se debe ver reflejada en todos los niveles de diseño que abarcan desde el layout hasta el mobiliario y los colores.

Para construir una experiencia de marca empleadora efectiva hace falta pensar el espacio de trabajo como un escenario donde se desarrolla la actividad, dotándolo de atributos que fomenten actitudes coherentes con la marca y sus valores. La enorme popularidad de ciertos entornos laborales como paradigmas del empleo ideal (que incluyen atributos tales como la flexibilidad, el bienestar, el desarrollo profesional, la calidad de vida, etc.) es un claro ejemplo de la efectividad que puede tener la marca empleadora.

De acuerdo con el trabajo de Brend Schmitt, la experiencia de marca se puede representar en tres dimensiones: sensorial, intelectual y emocional.

La dimensión sensorial de la experiencia con la marca empleadora se refiere al conjunto de estímulos sensoriales que brinda el espacio de trabajo, escenario de la experiencia laboral. Una experiencia positiva contribuirá a crear un nexo afectivo con el empleado.

La dimensión intelectual apunta a los valores compartidos con la organización.

La dimensión emocional nos sitúa frente a la vivencia diaria en el desempeño de las tareas. La satisfacción laboral, la experiencia social, la autonomía, y el reconocimiento personal, tienen una gran relevancia que potencian y estimulan el compromiso con la organización.

Para poder moldear la experiencia del usuario en las tres dimensiones mencionadas, la integración de la marca empleadora con el espacio físico debe hacerse en las primeras etapas de diseño. Por ejemplo, el concepto de flexibilidad requerirá un espacio acorde, con un incremento de las áreas compartidas, versatilidad para la reconfiguración y capacidad de adaptación a los distintos requerimientos. La idea de equidad se verá mejor representada con un layout que aplane las jerarquías mientras que una organización que privilegia el trabajo en equipo y la colaboración no se desarrollaría bien en un espacio atestado de cubículos con paneles altos y pocos espacios compartidos donde la gente no se ve.

En las oficinas en open plan, el uso de frentes vidriados en las áreas más privadas, los paneles bajos en las estaciones de trabajo y la comunicación visual de todo el espacio apuntan a favorecer el intercambio y simbolizan valores ligados a la transparencia y la integración.

Si la marca empleadora pretende promover el bienestar de todos sus empleados, la oficina incluirá acceso equitativo a luz natural y vistas al exterior, servicios y beneficios saludables, lo que transmitirá el compromiso de la organización con su personal. Para las empresas comprometidas con el intercambio de conocimientos, tanto las herramientas de comunicación y colaboración como las herramientas de trabajo móvil y los dispositivos de comunicación deben estar disponibles para todos en cualquier momento.

Pero, al mismo tiempo, las normas de comportamiento aceptadas por la cultura de la empresa serán tan importantes como el diseño del espacio: la gente debe sentir que tiene permiso para hacer uso de los beneficios que este ofrece. La dirigencia modela los comportamientos deseados a través de este permiso implícito sin el cual, cualquier instalación novedosa no pasará de ser anecdótica.

Conclusiones

La creación e implementación de una marca empleadora se basa en la premisa de que las personas aportan valor y pueden mejorar el rendimiento y la reputación de la empresa en el mercado. Una marca  sólida ayuda a retener y reclutar talento.

La marca empleadora debe expresarse en todas partes –ya desde la puerta de entrada a la oficina– y reflejarse en todos los puntos de interacción con los colaboradores o potenciales candidatos. Así, los empleados se transforman en embajadores de la empresa, influyen en la percepción del cliente y construyen relaciones a largo plazo.

FUENTE: FM & WORKPLACES #87

En los últimos 50 años, las mujeres han logrado avances extraordinarios, impensables en otras épocas; cada vez tienen más participación y se desempeñan en cargos y profesiones reservados tradicionalmente a los hombres. Hoy, las ciencias, la tecnología, la política y los negocios, entre muchas otras actividades, comienzan a formar parte del horizonte femenino. Sin embargo, aún subsisten barreras –a menudo invisibles– que dificultan el desarrollo pleno de sus capacidades: el mundo laboral es un dominio donde la desigualdad de género habitualmente ha colocado a la mujer en trabajos de menor jerarquía y recibiendo salarios inferiores. Para superar esta asimetría, las empresas  deben comprender la influencia que tienen los sesgos inconscientes sobre la contratación, la promoción y la asignación de tareas y responsabilidades que han llevado a la postergación de las mujeres. De esta forma, todos los empleados podrán contar con las mismas oportunidades para crecer, aprender y alcanzar su máximo potencial.

Desde la prehistoria, varones y mujeres hemos asumido un papel cultural particular que se ha ido modificando a lo largo del tiempo. Pero fue la revolución feminista de los años 60 y 70 el hito que cambió para siempre la inserción de la mujer en el mundo. Hoy se han logrado avances sorprendentes en todos los aspectos de la vida, impensables en otro momento. Sin embargo, aún existen barreras poderosas –a menudo invisibles– para el avance hacia la paridad de género. Conocer cuáles son los mecanismos que las sustentan nos ayudará a superarlas.

Estereotipos, prejuicios y discriminación

“Es más fácil desintegrar un átomo que un prejuicio”. Albert Einstein.

Dentro de un determinado marco cultural, las creencias compartidas sobre el rol de hombres y mujeres –el “deber ser”– tienen consecuencias importantes. En términos generales, las creencias sobre ciertos grupos sociales (que pueden estar fundadas en el sexo, la raza, la religión, la filiación política, etc.) se forman en base a representaciones mentales llamadas “estereotipos”.

Los estereotipos sirven para formarnos impresiones rápidas sobre las personas, lo que nos permite afrontar la complejidad del mundo de manera más veloz y predecible. Las investigaciones  demuestran que categorizamos el sexo de las personas con las que interactuamos de forma automática, clasificándolas como hombre o mujer en 150 milisegundos. Esto significa que esta señal puede ejercer su influencia aun sin llegar a la conciencia.

Además de los estereotipos también podemos desarrollar prejuicios –una predisposición negativa e infundada hacia los miembros de otro grupo– bajo la forma de desagrado, incomodidad e incluso odio. Los estereotipos y los prejuicios, a su vez, pueden pasar a la acción concreta y llevar a la discriminación, desencadenando comportamientos negativos sin fundamento.

Una vez que se establecen, los estereotipos tienden a perseverar porque son normas sociales avaladas y enquistadas en la cultura compartida. La creencia según la cual los hombres son mejores líderes que las mujeres nos lleva a comportarnos de manera funcional a su tarea. De esta forma, a los hombres les resulta más fácil sobresalir en posiciones de liderazgo mientras que las mujeres tienen que trabajar arduamente para romper el “techo de cristal” y superar los prejuicios sobre su “falta de habilidades”.

Dado que la categorización social es un proceso humano básico que nos brinda algunos beneficios, los estereotipos y los prejuicios son fáciles de desarrollar pero difíciles de cambiar, aunque no  inevitables. Tomar medidas para reducirlos es un tarea que nos beneficia a todos.

La mujer en el trabajo

Según un informe de la OIT publicado en el mes de marzo, los últimos años han sido de gran avance para la mujer en el mundo del trabajo y para la igualdad de género en la sociedad. De acuerdo con el documento, la participación femenina en el mercado laboral mundial es del 48,5%, 26,5 puntos más baja que la de los hombres. En América Latina esta tasa se ubica en torno del 51,5 %, no muy lejos del 51,7% de Europa, y se espera que la tendencia siga en aumento por lo menos hasta 2021.

Buena parte de esta mejora puede atribuirse a que en muchos lugares del mundo, los logros académicos de mujeres y hombres son similares (según datos de la UNESCO a nivel global, las mujeres obtienen el 53% de las licenciaturas y el 55% de las maestrías) y a que las pautas sociales con respecto a la participación de la mujer en el mundo del trabajo son hoy menos restrictivas. Pero a pesar de estos avances, la diversidad de género en algunas actividades y en los puestos de liderazgo aún no ha logrado alcanzar un nivel de igualdad, ni en la participación laboral ni en el salario.

Los estereotipos de género han favorecido la inclusión de la mujer en algunas actividades mientras que en otras ha quedado muy desplazada, fomentando una segregación horizontal. Las principales fuentes de empleo femenino se encuentran dentro del ámbito de las manufacturas, el comercio minorista, la hotelería y los restaurantes, la enseñanza, y los servicios sociales y de salud, entre otros.

En cuanto al acceso a los puestos de liderazgo y responsabilidad, la mujer es promovida a un ritmo menor que los hombres. Esta segregación vertical es el denominado “techo de cristal”, el cual se verifica en todos los sectores, excepto en los servicios sociales y personales (actividades más acordes con el estereotipo femenino), donde se registra la relación inversa.

Confirmando estos datos, la revista Fortune informa que, hoy por hoy, las mujeres representan menos del 5% de las posiciones de liderazgo en las empresas más grandes del mundo.

Con respecto a la brecha salarial, se observa una disminución en la mayor parte de los países de la región. En promedio, las mujeres pasaron de ganar el 59% del salario masculino en 1990 al 78% en 2010. Sin embargo de continuar este ritmo, aún harían falta más de 75 años para cerrar la brecha.

Según algunos investigadores, uno de los argumentos para explicar la situación más desfavorable de las mujeres en el mundo del trabajo se basa en la creencia de que existe un “costo maternal” que las aleja del mercado laboral por períodos relativamente largos cuando son madres, disminuyendo su productividad e interrumpiendo su carrera profesional. Si bien en América Latina todos los países ofrecen planes de licencia por maternidad con un 100% del ingreso, la prolongación de este beneficio solo para la madre puede profundizar los roles de género tradicionales, dando por sentado que las mujeres son las principales cuidadoras.  

Cómo cerrar la brecha de género

Cuando los estereotipos de género influyen en las decisiones sobre la contratación, la promoción y la asignación de proyectos, la posibilidad de que todos los empleados puedan contar con las mismas oportunidades para crecer, aprender y alcanzar su máximo potencial, puede verse comprometida.

Los sesgos de género también afectan la injerencia que se les otorga a las mujeres cuando trabajan en equipo, lo cual afecta la diversidad de opiniones y el proceso de toma de decisiones.

A continuación, examinaremos algunas estrategias que las empresas pueden implementar para garantizar la paridad de hombres y mujeres e impulsar el desarrollo de todo su potencial:

• Generar los cambios de arriba hacia abajo

Los cambios en la cultura de la organización orientados a disminuir la brecha de género no serán duraderos a menos que los líderes respalden las iniciativas con hechos concretos. Esto deberá abarcar la inclusión de más mujeres en los puestos directivos y en los programas de formación  profesional y gestión de talentos.

• Brindar capacitación

La capacitación sobre las ventajas de la igualdad de género puede ayudar a disipar los estereotipos, los prejuicios y la discriminación.

• Crear ambientes de trabajo inclusivos

Para atraer y retener a las trabajadoras talentosas, las empresas no solo deben proclamar que son inclusivas sino que deben serlo. Una buena iniciativa es proporcionar Salas de Lactancia en el lugar de trabajo; esto tiene muchos beneficios tanto para las madres como para las empresas. Las trabajadoras se sienten contenidas, aumentan la productividad y se registra menos ausentismo y más compromiso.

• Promover el balance entre la vida laboral y familiar

La flexibilidad es un instrumento esencial para mejorar el balance entre la vida laboral y las responsabilidades familiares. Flexibilizar el horario de trabajo permite a las trabajadoras adecuar los horarios en función de las necesidades familiares, pudiendo cambiar la hora de inicio o de finalización de la jornada durante un período predeterminado o en circunstancias particulares.

Poder reducir las horas de trabajo también es una forma de flexibilidad. Para muchas mujeres, acortar la jornada durante los años de crianza de los hijos puede ser una buen solución. La tasa de empleo femenino disminuye más para las madres de niños pequeños (que necesitan más atención) que para las madres de niños mayores. La tasa de empleo también es menor para las madres de varios niños. Facilitar la reducción de la jornada laboral puede mejorar el balance entre el trabajo y la vida personal al mismo tiempo que anima a las mujeres a seguir trabajando.

• Brindar opciones de trabajo a distancia

Para muchas mujeres, trabajar cerca del hogar puede ser la única manera de participar en el mercado laboral. La posibilidad que actualmente ofrece la tecnología de realizar las tareas en cualquier momento y desde cualquier lugar, hace del teletrabajo (especialmente en su modalidad home office) una de las mejores alternativas para las que tienen hijos pequeños. Para muchas mujeres, esta opción puede significar la diferencia entre trabajar o no trabajar y tiene muchos beneficios: les permite aprovechar mejor el tiempo que emplearían viajando a la oficina, participar del cuidado de los hijos y minimizar el impacto económico que significaría tercerizar esas actividades.

• Extender la licencia por paternidad

La licencia por paternidad está presente en la legislación de algunos países y, aunque su duración varía de un país a otro, este beneficio se está haciendo cada vez más corriente y prolongado. Ampliar a ambos padres la licencia paga por nacimiento es un beneficio que puede ayudar a fomentar la igualdad de género y a garantizar desde el inicio la participación del padre en la vida familiar.

Conclusiones

La cantidad de mujeres que hoy participan en el mercado laboral no tiene precedentes. No obstante, el empleo femenino todavía dista mucho de ser equitativo. Las mujeres aún no reciben la misma consideración en función de sus habilidades debido a los efectos negativos de los sesgos de género que les impiden acceder al trabajo en las mismas condiciones que los hombres. Sin embargo, a pesar de la voluntad explícita tanto de las personas como de las instituciones, los efectos de los estereotipos de género no deben  subestimarse. Deben tomarse medidas concretas para garantizar la paridad de hombres y mujeres en la vida institucional.

Cuando las mujeres son blanco de un trato desigual en el trabajo por motivos de género, no solo ellas sino también las organizaciones para las que trabajan y la sociedad en su conjunto, son las perdedoras.

FUENTE: FM & WORKPLACES #87

Los vertiginosos cambios a los que asistimos en las últimas décadas están produciendo grandes transformaciones en diversos ámbitos, a las cuales el mundo del trabajo no es ajeno. El surgimiento de estos nuevos paradigmas coloca al espacio de trabajo ante un gran desafío: adecuarse a los cambios para convertirse en una ventaja competitiva para las empresas, capaz de aprovechar las nuevas oportunidades. Con la tecnología, el crecimiento de las concentraciones urbanas y el recambio generacional como los principales impulsores de este proceso, la oficina que viene será el corazón de las interacciones sociales y la colaboración, con el foco puesto en el empoderamiento de las personas para decidir cómo, dónde y cuándo trabajar. La integración de la tecnología dentro del espacio físico junto con el bienestar, el control y la personalización del entorno, serán algunos de los ejes que permitirán a las empresas ser más eficientes, y atraer y retener a los mejores talentos del siglo XXI.

En las últimas décadas, la tecnología ha penetrado en todos los ámbitos de la vida, las economías nacionales han devenido en economías globales, los hábitos de consumo y los comportamientos sociales han sufrido grandes modificaciones y, como parte de este panorama general, el lugar de trabajo también está experimentando un cambio radical. Según el “futurólogo” Gerd Leonhard, en los próximos 20 años seremos testigos de más cambios que los que experimentó la humanidad en los últimos 3 siglos.

Las transformaciones están ocurriendo más rápidamente que nunca debido al desarrollo exponencial de la tecnología digital. Los cambios se están imponiendo a un ritmo mucho más acelerado del que las organizaciones pueden seguir, lo que puede significar cambiar frecuentemente de estrategia para estar en sintonía con los tiempos que corren.

Para entender el fenómeno, Tom Goodwin –Vicepresidente de Estrategia e Innovación de Havas Media– lo resume así: “Uber, la compañía de taxis más grande del mundo, no posee ningún vehículo; Facebook, el medio de comunicación más popular del mundo, no crea ningún contenido; Alibaba, el minorista más valioso, no tiene inventario y Airbnb, el mayor proveedor de alojamiento, no posee bienes raíces. Algo interesante está sucediendo“.

De acuerdo con Salim Ismail, Director Ejecutivo fundador de Singularity University, las compañías tradicionales serán eficientes y crecerán en tanto y en cuanto las condiciones del mercado permanezcan invariables. Pero con grandes instalaciones distribuidas y enormes plantillas, se enfrentan al reto de operar con agilidad en un mundo que cambia muy rápido y pagarán un costo: su falta de flexibilidad las hace muy vulnerables a la disrupción y compromete su supervivencia.

Está visto que las reglas tradicionales ya no ofrecen respuestas eficientes para enfrentar este nuevo escenario. Los nuevos modelos de organización deben aprovechar los cambios, la adaptabilidad a las nuevas posibilidades que brinda la tecnología y la fluidez que proporcionan las estructuras más horizontales y autogestionadas para responder a una realidad cada vez más fluida donde las fronteras entre los mundos material y virtual, el trabajo y la vida personal, y el rol y las tareas se hacen cada vez más borrosas y ambiguas. La oficina ya no será solo el espacio físico sino un centro de conectividad para ayudar a las personas a realizar sus tareas en forma eficiente.

Las principales tendencias que están catalizando las transformaciones que darán forma a la oficina que viene evolucionarán para moldear las principales características del lugar de trabajo:

• Tecnología y globalización

El desarrollo exponencial de la tecnología está modificando todos los aspectos de la vida. Los cambios y las oportunidades crecen constantemente al ritmo de las innovaciones.

Por un lado, la convergencia de las nuevas tecnologías de la comunicación y el transporte junto con procesos políticos, económicos y culturales, ha dado lugar al surgimiento de un único espacio a nivel planetario: el mundo globalizado. En este contexto, las empresas estarán cada vez más distribuidas espacial y organizativamente debido a la externalización de funciones, al traslado hacia locaciones periféricas y a la necesidad de reducir costos.

Por otra parte, el crecimiento de la movilidad se está haciendo cada vez más evidente. Un reciente informe señala que el tráfico de datos móviles está creciendo con fuerza y se espera que, hacia 2021, esta cifra se decuplique. La presencia de la tecnología en la vida diaria de la gente es omnipresente y tenderá a aumentar, penetrando áreas cada vez más diversas.

El fenómeno de la globalización junto con los nuevos hábitos de consumo tecnológico cambiarán cada vez más el concepto de oficina.

• Los cambios en la fuerza laboral

La diversidad generacional dentro de la fuerza laboral ya se ha convertido en norma en la mayor parte de las organizaciones.

Actualmente, la llamada Gen Y (o Millennial), representa junto con la recién llegada Gen Z (o Centennial) nada menos que el 59% de la población mundial y se estima que para 2020, los jóvenes de estas generaciones constituirán el 60% de la fuerza laboral. Las empresas deberán comprender quiénes son y qué expectativas tienen estas nuevas generaciones que ya están imponiendo sus hábitos en el lugar de trabajo.

Los cambios también comprenden una mayor inclusión de las mujeres. Actualmente, la tasa mundial de participación femenina en el mercado laboral es del 48,5%. Pero, si bien representa un avance importante, aún se mantiene 26,5 puntos por debajo del 75% que ostentan los hombres. En América Latina esta tasa se ubica en torno al 51,5 %, no muy lejos del 51,7% de Europa. Se espera que esta tendencia siga en aumento por lo menos hasta 2021.

• La redistribución territorial

Actualmente, más de la mitad de la población mundial vive en áreas urbanas. El rápido crecimiento de las ciudades ha conducido a una redistribución demográfica a gran escala durante las últimas décadas. Sin embargo, según datos de las Naciones Unidas, en los próximos años se espera un incremento sin precedentes: la población urbana mundial se ubicará en un 72% para 2050. Para mediados de siglo, la población urbana probablemente tendrá el mismo tamaño que tenía la población mundial en 2002.

En estas urbes colapsadas, viajar de un lugar a otro en ciertos horarios será prácticamente imposible y, cuando tome horas trasladarse a la oficina o a una reunión, se hará evidente la necesidad de un cambio radical en la forma en que trabajamos.

Un vistazo a la oficina que viene

Existen muchas razones por las que la oficina seguirá gozando de buena salud. La necesidad de colaboración, comunicación y socialización está en nuestra naturaleza; necesitamos compartir para ser más creativos. La oficina no desaparecerá, pero está claro que evolucionará hacia formas diferentes.

En el incierto escenario que viene, el lugar de trabajo puede transformarse en una ventaja competitiva si está proyectado para aprovechar las oportunidades creadas por un mundo en permanente cambio. Para lograr este objetivo, el diseño de la oficina deberá abordar con eficacia los retos que las organizaciones enfrentarán en los próximos años. Estas son algunas de las características que deberían considerarse:

• Movilidad y flexibilidad

El desarrollo tecnológico ha favorecido la consolidación de los estilos de trabajo móvil y esto hará que la oficina tradicional se transforme cada vez más en un espacio fluido y de colaboración.

El nuevo trabajador nómada se moverá de acuerdo con su conveniencia, provisto con su propia tecnología para poder conectarse en cualquier momento y desde cualquier lugar. Este estilo de trabajo –que ya es un hecho en la vida de la mayor parte de las personas– llevará al espacio de trabajo hacia una estrategia no territorial.

Un trabajo flexible y móvil requerirá un espacio flexible y fluido, con un incremento de las áreas compartidas en detrimento de las privadas (buscando siempre el equilibrio), versatilidad para la reconfiguración, adaptación a los distintos requerimientos y espacios que favorezcan los encuentros ocasionales, las reuniones informales, el trabajo en equipo y la colaboración. Conservar una estructura escalable hará a las organizaciones más ágiles y dúctiles frente a los cambios.

• Optimización del uso del espacio físico

En los grandes centros urbanos, el espacio es un bien cada vez más caro y escaso. El uso de la tecnología móvil y la densificación urbana acelerarán el modelo de trabajo nómada y debilitarán el apego a los espacios dedicados. Mantener un puesto de trabajo que estará vacío la mayor parte del tiempo significa un desperdicio de metros cuadrados que se traducirá en costos.

En la oficina que viene, el trabajo ya no dependerá de que las personas estén ancladas al espacio físico para desarrollar sus tareas; los puestos de trabajo ya no estarán asignados y el layout se organizará en función de las actividades. Junto con la reducción de los costos operativos y de implementación, esta estrategia aportará una mayor flexibilidad frente a las nuevas demandas.

• Con el foco en la colaboración

En el nuevo paradigma empresarial, el valor de una organización se fundará cada vez más en su “capital social”, entendido como el valor de las redes y las relaciones que ha establecido. Como resultado de esto, las compañías se transformarán en un complejo y fluido entramado de empleados, proveedores y clientes dispersos geográficamente. Las organizaciones tenderán a aplanar sus estructuras prescindiendo cada vez más de las capas de gestión y ganando en autonomía para agilizar los procesos.

La alta movilidad que brinda la tecnología harán que la oficina sea cada vez más un lugar de encuentro e interacción personal; de esta manera, la actividad social y la colaboración se convertirán en la función más importante del espacio físico.

• Integrado con la tecnología

El uso de la tecnología será una de las claves para la transformación de la oficina que viene. El diseño del espacio de trabajo deberá estar al servicio de una fuerza laboral flexible y móvil. Si el espacio del trabajador nómada se ha trasladado dondequiera que esté, será de gran utilidad contar con suficientes salas para videoconferencia y telepresencia para mantener a los equipos conectados.

Al mismo tiempo, y de la mano de las nuevas generaciones, las aplicaciones móviles ganarán cada vez más terreno en el ámbito corporativo. Las apps junto con el smartphone integrarán un ecosistema digital de múltiples funciones –incluyendo las productivas– que proporcionará una experiencia fluida, intuitiva y accesible.

• Personalizado

Hoy la gente espera una personalización del lugar de trabajo porque la experimenta todo el tiempo en su vida cotidiana. Para estar a la altura de los cambios y las expectativas de la fuerza laboral, las empresas deben dar respuesta a sus preferencias a la hora de desempeñar sus tareas. La clave estará en proporcionar flexibilidad, control y autonomía, y considerar a los colaboradores como personas únicas para captar y retener a los mejores. Esto implica reemplazar las prácticas genéricas por estrategias diseñadas especialmente para adecuarse a las motivaciones, los intereses y las aspiraciones de cada trabajador.

El diseño y el equipamiento de la oficina deberán ser ajustables y lo suficientemente flexibles como para responder a una gama de necesidades diferentes y para adaptarse a cada estilo y personalidad.

• Orientado al bienestar de las personas

La gente es el activo más importante de las empresas por lo que el bienestar en el lugar de trabajo se está convirtiendo en una necesidad estratégica. La oficina deberá ajustarse a las condiciones para las que estamos mejor preparados: proporcionar puestos de trabajo bien ventilados, propiciar el uso de la luz natural para mantener los ritmos biológicos, permitir las vistas al exterior cuando sea posible, ofrecer la posibilidad de trabajar sentado o de pie junto con la posibilidad de hacer ejercicio físico para recuperar la participación de todo el cuerpo y cuidar la calidad del aire interior.

Hay estudios que avalan que este enfoque permite un aumento de la productividad y un impacto positivo sobre el rendimiento. Sea como sea el futuro que nos espera, la razón es sencilla: una fuerza de trabajo saludable y feliz es un fuerza de trabajo más productiva, comprometida y eficiente.

Conclusiones

La oficina que viene estará signada por el crecimiento exponencial de la tecnología, el fenómeno de la globalización, la transformación de las ciudades, los nuevos hábitos de consumo y los cambios sociales y culturales impulsados por los valores de las jóvenes generaciones.

Ya no será un contenedor compuesto de filas de escritorios para reunir a las personas durante 8 horas de trabajo solitario. La empresa es un negocio de personas y, por ende, la oficina se transformará en una experiencia social, una comunidad orientada a cumplir objetivos comunes, un espacio compartido y conectado que facilita el trabajo en cualquier momento y en cualquier lugar, ya sea de manera presencial o dentro de un entorno virtual.

En los próximos años, la oficina como espacio físico no desaparecerá sino que seguirá evolucionando para dar sentido a la necesidades de colaboración, comunicación, socialización y bienestar de las personas.

FUENTE: FM & WORKPLACES #87

Admifarm es una empresa innovadora que se especializa en la provisión de soluciones para la gestión de servicios farmacéuticos. Nacida en 2001, y siempre en constante crecimiento, en 2017 decidió relocalizar sus oficinas en el complejo Madero Harbour de Puerto Madero a fin de mejorar la calidad de su ambiente laboral. La propuesta, íntegramente realizada por Contract Workplaces, no solo apuntó a brindar un diseño eficiente del espacio. Las nuevas instalaciones han logrado generar una gran experiencia de uso –fluida, dinámica y creativa– que refleja los valores y la cultura de la empresa.

La nueva sede de Admifarm se desarrolló sobre una superficie de 950 m² distribuidos en tres plantas del Edificio III del WTC, ubicado en Madero Harbour –un complejo multiuso de la estratégica zona de puerto Madero–, con excelentes vistas panorámicas y gran accesibilidad.

El principal desafío del proyecto consistió en integrar las distintas áreas y requerimientos del cliente en un espacio capaz de generar un ambiente de trabajo que facilite una comunicación abierta y fluida. Para ello, los puestos de trabajo se organizaron en open plan sobre el perímetro de la planta acompañados por áreas para reuniones informales. Los espacios intermedios comunes quedaron contenidos en grandes cintas de madera que funcionan a modo de límite virtual, lo cual permite articular los distintos sectores al mismo tiempo que se aprovechan las magníficas vistas al exterior y la luz natural.

Teniendo en cuenta que el proyecto se desarrollaría en varios niveles del mismo edificio, el segundo desafío consistió en crear elementos comunes que aportaran identidad y, al mismo tiempo, se adaptaran a las particularidades de cada piso. El recurso consistió en disponer muebles perimetrales que funcionan tanto para guardado como para áreas de reuniones informales o de descanso, y que ayudan a potenciar la integración y la interacción social de los empleados.

El uso de muros verdes, maceteros y tensores con plantas fue fundamental para completar la identidad visual de las oficinas. Cabe destacar que no solo agregan valor estético o decorativo: está demostrado que los espacios de trabajo que cuentan con plantas reducen el estrés y la presión sanguínea, moderan los estados emocionales y mejoran la actitud de los empleados, su calidad de atención y su productividad.

Para completar la imagen de las oficinas, todos los elementos se trabajaron en armonía con los materiales predominantes tales como la madera y el vidrio. Esto, junto con la elección de una paleta de colores luminosos, dio como resultado una fuerte impronta visual, lejos de toda estridencia. El resultado fue un espacio totalmente integrado y fluido que promueve la interacción entre las distintas áreas posibilitando una mejor comunicación entre los integrantes del equipo.

FICHA TÉCNICA

Cliente: Admifarm.

Ubicación: Juana Manso 1800 – Ciudad Autónoma de Buenos Aires.

Plazo de ejecución: 180 días.

Superficie: 950 m².

Año de ejecución: 2017.

Proyecto y dirección de obra: Contract Workplaces.

Gerente de Arquitectura y Diseño: Fernando Marconi.

Arquitectos encargados del proyecto: Oribe Cardozo y Lucía Sterren.

Muebles especiales: Oribe Cardozo.

Dirección de obra: Esteban Errecart y Jimena Zabala.

Project Manager: Romina Chalcovich.

Diseño gráfico: Clara Severo.

FUENTE: FM & WORKPLACES #87