Fomentar el sentido de pertenencia implica ir un paso más allá de la diversidad y la inclusión para mantener a la fuerza laboral más comprometida, productiva y satisfecha.
Una publicación de Contract Workplaces
El sentido de pertenencia es una necesidad humana fundamental que está integrada en nuestro ADN. Y, sin embargo, cada vez hay más personas que dicen sentirse aisladas en el trabajo, lo que redunda en una menor satisfacción y compromiso organizacional.
A partir de 2020, cuando comenzamos a trabajar masivamente de forma remota debido a la pandemia de COVID-19, el sentido de pertenencia se volvió un 12% más importante para los empleados1.
Sentirse excluido es un problema humano potencialmente muy dañino que las empresas deben abordar con seriedad. Las investigaciones han demostrado que la sensación que se siente es similar a la que se experimenta con el dolor físico2. Esto nos alerta sobre la necesidad imperiosa de ajustar los procesos y las actitudes que minan el sentido de pertenencia dentro de las organizaciones.
Hoy, el diseño de los lugares de trabajo apunta a satisfacer las necesidades y los deseos de todos los colaboradores concentrándose en aquello que los hace diferentes porque, cuando una persona se siente excluida se distancia de su equipo y de su trabajo. Fomentar el sentido de pertenencia implica ir un paso más allá de la diversidad y la inclusión para mantener a la fuerza laboral más comprometida, productiva y satisfecha.
Además, cuando los trabajadores sienten un alto sentido de pertenencia las empresas también se benefician. Las cifras de algunos estudios respaldan estos resultados: 56% de aumento en el desempeño, 50% menos de rotación y un 75 % menos de días de ausencia por enfermedad3.
Es por esto que cada vez más, las empresas están comprendiendo que la diversidad y la inclusión no son suficientes: también debe haber un alto sentido de pertenencia en todos los empleados.
La pertenencia se puede definir como el anhelo de conexión con los demás, la necesidad de consideración positiva y el deseo de vinculación interpersonal4. Existe consenso en considerar el sentido de pertenencia como una necesidad humana fundamental que casi todas las personas buscan satisfacer, y que juega un papel crucial en la salud, el comportamiento y la experiencia.
La necesidad de pertenecer es prehistórica. Cuando la vida tribal y la cooperación eran esenciales para la seguridad y la supervivencia, el rechazo podía ser fatal para un individuo aislado. Esto significa que estamos motivados de manera innata para buscar seguridad social, conexión y pertenencia. De hecho, el sentido de pertenencia puede ser tan importante como la comida, el cobijo y la seguridad física para promover la salud y la supervivencia a largo plazo5.
Por su parte, la ausencia de un sentido de pertenencia tiene un impacto devastador en el funcionamiento psicológico y social. Tanto, que el aislamiento ha sido utilizado en muchas sociedades como forma de castigo.
El sentido de pertenencia en el trabajo está relacionado con la forma en que las organizaciones fomentan una cultura diversa, equitativa e inclusiva para todos los colaboradores. Crear un clima organizacional que lo favorezca requiere tres condiciones que se refuerzan mutuamente6.
→ Comodidad: las personas deben sentirse cómodas en el trabajo, lo que incluye recibir un trato justo y respetuoso por parte de sus colegas y líderes.
→ Conexión: las personas deben sentir que tienen relaciones significativas con los compañeros de trabajo y que están conectadas con los objetivos de la organización.
→ Contribución: las personas deben sentir que contribuyen a alcanzar los resultados propuestos, y deben entender de qué manera sus competencias ayudan a lograr esos objetivos.
En este nuevo mundo híbrido que comenzamos a transitar, algunos trabajadores remotos pueden llegar a sentirse excluidos. Esto predispone a la sensación de inequidad que experimentan quienes reciben un trato desigual al resto de sus compañeros.
En estas circunstancias, los colaboradores que trabajan fuera de la oficina pueden padecer el llamado “sesgo de distancia”, una tendencia inconsciente que consiste en favorecer a los empleados que están más cerca sobre los que están más lejos, y cuyo resultado puede tener graves consecuencias para la empresa, incluida una menor productividad y compromiso del plantel. Pero, el sesgo de distancia puede afectar incluso a quienes trabajan en la misma oficina pero se sientan más lejos o en un piso diferente de los que toman las decisiones.
En este punto resulta importante aclarar que los sesgos cognitivos son procesos inconscientes que operan elaborando juicios y evaluaciones increíblemente rápidos sobre personas y situaciones sin que nos demos cuenta. Se trata de un mecanismo evolutivo con valor adaptativo que nos permite afrontar circunstancias complejas de manera más veloz y efectiva para la supervivencia. No obstante, los sesgos pueden verse influenciados por el entorno cultural y las experiencias personales produciendo respuestas en función de la raza de otras personas, su origen étnico, edad, apariencia, acento, etc.
Se han realizado experimentos que demuestran que categorizamos el sexo de las personas con las que interactuamos de forma automática en 150 milisegundos7 mientras que la clasificación por raza se produce unos 50 milisegundos antes. El resultado es que esta información puede ejercer su influencia antes de llegar a la conciencia.
Como vemos, el poder de los sesgos inconscientes es muy fuerte y es capaz de afectar la inclusión en muchos aspectos de la experiencia laboral. Por este motivo, algunos colaboradores pueden ser tratados de manera diferente a los demás, o sentirse infravalorados y excluidos.
Si bien es muy difícil erradicar por completo los sesgos cognitivos, se pueden arbitrar medidas proactivas para reducir su influencia en la toma de decisiones dentro de la empresa. Abrazar la diversidad, aceptar las diferencias, compartir distintas ideas y puntos de vista y aprender nuevas formas de hacer las cosas es un buen comienzo. Sin embargo, habrá que poner especial énfasis en estas tres áreas:
→ Cultura organizacional: para crear un fuerte sentido de pertenencia es preciso fomentar una cultura organizacional que aliente a los trabajadores a ser auténticos y a vivir su singularidad sin prejuicios, que ayude a construir un clima donde todos se sientan cómodos para compartir sus decisiones sin confrontación y que valore la contribución de cada uno más allá de su identidad o sus circunstancias.
→ Liderazgo: el comportamiento del liderazgo juega un papel crucial para reforzar el valor de la equidad, el respeto y la seguridad de los trabajadores en el lugar de trabajo. Estas actitudes promueven el sentido de pertenencia al sentirse parte de una organización que los valora.
→ Relaciones personales: con el aumento del trabajo colaborativo es fundamental que los trabajadores se sientan involucrados e incluidos. Sentirse conectado con los miembros del equipo fomenta un mayor sentido de pertenencia. Además, cuanto más diversos sean estos equipos, menor será el riesgo de incurrir en sesgos cognitivos si las decisiones se toman en grupo.
Está visto que cuando existe un alto sentido de pertenencia en el plantel prosperan las emociones positivas tales como la felicidad y la satisfacción y disminuye el estrés, todas condiciones que promueven la salud y el bienestar general. El sentido de pertenencia también se asocia con una mejor regulación de la salud mental –tasas más bajas de angustia, ansiedad y depresión– junto con una disminución significativa de problemas de comportamiento tales como accidentes de tráfico, adicciones y suicidio8.
El mayor capital de cualquier organización son las personas. Comprender qué las hace sentirse valoradas e incluidas será una condición indispensable para promover un fuerte sentido de pertenencia en el nuevo mundo híbrido.
Referencias:
1 WATTERS, S. (2021): “Here’s how to build a sense of belonging in the workplace”.
2 EISENBERGER, N. et al.. (2003): “Does Rejection Hurt? An fMRI Study of Social Exclusion”. Science.
3 CARR, E.W. et al. (2019): “The Value of Belonging at Work ”. HBR.
4 BAUMEISTER, R. F. et al. (1995): “Making sense of belonging”. Psychological Bulletin.
5 ALLEN, K. A. et al. (2021): “Belonging: a review of conceptual issues an integrative framework and directions for future research”.
6 BORDEAUX, N. et al. (2021): “Why does belonging matter in the workplace?”. Deloitte.
7 ITO, T. A. & URLAND, G. (2003): “Race and Gender on the Brain: Electrocortical Measures of Attention to the Race and Gender of Multiply Categorizable Individuals”. Journal of Personality and Social Psychology.
8 HALSE, C. (2018): “Theories and Theorising of Belonging”.
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