En el actual contexto de distanciamiento social adoptado como respuesta a la pandemia de COVID-19, el trabajo remoto se ha vuelto un tema de gran actualidad para instituciones, empresas y empleados. 

La actual pandemia es solo el ejemplo más reciente de un flagelo que atraviesa todo el planeta y para el cual no estábamos preparados. Está claro que en un mundo signado por la globalización, la forma en la que trabajamos necesita desarrollar una mayor resiliencia. Y aun cuando superemos el coronavirus y regresemos a la oficina (nuestras encuestas indican que solo el 7% de los empleados optarían por seguir trabajando en casa) seguiremos siendo susceptibles a otras pandemias y a otros eventos inesperados o potencialmente catastróficos. Es por esto que la mejor estrategia será incorporar al ADN de nuestras empresas –y también de nuestras instituciones– la capacidad para trabajar de forma distribuida, descentralizada y discontinua cuando sea necesario.

Pero lo primero que se debe hacer es evaluar cuáles son las condiciones que se necesitan para poner en práctica el trabajo remoto. Porque, como muchos han podido experimentar en estos días, implementar el teletrabajo de manera exitosa no se hace de un día para el otro sin ninguna preparación; hace falta considerar una variedad de factores que analizaremos a continuación.

Los tipos de trabajo

No todas las ocupaciones son iguales. Por sus características, algunas son susceptibles de realizarse a distancia y otras no.

De acuerdo con un estudio realizado por la Universidad de La Plata existen una serie de variables para evaluar las posibilidades de hacer trabajo remoto. Por ejemplo, entre las actividades poco compatibles con el teletrabajo se pueden citar: asistir y cuidar a otras personas (personal de la salud, cuidadores), interactuar o trabajar directamente con el público (comercio, hotelería, gastronomía), realizar alguna actividad física tal como operar vehículos (choferes, pilotos), dispositivos o equipos mecanizados (carpinteros, torneros), y el manejo y movimiento manual de objetos (depósitos, construcción), etc. 

Por su parte, las actividades pasibles de realizarse de forma remota se encuentran fuertemente vinculadas con la presencia, uso y manipulación de tecnología de la información, lo que en parte explica el alcance que puede llegar a tener el teletrabajo entre el universo de posibles empleos.

La tecnología

Con la llegada de la conectividad ubicua y el surgimiento de nuevos dispositivos cada vez más asequibles, portables y compatibles también crece la oportunidad para que una mayor cantidad de personas pueda adoptar el teletrabajo. Pero a medida que el trabajo migre cada vez más fuera de la oficina, la integridad de las empresas dependerá de la eficiencia y la seguridad de la red corporativa. Contar con la infraestructura tecnológica apropiada garantizará que los recursos sean accesibles de forma remota. Así, los teletrabajadores podrán disponer fácilmente de la información almacenada en La Nube, compartir documentos, realizar videoconferencias, etc. 

Sin embargo, extender la red corporativa hacia donde se encuentran los empleados supone algunos riesgos para la seguridad. Es por esto que las empresas deberán adoptar políticas claras sobre aquello que los teletrabajadores pueden y no pueden hacer, a qué recursos están autorizados a acceder y administrar remotamente no solo notebooks, smartphones o PCs, sino toda una nueva generación de dispositivos móviles que han de ser actualizados con las últimas aplicaciones de seguridad.

Gestión y cultura organizacional

El apego a la tradicional gestión jerárquica y de control es uno de los motivos de la lenta difusión del teletrabajo. La gestión directiva junto con la cultura empresarial crean algunas de las barreras que han impedido una mayor aceptación de este estilo de trabajo. 

El teletrabajo requiere que la gerencia no se centre tanto en controlar cómo y cuánto tiempo trabajan los empleados sino en su rendimiento. En un entorno de trabajo móvil y remoto el concepto de trabajo se transforma en lo que las personas hacen, no dónde lo hacen.

Este cambio de paradigma requiere adoptar normas, mejores prácticas y formas de evaluar la productividad junto con una estructura más horizontal, orientada a objetivos y basada en la confianza. Una adecuada implementación de las tecnologías de la comunicación y la gestión del cambio también contribuirá a mantener y potenciar los valores de la cultura corporativa.

Seguridad y salud

Las cuestiones relacionadas con la seguridad y la salud de los teletrabajadores, incluso en la modalidad Home Office, son responsabilidad del empleador y es él quien debe llevar a cabo una evaluación del riesgo cualquiera sea el lugar de trabajo. 

Para poder llevar a cabo el teletrabajo en casa se requiere que los hogares tengan condiciones tales que incluyan un ambiente seguro y confortable para realizar las tareas. Sin embargo, es difícil evaluar el ambiente laboral en el hogar por lo que el Home Office sigue siendo una zona gris en materia de seguridad y salud.

Espacio físico y hábitos culturales

La adaptación del espacio físico en el hogar es un tema crucial para que los trabajadores puedan realizar sus tareas en un ambiente controlado y libre de interrupciones. Detalles tales como tener una silla y un escritorio ergonómicos o poder contar con la privacidad necesaria para atender una llamada sin que se filtren los sonidos de la casa tienen un gran valor. 

Por otra parte, para que el trabajo remoto sea eficiente es importante cambiar ciertos hábitos culturales tales como poder establecer de forma nítida las fronteras entre el trabajo y la vida familiar en el entorno doméstico.

Perfil para los líderes y los trabajadores

Para lograr que el teletrabajo sea una verdadera ventaja los directivos deben proponer a los candidatos para el trabajo remoto sobre la base de ciertas condiciones que deben reunir. Pero tanto los colaboradores como los líderes requerirán nuevas competencias para avanzar en la aplicación del teletrabajo. Estas facilitan el desempeño del trabajador y permiten que pueda organizar sus tareas dentro de las condiciones establecidas junto con el acompañamiento de sus superiores directos.

El potencial del teletrabajo en América Latina

En otra escala, también valoramos cuál es el verdadero potencial que tienen los países de América Latina para el teletrabajo, especialmente en la modalidad de Home Office, un recurso reservado casi exclusivamente para las personas que forman parte del colectivo que impulsa la economía del conocimiento.

Un estudio reciente determinó que, antes de la pandemia, Brasil era el país con más empleados trabajando desde sus casas (12 millones de teletrabajadores) seguido por México (2,6 millones), Argentina (2 millones) y Chile (500 mil). También indicó que solo el 24% de las compañías utiliza el teletrabajo de forma regular, valor que puede llegar al 41% en el caso de las empresas de servicios. Pero en comparación con los países desarrollados, América Latina no cuenta con las condiciones necesarias para adoptar plenamente esta modalidad de trabajo. 

¿Cuál es el verdadero potencial que tiene el teletrabajo en la región? De acuerdo con varias investigaciones, la diferencia entre el teletrabajo potencial y el efectivo es muy grande y responde a varios factores:

• En términos del desarrollo de su ecosistema digital, América Latina se encuentra en un nivel intermedio con respecto a otras regiones del mundo. Con un índice de 49,92 (en una escala de 0 a 100), la región está muy lejos del 71,06 de Europa Occidental y el 80,85 de América del Norte, pero supera los índices de Asia y África.
• La digitalización de los hogares muestra una alta heterogeneidad. Aunque existe una conectividad estimada en un 78,78%, las diferencias entre los distintos países y entre las áreas urbana y rural marcan una brecha digital importante en amplios sectores de la población.
• La región se encuentra bastante rezagada con respecto a la velocidad de las conexiones. Chile y Uruguay se encuentran como los mejor posicionados en la conectividad de la red fija y móvil respectivamente, pero bastante lejos de los primeros puestos que ostentan los países con mayor desarrollo.
• La tenencia de computadoras en América Latina alcanza un 44,89%, índice que no sería suficiente para el acceso a la red de todos los trabajadores. 
• Los bajos niveles de capacitación de la fuerza laboral en la región suponen un freno para la adopción de nuevas tecnologías. Es preciso mejorar las habilidades y los conocimientos necesarios para que más personas puedan acceder al teletrabajo.
• Un modelo efectivo de trabajo a distancia no solo involucra la tecnología. También implica contar con un marco legal y regulatorio junto con una cultura organizacional que hasta el momento no están plenamente desarrollados y varían entre los distintos países de la región. 

Tal como surge de este análisis se concluye que no es realista pensar que el teletrabajo puede llegar a ser la nueva normalidad pos pandemia en la región; todavía hace falta mucho trabajo  para elevar los estándares requeridos. Y lo que muchas empresas y empleados también están descubriendo en un contexto impensado hace tan solo unas semanas, es que organizar el trabajo remoto –y el Home Office en particular– no se puede improvisar y no es tan simple como parece. 

El desafío será imaginar cómo, cuándo y dónde trabajaremos cuando la pandemia termine.

En las últimas décadas, la irrupción de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) en todas las áreas de la sociedad hizo que buena parte de los trabajadores se convirtiera en una fuerza nómada, independiente de la tiranía del cuándo y dónde trabajar. Una nueva generación se apropió del tiempo y el espacio para mejorar su productividad, el balance entre la vida personal y laboral, la satisfacción profesional y el compromiso con la empresa.

Sin embargo, si bien las TIC han cambiado la forma de trabajar, la adopción del teletrabajo fue mucho más lenta que lo supuesto inicialmente; factores humanos, sociales, organizacionales y de infraestructura han demostrado tener más peso que lo previsto. En los países en los que está más desarrollado, el teletrabajo puede llegar a alcanzar hasta el 30% de los empleos que se pueden realizar a distancia. Pero en la mayor parte de nuestra región, la ausencia de un marco contractual junto con una cultura organizacional y de Management apegados al control y a las jerarquías hicieron del teletrabajo un fenómeno casi marginal. Hasta hoy.

La pandemia de COVID-19, que nos está obligando a hacerle frente a una nueva e impensada realidad, también está acelerando la adopción de estas tendencias del mundo laboral que ya estaban presentes pero que hubieran tardado mucho más tiempo en establecerse. Para poder sostener su operación manteniendo el aislamiento social de distinto grado impuesto a nivel global, la mayor parte de las empresas optaron por algún tipo de teletrabajo para realizar aquellas tareas pasibles de realizarse de manera remota.

Y para saber de qué hablamos cuando hablamos de teletrabajo, cabe aclarar que no se debe reducir el concepto solo al cumplimiento de las tareas desde la casa; el Home Office no es sinónimo de teletrabajo sino solo una de las variantes que puede ofrecer esta modalidad. También es importante señalar que existe teletrabajo solo cuando hay una relación laboral de dependencia, lo cual excluye de esta categoría a la actividad free lance y a los autónomos o cuentapropistas.

El teletrabajo, entonces, se puede definir como el acto de cumplir todas o una parte de las tareas fuera de las instalaciones de la empresa mediante la utilización de las TIC. De acuerdo con esto podemos distinguir distintos tipos de teletrabajo:

• Home Office: el empleado trabaja desde el hogar.
• Oficinas satélite: el empleado trabaja desde otra locación de la empresa.
• Centros de Coworking: el empleado trabaja desde otra locación compartida por más de una organización y/o por freelancers.
• Trabajadores móviles: el empleado trabaja una gran cantidad de horas tanto fuera del hogar como de la oficina. Por ejemplo: cuando está de viaje, haciendo trabajo de campo o en oficinas de terceros (clientes, proveedores, etc.). 

En definitiva, el teletrabajo representa una verdadera transformación que va mucho más allá del “horario flexible” y debe ser adoptado como un cambio fundamental en la naturaleza del trabajo, lo cual hará necesaria una actualización tecnológica junto con una profunda reestructuración de la gestión y la cultura de la empresa. Esto significa que tanto las organizaciones como los trabajadores deberán afrontar varios retos: el uso de otros canales de intercambio, la implementación de otras aplicaciones y herramientas, el cambio en la comunicación y el manejo remoto tanto de los equipos de trabajo como de los colaboradores.

Ventajas y desafíos

El teletrabajo representa una valiosa herramienta para hacer frente a diversos tipos de problemas: el cuidado del medio ambiente, la búsqueda de un equilibrio entre el trabajo y la vida personal, el aumento de la flexibilidad y la necesidad de dar una respuesta rápida a las oportunidades que se presentan en la nueva economía global. Adicionalmente, frente a la inesperada pandemia que nos golpea, también surge como una de las opciones para respetar el distanciamiento social sin perder productividad.

Estos son algunos de los beneficios del teletrabajo:

• Mayor productividad. Trabajar de forma remota implica más tiempo de trabajo efectivo.  Además, reduce significativamente el ausentismo y la continuidad de la operación no se ve afectada por eventos climáticos, de tránsito o de fuerza mayor.
• Atracción y retención de talentos. Las empresas pueden contratar a la persona más adecuada para el trabajo, independientemente de su ubicación geográfica. 
• Reducción de los requerimientos de espacio físico.  La reducción de la superficie necesaria es una de las mayores consecuencias de esta modalidad laboral, la cual puede llegar a alcanzar valores de hasta un 40% con el consiguiente ahorro en los costos de alquiler, operación y mantenimiento. 
• Ahorro de viáticos. Las empresas pueden evitar gastos innecesarios en viajes utilizando las nuevas tecnologías que permiten realizar videoconferencias en tiempo real. 
• Disminución de gastos. Al empleado le permite disminuir no solamente los costos de traslado sino también los de vestimenta, comida, etc., con lo cual aumenta el salario real.
• Mayor flexibilidad. Los teletrabajadores tienen una mayor dosis de flexibilidad en la determinación de sus propios horarios y esquemas de trabajo.
• Menos estrés. Al reducirse el desplazamiento diario desde y hacia la oficina se ahorran muchas horas de viaje que el trabajador puede destinar a las actividades sociales, al aprendizaje y también a la vida privada.
• Sustentabilidad. La reducción de los desplazamientos diarios tiene un impacto positivo sobre el medio ambiente ya que disminuye el tráfico vehicular, la contaminación del aire y el consumo de energía.
• Inclusión. El teletrabajo promueve la inclusión social de mujeres con hijos pequeños, personas con familiares a cargo y discapacitados.

Con respecto a los efectos negativos que puede tener el teletrabajo estas son algunas de las consecuencias que ya se vislumbran por el confinamiento en casa y que será preciso considerar: 

• Aislamiento. El teletrabajo puede conducir al aislamiento físico, social y profesional de los colaboradores (1). El aislamiento físico de los empleados que trabajan en un entorno distinto que sus colegas puede dar lugar al aislamiento social, caracterizado por sentimientos de falta de inclusión o conexión con los compañeros y la organización, junto con la percepción de una falta de visibilidad que reduce sus oportunidades de desarrollo profesional.
• Sentido de pertenencia. En un estudio sobre el sentido de pertenencia de los teletrabajadores (2) se encontró que la identificación y el apego a la organización pueden verse erosionados cuando se trabaja a distancia, lo cual compromete la motivación y la productividad de los trabajadores.
• Bienestar. Los resultados iniciales de la primera encuesta del Institute for Employment Studies del Reino Unido que analiza los efectos del Home Working durante la pandemia de COVID-19 muestran un preocupante deterioro de la salud física y mental derivados del aislamiento y la falta de ergonomía.

Lo cierto es que la implantación exitosa del teletrabajo en una organización supone un cambio que afecta muchos aspectos tales como la estructura física, la tecnología, la naturaleza del trabajo, los recursos humanos, la cultura y los valores de la empresa. 

Sin embargo, no debería sorprendernos si después de que superemos este aislamiento sanitario forzado más empresas optaran por facilitar esta y otras modalidades de trabajo remoto para ofrecer una mayor flexibilidad a sus empleados de acuerdo con la naturaleza y la dinámica de la tarea que desempeñan (las cifras de nuestra encuesta revelan que el 82% elegiría trabajar con flexibilidad cuando termine la cuarentena).

Para afrontar estas transformaciones puede ser necesario aplicar un plan de gestión del cambio que ayude a asegurar una adopción positiva. También será necesario implementar un plan de comunicación interna orientado a beneficiar la cohesión del plantel y evitar problemas de confianza, falta de responsabilidad o de productividad. Tanto el plan de gestión del cambio como la comunicación interna estarán orientados a consolidar una cultura organizacional que incluya a todos por igual.

La pandemia de COVID-19 que nos impuso el trabajo a distancia también nos enfrenta a un mundo que será distinto en muchos aspectos. Es momento de pensar en los enormes desafíos que nos esperan pero también en las oportunidades; momento de capitalizar esta nueva experiencia y de recapacitar sobre la función de la oficina.

(1) BEAUREGARD, T. A., BASILE, K. A., & CANÓNICO, E. (2019): “Telework: Outcomes and facilitators for employees”. The Cambridge handbook of technology and employee behavior.
(2) BURLEY, & LONG, S. (2015): “Where do I belong? High-intensity teleworkers experience of organizational belonging”. Human Resource Development International.

Por Eva Rimbau-Gilabert*

Pasar de un teletrabajo prácticamente inexistente a un teletrabajo a tiempo completo es algo que, en circunstancias normales, se habría planificado cuidadosamente, tanto desde el punto de vista tecnológico como adaptando los modos de organizar y dirigir el trabajo.

Sin embargo, este “teletrabajo de pandemia” que hemos tenido que adoptar no se pudo planificar y no es una forma correcta de teletrabajo. Para empezar, y de modo destacado, las condiciones personales no son las más favorables: el confinamiento con otras personas que reclaman nuestra atención y cuidados, las limitaciones para salir de casa, la incertidumbre por nuestra salud y la de nuestros seres queridos, la preocupación por la continuidad del negocio o de nuestro puesto de trabajo no favorecen la concentración y la productividad. Pero, además, la mayoría cometemos algunos errores que son un buen indicativo de que no estamos teletrabajando adecuadamente. Estos son los principales:

Estar siempre disponible.

Se está generando la idea de que el teletrabajo supone estar siempre disponible y conectado, algo que resulta estresante, improductivo y va en contra del derecho a la desconexión digital. Debe entenderse que el teletrabajo en realidad consiste en dejar que la gente se organice el tiempo como mejor le convenga para que pueda entregar los resultados acordados en un plazo concreto. Las personas con cargo directivo deben olvidarse de intentar saber qué hacen en todo momento sus colaboradores y aprender a darles autonomía dentro de unas referencias claras.

Seguir horarios extensos.

Si nos encontramos trabajando a todas horas, sin descansos e incluso durante el fin de semana, algo estamos haciendo mal. La referencia es trabajar un número de horas que nos permita descansar y realizar otras actividades más allá del trabajo (vida social y familiar, ocio, ejercicio, etc.).

No realizar descansos.

Lo ideal es hacer descansos breves a lo largo del día (cinco minutos cada media hora, quince minutos cada dos horas, una pausa más larga para comer) y moverse para hacer estiramientos que eviten los problemas musculoesqueléticos asociados al trabajo sedentario.

Finalmente, las empresas pueden al menos no aumentar el estrés de la situación con algunas acciones relativamente simples. Entre ellas, mostrar empatía con las situaciones personales —por ejemplo, normalizar que aparezcan niños o mascotas durante las reuniones o que alguien deba dejar momentáneamente una reunión para atender a su bebé. El ejemplo personal de quienes ocupan puestos directivos es fundamental en este aspecto, puesto que sus conductas son la referencia sobre la que el equipo entiende qué se considera aceptable o no. También es necesario facilitar que cada persona establezca sus propios horarios, entendiéndolos de modo flexible y reduciendo la exigencia de sincronía (estar todos trabajando al mismo tiempo) si no es realmente necesaria para las actividades a desarrollar. Finalmente, puede ser útil promover la creación de comunidades, canales o grupos en los que la gente comparta ideas, sugerencias y experiencias para hacerse la vida más fácil.

*Eva Rimbau-Gilabert es profesora de los Estudios de Economía y Empresa de la Universitat Oberta
de Catalunya (UOC) y oradora de Worktech LATAM 2019

En el contexto actual, muchas empresas han comenzado a preocuparse por el escenario post pandemia y a evaluar cómo será la vuelta al trabajo en términos de ocupación del espacio, protocolos de sanidad y forma de trabajar. Pero también están poniendo el foco en adoptar estrategias que les permitan estar preparadas para adaptarse rápidamente a cualquier cambio imprevisto. Es muy probable que en los próximos años debamos afrontar eventos inesperados (otras pandemias, cambios climáticos extremos, inestabilidad social, etc.) que exijan una respuesta ágil y eficiente.

Después de pasar por un confinamiento preventivo que ha sido desde moderado a muy estricto según la región, y de experimentar el trabajo remoto como la única opción para mantener la operación de las empresas, los trabajadores empiezan a sentir las consecuencias: sensación de aislamiento, falta de motivación, estrés, problemas musculoesqueléticos, etc.

Por eso no es de extrañar que, al ser consultados sobre cómo preferirían trabajar una vez superada la pandemia, el 82% de los trabajadores elija hacerlo con flexibilidad para optar por el lugar que le resulte más conveniente según la ocasión (desde la casa, en la oficina, en espacios de Coworking, etc.). El trabajo flexible aparece en el horizonte de las posibilidades como la opción más apropiada para los tiempos que vienen.

Pero los arreglos de trabajo flexible ya estaban avanzando antes de que llegara el COVID-19 impulsados por el desarrollo explosivo de las tecnologías móviles, la gran penetración de Internet, el auge de las redes sociales y el surgimiento de una generación de nativos digitales dispuestos a abrazar una nueva forma de consumir basada en el uso compartido más que en la propiedad: el consumo colaborativo.

Compañías tales como Spotify, Netflix, Airbnb o Uber se transformaron en los buques insignia de esta nueva era. Construidas sobre las tecnologías de la información para transformar la realidad del mundo físico en digital a demanda de los consumidores, no necesitan un plantel extenso ni grandes instalaciones para operar, y en lugar de poseer activos físicos aprovechan la ubicuidad de la información y los recursos externos para alcanzar sus objetivos. Para adaptarse a esta nueva realidad, una parte cada vez mayor de la fuerza laboral se ha reconvertido para transformarse en trabajadores flexibles o “Gigs”, los que antes solían llamarse empleados a tiempo parcial, freelancers o consultores.

Como no podía ser de otra forma, esta tendencia nació en Silicon Valley, la meca de las startups, donde descubrieron que no era necesario contar con un plantel fijo; una hueste de trabajadores independientes provista con un dispositivo móvil y una conexión a Internet podía asumir desde proyectos completos hasta pequeñas tareas de emprendimientos complejos en función del flujo de trabajo. Este fue el comienzo de la “Gig Economía”.

Las nuevas generaciones se adaptaron rápidamente a esta modalidad. Tanto es así, que muchas aplicaciones, plataformas y herramientas digitales colaborativas que han surgido en los últimos tiempos responden, tanto a la creciente necesidad de las empresas de trabajadores altamente calificados, como a la demanda de más alternativas de empleo flexible por parte de estos nuevos trabajadores.

Talento ágil, flexible y a demanda

El trabajo flexible se puede definir como un tipo de acuerdo de trabajo que brinda un grado de flexibilidad tal que permite a los empleados decidir cuánto tiempo, dónde, cuándo y en qué horario van a trabajar. Y aunque en términos generales podemos hablar de acuerdos de trabajo flexible cuando estos se desvían del patrón estándar, existen algunas tipologías más habituales y reconocidas que se describen a continuación:

BEATSON, M. (2019): “Megatrends: Flexible Working”. CIPD.

Este tipo de prácticas ofrecen ventajas tanto para la organización como para los trabajadores.

Por un lado, las empresas pueden alinear mejor la cantidad de personal utilizado con la demanda de trabajo y contar con una fuerza laboral más competente, motivada y comprometida, al mismo tiempo que disminuyen las ausencias por enfermedad y aumentan la productividad y la inclusión. De esta forma, las organizaciones se vuelven más ágiles y aumentan sus posibilidades de ofrecer respuestas rápidas y eficientes frente al cambio.

Por el otro, este tipo de arreglo les permite a los trabajadores mejorar el balance entre las exigencias del trabajo y otros aspectos de su vida, reducir el estrés y los tiempos de viaje, tener mayor control sobre los plazos y la presión asociados al trabajo.

Pero el trabajo flexible también crea desafíos que es necesario abordar con seriedad. Los trabajadores pueden enfrentarse al aislamiento, al riesgo de no poder desconectarse y establecer un límite claro entre el trabajo y la vida personal, a la precarización laboral debido a la ausencia de un adecuado marco regulatorio, a la falta de beneficios sociales (vacaciones pagas, licencia por enfermedad), etc.

Es por esto que el trabajo flexible puede ser una buena alternativa siempre y cuando todos los actores lleguen a un acuerdo mutuamente beneficioso en cuanto a las expectativas y las reglas establecidas. También implica fomentar una cultura organizacional que reconozca y recompense la productividad y el rendimiento en lugar del presentismo, y promover la transparencia en todos los niveles, para que los empleados puedan establecer aquellas pautas que les permitan priorizar tanto su trabajo, como su bienestar.

Hoy en día, afirma el ensayista e investigador libanés, Nassim Taleb: “vivir en nuestro planeta requiere muchísima más imaginación que la que nos permite nuestra propia naturaleza (…) Y a pesar de todo nuestro progreso y crecimiento, el futuro será cada vez menos predecible”.

Es por esto que en los tiempos que vienen, de transformaciones imprevistas y exponenciales, será necesario abrazar el cambio, ser ágil, reconvertirse y utilizar los recursos de formas más innovadoras y eficientes. Sin duda, el futuro será flexible.

Si bien sabemos que este contexto de pandemia es pasajero, estamos seguros de que trajo consigo muchos cambios que han llegado para quedarse.

A nivel laboral, se abren nuevos paradigmas, tanto en las dinámicas como en los espacios de trabajo. Sin embargo, el primer foco de atención de las compañías está puesto en el retorno seguro a los lugares de trabajo, en cuidar a sus trabajadores y en mantener el funcionamiento sus operaciones. Con este objetivo, elaboramos una serie de recomendaciones a tener en cuenta para el momento de regreso a las actividades:

PROTOCOLOS Y SEGURIDAD

• Establecer protocolos de seguridad, de limpieza, gestión de residuos, mantenimiento y sanitización de superficies. Capacitar al personal sobre los mismos.
• Generar protocolos de acceso en los edificios y oficinas, incluyendo sistemas de medición de temperatura corporal de quienes ingresan. 
• Proveer a los colaboradores y a los visitantes del material de protección personal apropiado (máscaras, guantes, etc.).
• Disponer dispensadores de alcohol en gel con sensor de movimiento en distintos puntos del edificio y oficinas. 

DISTANCIAMIENTO Y PRECAUCIONES

• Fijar marcas en el piso para un distanciamiento seguro en las áreas de espera y definir sentidos de circulación unidireccionales mediante marcas colocadas en el suelo.
• Separar las áreas de envío y recepción de correspondencia o paquetería de la población en general. Desinfectar el exterior los embalajes del material recibido. 
• Administrar el uso de ascensores: límites de pasajeros; adhesivos de piso para establecer zonas de distanciamiento; garantizar la limpieza continua de superficies de alto contacto como paneles de elevadores, botones, barandas.
• Retirar el material promocional, superficies de apoyo y asientos en la zona de recepción.
• Implementar tecnología “touchless” (aperturas automáticas de puertas, griferías con sensores, pedales y sistemas de apertura con el antebrazo, detectores de movimiento, activación por voz a través de dispositivos).
•  Monitorear la calidad del aire interior mediante el uso de filtros especiales y purificadores. Fomentar la ventilación natural. 

ÁREAS DE TRABAJO

• Reemplazar superficies del mobiliario por materiales antimicrobianos y no porosos.
• Evitar los puestos enfrentados y dejar más espacio entre escritorios: entre cada persona deberá haber de 1,50 a 2 metros de distancia en diagonal o a 90°.
• Agregar entre puestos paneles de privacidad con altura ajustable o mamparas acrílicas, así como en la zona de recepción.
• Reducir la capacidad de salas de reunión y transformar espacios como phone booths y think tank en posiciones asignadas.
• Quitar teclados y ratones compartidos y distribuir periféricos personales.

Es importante que estas acciones se realicen con anticipación, de manera ordenada y sobre todo se comuniquen correctamente a todos los colaboradores. Si necesitas orientación o  recomendaciones a medida, contáctate con nuestro equipo. Es parte de nuestro compromiso continuo ayudar a nuestros clientes a prepararse para lo que viene.

#tecuidamos #noscuidamosentretodos #workmorehuman

Por Víctor Feingold, Presidente de Contract Workplaces

Y de repente, todos nos quedamos trabajando en nuestras casas. De un día para el otro, sin previo aviso y sin estar preparados ni nosotros ni las organizaciones, se inició este experimento forzoso de Home Office sin precedentes a escala global. Entonces comenzaron a surgir algunas voces apresuradas por proclamar el fin de las oficinas: “Después de la pandemia todos trabajaremos desde el hogar y los espacios corporativos serán dinosaurios de otra era”.

Nada más alejado de esta profecía. Veamos por qué.

Los conceptos de Home Office y teletrabajo no son nuevos. Desde que la tecnología nos ha convertido en trabajadores nómadas, la posibilidad de trabajar desde cualquier lugar y en cualquier momento ha sido un hecho y varias empresas han adoptado esta modalidad con resultados diversos, entre los que se cuentan las experiencias poco afortunadas de IBM y de Yahoo.

El poder trabajar productivamente desde el hogar depende de tres factores: la calidad ambiental (contar con un espacio específico, con el mobiliario, la luz, la temperatura y las condiciones de seguridad adecuados), la tecnología (traducida en la calidad de los equipos y la conectividad) y el comportamiento de las personas (que dependerá del temperamento de cada uno y de su capacidad para programar las tareas y las rutinas diarias).

Pero las organizaciones también necesitan cumplir con varios requisitos que hacen a la cultura de cada empresa: confianza en sus colaboradores, comunicación fluida y efectiva y un Management capacitado para gestionar a distancia y centrarse en lo relevante (el cumplimiento de objetivos y no la ocupación de un puesto de trabajo de 9 a 18 horas).

El hecho es que, ya sea del lado del colaborador o del lado de la compañía, estos factores coinciden solo excepcionalmente. Y aunque existiera la remota posibilidad de que el mundo del trabajo evolucionara hacia una nueva realidad sin oficinas corporativas (cosa bastante improbable) esta nunca será viable, aun si se concretasen todos los cambios necesarios –tanto culturales como legales– para formalizar la relación laboral.

Esta afirmación se fundamenta en tres circunstancias que hay que considerar:

1. El entorno

Solo unos pocos privilegiados cuentan en sus casas con el espacio adecuado para trabajar en un ambiente seguro, cómodo y libre de interrupciones.

De acuerdo con la encuesta “Criteria” realizada recientemente en Chile, solo el 36% de los encuestados dijo contar con las condiciones necesarias para el teletrabajo.

Otro sondeo británico realizado sobre un grupo de personas que están trabajando actualmente en sus casas (*IES Homeworkers Wellbeing Survey) concluye que en solo dos semanas los participantes tuvieron una significativa declinación en la salud musculo-esquelética, reportaron mayor fatiga y trastornos del sueño, disminuyeron la actividad física y la calidad de la dieta, junto con un aumento de las preocupaciones emocionales relacionadas con las finanzas, el aislamiento y el balance vida/trabajo.

Esto ya define unas condiciones limitantes ineludibles a la hora de imaginar a toda una fuerza laboral trabajando el 100% de su tiempo desde sus casas.

2. La cultura organizacional

Somos animales gregarios por naturaleza. El aislamiento (que poco tiene que ver con la soledad) enferma a las personas tanto mental como físicamente.

La distancia física conlleva la ausencia del barómetro social que normalmente nos orienta para entender cómo comportarnos ante otras personas y no hay que perder de vista que toda organización funciona como una pequeña sociedad.

Para construir una cultura común es necesario compartir valores e identificarnos como un grupo; conocernos para entender quién es quién, cuáles son nuestros gustos, nuestros miedos, nuestros talentos y nuestro carácter; generar un espíritu de cuerpo, crear una mística y alinearnos detrás de un propósito. Todos estos ingredientes –que resultan casi imposibles de cimentar remotamente– son el aglutinante invisible de las empresas. Como dice Xavier Marcet: “La cultura organizacional es lo que sucede cuando nadie mira”.

En definitiva, la clave para el logro de los objetivos a largo plazo y la salud de las empresas reside en la identidad y el ADN organizacional.

3. La necesidad vital de innovación

La tecnología, la globalización, el cambio climático y las nuevas generaciones establecen nuevos paradigmas cada vez con más frecuencia. Las disrupciones acechan detrás de cada esquina y los modelos de negocios caducan a gran velocidad. Las empresas necesitan entender rápidamente esa nueva realidad para adaptarse, reinventarse y mantenerse competitivas. Esta pandemia es un ejemplo brutal.

Es por esto que la palabra “innovación” ha alcanzado el estatus de estrella dentro de las corporaciones. Sin innovación no hay evolución, y está científicamente comprobado que la creación no surge de un genio iluminado en una cúpula de cristal sino del intercambio activo de ideas entre personas con distintas miradas. En muchas ocasiones, esto sucede en encuentros distendidos y casuales y no solo en espacios de brainstorming con horarios programados.

Si todos nos quedamos en casa, cada uno conectándose por videoconferencia de acuerdo con una agenda preestablecida, la innovación difícilmente florecerá. Esto podría marcar el principio de la decadencia de una empresa y su pérdida de competitividad.

Entonces, ¿para qué vamos a la oficina si podemos trabajar desde cualquier lugar y a cualquier hora? La respuesta es: para encontrarnos.

En la reciente encuesta lanzada por Contract Workplaces en Latinoamérica sobre una muestra de más de 2.000 participantes, hay una respuesta en la que coincide una abrumadora mayoría. Ante la pregunta: “Una vez terminada la cuarentena, si pudieras elegir ¿dónde trabajarías?”. El 82% respondió: “Con flexibilidad para optar por el lugar que me resulte más apropiado en cada ocasión”.

Es por esto que, muy probablemente, en un futuro cercano la oficina policéntrica será el nuevo estándar para la mayor parte de nosotros. Podremos trabajar desde casa, en el Headquarter o en terceros lugares tales como: espacios de coworking, cafeterías, bibliotecas u oficinas satélite, de acuerdo a lo que sea más adecuado y conveniente en cada caso. Esto traerá múltiples ventajas: menor cantidad de desplazamientos de personas, menor huella de carbono, mayor bienestar, mejor balance vida/trabajo y menores costos para las empresas y los empleados junto con equipos más ágiles y productivos.

Por otra parte, hoy las industrias están a merced de mercados volátiles en permanente mutación, lo que hace casi imposible definir cuáles serán las necesidades de espacio que tendrán las compañías en el mediano plazo. Solo unos pocos osados podrían –peligrosamente y a riesgo de equivocarse mucho– aventurar una respuesta.

Las organizaciones también necesitan cada vez más flexibilidad en cuanto a los metros cuadrados que destinarán de aquí en adelante para albergar sus operaciones. Esto, sumado a la renuencia de incurrir en costos de capital, hace del “Office as a Service” un modelo muy conveniente para los tiempos que corren. Un espacio listo para usar donde todo el gasto será OPEX, la operación y el mantenimiento vendrán junto con el paquete de servicios y, sobre todo, con la posibilidad de crecer y decrecer con facilidad. ´Flexibilidad´, es el nombre de la canción.

En una reciente investigación, la consultora JLL apunta que desde 2010 el modelo Flex Office ha venido aumentando en Latinoamérica a un ritmo promedio del 23% anual y proyecta que en 2030 el 30% del stock de oficinas corporativas estaría funcionando bajo esta modalidad. Se estima que después del COVID-19 el proceso se acelerará y este porcentaje quedará muy probablemente retrasado, tanto por la demanda de los colaboradores, como por la necesidad de las empresas.

Sin duda, cuando retornemos a la normalidad, el haber experimentado a la fuerza lo mejor y lo peor del Home Office nos habrá proporcionado lecciones invalorables que deberemos capitalizar para diseñar y construir un mundo (algo) mejor.