Los edificios también cambian

En 1994, Stewart Brand publicó “How Buildings Learn: What Happens After They’re Built”, un libro que desafiaba la premisa más arraigada de la arquitectura moderna: que un edificio, una vez terminado, es una obra completa. Brand argumentaba que los edificios no son objetos estáticos sino organismos que cambian, se adaptan y evolucionan con el tiempo.

Treinta años después, esta observación se confirmó con la llegada de la pandemia de COVID-19, el trabajo híbrido, la inteligencia artificial y las regulaciones ESG que, en menos de una década, catalizaron transformaciones que antes habrían llevado mucho más tiempo. Y el mercado de oficinas no fue una excepción; fue el epicentro del cambio. Los edificios que no estaban preparados para adaptarse se enfrentaron a la vacancia, la pérdida de valor y, en el peor de los casos, la obsolescencia.

La adaptabilidad es una condición esencial para cualquier organismo que quiera sobrevivir, y también para la vigencia de los edificios en el tiempo. Los sistemas capaces de evolucionar frente a los cambios ambientales, tecnológicos y sociales tienen mayores probabilidades de perdurar. En el desarrollo de espacios de oficinas, esta capacidad se traduce en activos más resilientes, con menor riesgo de obsolescencia y mayor valor a largo plazo.

Brand establece quelos edificios pueden entenderse como procesos fluidos que cambian con los años, y señala que las dificultades de adaptación surgen cuando han sido diseñados y concebidos ignorando el paso del tiempo.

El modelo de las “seis S”: una arquitectura del tiempo

El aporte central de Brand fue introducir un enfoque temporal en la comprensión de los edificios y el concepto de que no se trata de una entidad única, sino de una jerarquía de componentes que evolucionan a ritmos diferentes. Apoyándose en el trabajo previo del arquitecto Frank Duffy, desarrolló la noción de “capas de cambio”. Se trata de seis niveles que componen toda construcción, cada uno con su propio ciclo de vida. Brand propone que el edificio es capaz de evolucionar cuando estas capas pueden “deslizarse” unas sobre otras sin destruirse entre sí. Y para ilustrar esta lógica, propone el modelo de las “seis S”:

• El sitio (site) es la capa más lenta y más permanente, la ubicación geográfica y el marco legal que define el lote y puede sobrevivir durante siglos.
• La estructura (structure), con una vida útil de entre treinta y trescientos años, define los límites físicos dentro de los cuales ocurre todo lo demás.
• La envolvente (skin) se renueva cada veinte años aproximadamente, respondiendo a cambios tecnológicos, estéticos o de eficiencia energética.
• Los servicios (services) compuestos por las instalaciones sanitarias, de climatización, electricidad, comunicaciones, etc., tienen ciclos de entre siete y quince años.
• El layout (space plan) varía cada pocos años, especialmente en edificios de oficinas debido a la rotación de los inquilinos o cambios en la organización.
• El equipamiento (stuff) que incluye el mobiliario, los equipos electrónicos, etc., se recambian constantemente debido al desgaste o por decisiones estéticas y funcionales.

La clave del modelo no está en cada capa por separado, sino en la relación entre ellas: cada una cambia a ritmos distintos. Si estos niveles están demasiado vinculados (por ejemplo, los servicios empotrados profundamente en la estructura), el cambio en una capa rápida obligará a intervenir o destruir una capa más lenta. La rigidez no es solo un problema técnico, es una destrucción anticipada de valor.

Actualmente, proyectar un edificio de oficinas adaptable no es solo una elección de diseño sino también un asunto financiero. Cada decisión que preserva la independencia entre los distintos niveles incorpora una nueva opción al activo.

El éxito de un edificio, entonces, debería medirse por su capacidad de transformarse con el tiempo y por la aceptación de sus ocupantes a lo largo de su vida útil.

¿Por qué cambian los edificios?

Aunque el modelo de Brand sigue siendo válido, el contexto actual expone con mayor claridad sus implicancias. Tres fuerzas, incipientes o inexistentes en 1994, transformaron la velocidad y la naturaleza del cambio al que los edificios de oficinas deben responder.

La primera es el trabajo híbrido. Lo que inicialmente se presentó como una respuesta de emergencia se terminó consolidando como un modelo sistemático. Según un estudio de mercado realizado después de la pandemia, el 10% de los edificios de oficinas en Estados Unidos concentraron el 80% del incremento total de vacancia¹. El número no es casual: los edificios con plantas flexibles, buena ubicación y amenities resistieron el cambio; los que fueron diseñados para un único modo de uso sufrieron una obsolescencia anticipada.

La segunda es la presión regulatoria asociada al ESG. A diferencia de las capas descritas por Brand, impulsadas principalmente por el uso, esta fuerza opera desde el exterior y afecta simultáneamente a todas ellas, condicionando decisiones sobre la envolvente, los servicios y la operación.

La tercera es la obsolescencia tecnológica acelerada. En 1994, la conectividad digital era marginal. Hoy, la infraestructura de datos, los sistemas inteligentes de gestión y la integración con IoT son condiciones básicas para la competitividad. Lo que antes tardaba quince años en volverse obsoleto hoy puede quedar desactualizado en cinco, ejerciendo una fuerte presión sobre la capa de servicios.

A esto se suma la influencia del desarrollo inmobiliario: las perspectivas de inversión suelen ser mucho más cortas que la vida útil de los edificios. Esto incentiva decisiones eficientes en el corto plazo, pero rígidas a largo plazo. Estas decisiones no solo limitan el cambio, sino que encierran al edificio en un único escenario posible, dificultando su adaptación a nuevas demandas.

Diseñar la capacidad de cambio sin perder valor

La oficina moderna es el entorno de cambio más fluido, impulsado tanto por la transformación del trabajo como por la aceleración tecnológica. Las empresas demandan espacios más eficientes, mejor ubicados y capaces de adaptarse a ocupaciones variables. Ya no se diseñan oficinas con asignación fija de puestos, sino con ratios flexibles que exigen configuraciones internas más dinámicas.

Este contexto ha desplazado parte de la capacidad de adaptación hacia capas más rápidas, donde las soluciones modulares permiten responder a las necesidades cambiantes. Sin embargo, su efectividad depende directamente de las decisiones tomadas en capas más profundas.

Brand propone la planificación por escenarios como una herramienta para diseñar con incertidumbre. En lugar de optimizar para un único futuro, se trata de mantener margen de maniobra. Esto implica identificar variables críticas, explorar contextos divergentes y tomar decisiones que preserven opciones futuras.

En términos de diseño, esto se traduce en algunos principios claros: favorecer la regularidad, permitir la modularidad, incorporar capacidad excedente en servicios y evitar acoplamientos rígidos entre capas. No se trata de sobredimensionar, sino de permitir que el edificio pueda cambiar sin perder valor.

Un edificio flexible puede reconvertirse, subdividirse, actualizarse tecnológicamente o cambiar de uso sin intervenciones estructurales profundas. Esas posibilidades constituyen opciones reales que un edificio rígido no tiene. En este contexto, la adaptabilidad no solo impacta en la vigencia del activo, sino también en la velocidad con la que puede absorber nuevos inquilinos y ajustarse a las demandas cambiantes del mercado.

Brand introdujo la idea de que un edificio no termina con la construcción, sino que se inicia. Hoy, esta idea se materializa en estrategias como el reposicionamiento y la reutilización adaptativa. En el primer caso, se actualizan la envolvente y los servicios para extender la vida útil del activo. En el segundo, se produce una transformación más profunda, cuando el valor del uso original cae por debajo del de usos alternativos. Algunos informes de mercado destacan un crecimiento sostenido en la reconversión de oficinas subutilizadas, consolidando esta estrategia como una alternativa viable y concreta frente a la obsolescencia.

La pérdida de vigencia de un inmueble, lejos de ser el final de su vida útil, se presenta como una oportunidad para aquellos propietarios dispuestos a invertir en la adaptabilidad de sus activos. Integrar el enfoque de las capas de Brand junto con otras estrategias permitirá que los edificios no solo sobrevivan, sino que mantengan su relevancia en el tiempo. El aprendizaje de los edificios es, en definitiva, una carrera contra el tiempo en la que la flexibilidad define quién permanece y quién no.

Referencias:

AYTAC, D. O. et al. (2016): “Adaptive reuse as a strategy toward urban resilience”.

BRAND, S. (1994): “How buildings learn: What happens after they’re built”.

CBRE (2022): “Office Conversions: A Second Chance for Underutilized Space”

CUSHMAN & WAKEFIELD (2024): “Rethinking European offices: 2030 risks and opportunities from obsolescence”.

1 MALIZIA, E. et al.(2023): “Hybrid work and the future of office: Adapting to a new paradigm in occupier demand”. NAIOP Research Foundation & CBRE.