Construir un clima de seguridad psicológica ayuda a los colaboradores a desempeñarse mejor y a desarrollar todo su potencial.
Una publicación de Contract Workplaces
La pandemia de COVID-19 ha transformado el mundo laboral proyectándolo hacia modelos más flexibles. Hoy, el lugar de trabajo es un entorno más complejo que el que conocíamos antes de la crisis sanitaria, con más incertidumbre y riesgos asociados. Y, si bien el trabajo híbrido les aporta muchos beneficios a los trabajadores (mayor autonomía, mejor equilibrio entre el trabajo y la vida personal, reducción de los desplazamientos diarios, etc.), también puede dejarlos más expuestos y vulnerables al aislamiento social, la exclusión, el aumento de las exigencias laborales, etc.
Dado que las personas pasan una gran parte de sus horas de vigilia trabajando, aun en condiciones complejas y volátiles, la aparición de factores negativos (sobrecarga de trabajo, relaciones sociales deficientes, soledad, incertidumbre, inequidad, falta de apoyo, confianza y autonomía, entre otros) puede corroer el clima laboral y comprometer la productividad. La gente necesita seguridad para desempeñarse con eficiencia y desarrollar todo su potencial.
Esto significa que las empresas que quieran enfrentar con éxito la incertidumbre y la complejidad del mundo actual deben preocuparse por crear entornos seguros para sus colaboradores ya que la seguridad psicológica está directamente relacionada con los resultados. De esta forma se obtiene menor ausentismo, mayor productividad y más compromiso de la fuerza laboral junto con un aumento en la retención de talentos y el potencial de innovación.
Sin embargo, los mayores beneficios de la seguridad psicológica llegan a los colaboradores: menos estrés, mayor confianza y satisfacción con el trabajo, aumento de la diversidad y la inclusión, etc. Así, nadie es marginado y cada uno puede aportar su singularidad al equipo.
Los entornos seguros siempre son beneficiosos, pero lo son más aún en tiempos de crisis. La percepción de seguridad puede desencadenar conductas prosociales o estresantes y promover o frenar nuestra capacidad para participar, aprender y colaborar. No solo nos permite sobrellevar mejor la complejidad y volatilidad del mundo actual, sino también transformarlas en una oportunidad para transitar de manera más humana cualquier crisis a la que nos enfrentemos.
Amy Edmonson, Profesora de Liderazgo y Management en Harvard Business School, define la seguridad psicológica en el trabajo como un clima laboral en el que las personas se sienten cómodas expresándose y siendo ellas mismas, y donde pueden compartir preocupaciones y cometer errores sin temor a la humillación, las represalias o el destrato1.
Diversas investigaciones sobre el tema han establecido que la seguridad psicológica es un importante catalizador en la toma de decisiones, las dinámicas de grupo y las relaciones interpersonales saludables, al mismo tiempo que genera una mayor tasa de innovación y eficacia operativa.
Cuando un ambiente de trabajo brinda seguridad psicológica, afirma Edmonson, los empleados informan rápidamente los errores para que se puedan tomar medidas correctivas, se comparten las ideas y se potencia la innovación. En aquellos trabajos que requieren aprendizaje o colaboración, el miedo no es un motivador efectivo; inhibe el aprendizaje y la cooperación.
Esta evidencia empírica también tiene su correlato en el ámbito de las neurociencias. La teoría polivagal, por ejemplo, proporciona una explicación neurobiológica que se centra en la importancia de la sensación de seguridad para las personas y sus consecuencias en el comportamiento social, la experiencia psicológica y la salud2.
De acuerdo con este modelo, el cerebro racional juega un papel secundario a la hora de evaluar los riesgos potenciales frente a las personas y el entorno en el que nos movemos. El mecanismo que realmente evalúa los peligros del ambiente físico y social opera fuera de la conciencia a través de vías que llegan directamente a distintas partes del organismo y se denomina “neurocepción”. Así, cuando enfrentamos un desafío, nuestro cuerpo nos indica qué situaciones pueden ser cómodas y agradables y cuáles inquietantes o potencialmente dañinas.
La evolución favoreció la necesidad de identificar los entornos seguros por varias exigencias biológicas: 1\ todos los mamíferos necesitan el cuidado de sus madres al nacer, 2\ varias especies de mamíferos, incluidos los humanos, requieren lazos sociales a largo plazo para sobrevivir, 3\ el sistema nervioso de los mamíferos precisa entornos seguros para llevar a cabo varias funciones biológicas esenciales y de comportamiento tales como la reproducción, la lactancia, el sueño y la digestión.
La sensación de seguridad es fundamental para permitirnos optimizar nuestro comportamiento social y desarrollar la cooperación y la creatividad. Sin embargo, las características de nuestras instituciones y organizaciones actuales suelen fallar en la promoción de estados de seguridad capaces de empoderar a las personas y fomentar la colaboración, la empatía y el cuidado de los demás, evitando el exceso de competencia y el aislamiento.
Con la generalización del trabajo híbrido, la seguridad psicológica es un tema que está adquiriendo cada vez más relevancia en la agenda corporativa de hoy. Actualmente, es muy habitual que los equipos estén formados por personas que realizan sus tareas en diferentes lugares del mundo. Sus miembros tal vez ni siquiera se conocen en persona y deben enfrentar los desafíos relacionados con la comunicación virtual, la diversidad cultural, las diferencias horarias, etc. En este contexto, el objetivo de la seguridad psicológica es garantizar que todos se sientan seguros e incluidos.
Este nuevo paradigma ayuda a construir una cultura innovadora alentando el cuestionamiento, fomentando la creatividad e incluyendo la mayor variedad de experiencias, formas de pensar y enfoques posibles para considerar los problemas desde distintas perspectivas y encontrar soluciones originales.
De acuerdo con una investigación que estudió los efectos de la confianza y la seguridad psicológica en el trabajo, las ventajas son cuantificables: 74% menos estrés relacionado con el trabajo, 106% más energía, 50% más productividad, 13% menos días de enfermedad, 76% más compromiso, 29% más satisfacción y 40% menos agotamiento.3
Algunos fundamentos de la seguridad psicológica –una fuente crucial para la creación de valor en las organizaciones que operan en un entorno complejo y cambiante– incluyen:
→ Clima de confianza. La confianza es la base de todas las relaciones humanas y un ingrediente fundamental a la hora de crear un entorno donde prime la seguridad psicológica. Generar un clima de confianza hará que los miembros del equipo se sientan habilitados para hablar, actuar y colaborar contando con el apoyo de los líderes y los colegas.
→ Libertad de expresión. Promover un entorno seguro para que las personas expresen abiertamente su opinión sobre los procesos, las estrategias o las formas de trabajar crea una oportunidad de mejora para la organización. Para ello, los colaboradores necesitan saber que pueden compartir sus ideas sin temor a posibles consecuencias negativas.
→ Reconocimiento y participación. Fomentar la participación para que todas las personas compartan sus ideas y sean reconocidas por sus contribuciones a la organización.
→ Tolerancia al error. El error es una parte fundamental en los procesos de aprendizaje y creación porque solo de esta forma se puede extraer conocimiento. La tolerancia al error es buen indicador de seguridad psicológica en el entorno laboral ya que permite que los colaboradores no tengan temor de experimentar y exponer sus ideas ni de admitir sus errores.
→ Inclusión y diversidad. Junto con la ventaja de multiplicar la variedad de ideas y mejorar la innovación, las políticas de inclusión y diversidad en el lugar de trabajo también brindan seguridad psicológica. De esta forma aumenta la satisfacción, la confianza, la autoestima y el sentido de pertenencia de los colaboradores; las personas sienten que son valoradas por sus propias habilidades y que su contribución es importante más allá de su identidad, sus circunstancias, su edad, su género, su etnia o cualquier otro factor.
→ Autonomía. La capacidad de las personas para autogobernarse según sus propias creencias y decisiones es una necesidad humana básica. Cuando los líderes promueven la autonomía disminuyen los niveles de estrés y los colaboradores se sienten valorados, más satisfechos y con mayor confianza para generar nuevas ideas y proponer soluciones originales.
→ Cultura y liderazgo. Una cultura organizacional basada en el reconocimiento y la confianza en las capacidades, habilidades y competencias de los empleados da como resultado un entorno seguro. Para ello, los líderes deben estar comprometidos en esta línea y entender los desaciertos como una oportunidad de crecimiento y aprendizaje tanto para las personas como para la organización.
Crear y sostener una cultura en la que se puedan tomar riesgos sin temor a la equivocación genera valor agregado e impacta directamente en los resultados de la empresa.
Referencias:
1 EDMONSON, A. (2018): “The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth”.
2 PORGES, S. W. (2017): “The Pocket Guide to the Polyvagal Theory”.
3 ZAK, P. J. (2017): “The Neuroscience of Trust”.
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