Artículos sobre cultura organizacional y espacios de trabajo

Cómo la falta de escritorios podría obstaculizar el regreso a la oficina

Hay muchos factores que han desalentado el regreso de las personas a la oficina, como los largos desplazamientos, responsabilidades de cuidado en el hogar o la negativa a pagar sándwiches caros en lugar de recurrir a lo que hay en la nevera.

Pero pocos podrían haber predicho que, en 2025, una de las mayores barreras para traer de vuelta a las personas al lugar de trabajo sería la falta de escritorios. Aparentemente, las empresas han reducido tan agresivamente su espacio de escritorios desde la pandemia que ahora están teniendo dificultades para acomodar a todas las personas que han exigido que regresen a la oficina.

Razones para evitar la oficina

Según una encuesta de Remit Consulting, una quinta parte de los trabajadores ubicó la escasez de escritorios entre sus tres principales razones para evitar la oficina.

Bloomberg informa que a trabajadores de Amazon en al menos siete ciudades estadounidenses —incluidas Austin, Dallas y Phoenix— se les ha comunicado que sus fechas de regreso a la oficina se han pospuesto hasta por cuatro meses debido a la falta de espacio de escritorios. Una promesa del CEO de Amazon, Andy Jassy, de dar a cada empleado su propio escritorio como recompensa por obedecer la política de regreso a la oficina, parece haber empeorado una situación ya problemática.

Cuando el banco digital británico Starling, que cuenta con unos 3.200 empleados en el Reino Unido, tomó la impopular decisión de obligar al personal híbrido a volver a la oficina al menos 10 días al mes, sus planes se vieron socavados de inmediato por —sí, adivinaste— una cantidad insuficiente de escritorios para quienes regresaban a regañadientes.

Regreso a la oficina

No hace falta ser un genio para entender que, a medida que el impulso se inclina nuevamente hacia el trabajo en oficina, será necesario contar con más espacio de escritorios. Según una encuesta reciente de líderes empresariales realizada por KPMG, más de ocho de cada diez directivos (83%) esperan un regreso completo a la oficina para 2027.

El Virgin Media O2 Business Movers Index, que rastrea el comportamiento de los desplazamientos en el Reino Unido, revela que el número de empresas que exige a los empleados presentarse tres o más días a la semana aumentó al 75% en 2024, frente al 67% del año anterior. Casi una de cada tres empresas británicas ahora exige que sus empleados estén en la oficina los cinco días de la semana, según esta encuesta.

A nivel mundial, JP Morgan Chase, Barclays, Boots, Dell y Laing O’Rourke están entre los nombres conocidos que han seguido el ejemplo de Amazon en cuanto al regreso completo. Apple, Google, Citibank y BP forman parte de un grupo de empresas que no se queda atrás, exigiendo a sus empleados volver a sus escritorios tres días a la semana, según datos de The Daily Telegraph.

El argumento a favor de la analítica

Todo esto podría ser una buena noticia para los fabricantes de muebles, especialmente aquellos con soluciones modulares, adaptables y de entrega rápida. Sin embargo, el desajuste actual muestra cuán complejo puede ser el modelo híbrido a la hora de predecir la demanda de espacio de escritorios. También refuerza el argumento a favor del uso de analítica de datos predictiva para una planificación exitosa. Muchas grandes empresas aún están ignorando este problema.

Mientras los líderes empresariales pisan con fuerza el pedal marcado como “regreso”, muchos empleados siguen sin sentirse entusiasmados con la idea de volver. Cuando la gigante publicitaria WPP pidió a sus 110.000 empleados en todo el mundo que regresaran a la oficina cuatro días a la semana, hubo una reacción inmediata con una petición de empleados indignados y altos ejecutivos de empresas propiedad de WPP amenazando con renunciar.

Uno de los principales argumentos de los empleados fue que el mandato de WPP dificultaría la captación y retención de talento creativo; también se percibió como una táctica para empujar a la gente a marcharse sin pagar indemnizaciones, anticipándose a procesos de automatización con IA que transformarán la industria publicitaria.

Menos margen de maniobra

Al mismo tiempo que hay protestas en organizaciones específicas, también hay un reconocimiento más general de que las condiciones económicas han cambiado y hay menos margen para que el personal evite asistir físicamente a la oficina. La encuesta de Remit Consulting reveló que el porcentaje de empleados que dicen que considerarían renunciar si se les obliga a volver a la oficina ha disminuido recientemente.

A comienzos de 2025, la brecha entre las demandas de los empleadores por trabajo cara a cara y el deseo de los empleados por mayor flexibilidad sigue siendo tan amplia como siempre. ¿Se cerrará esa brecha este año? Mucho dependerá de que haya más escritorios disponibles.

Redefiniendo el Futuro del Trabajo: Innovación y Humanización en el Espacio Laboral

Los eventos Worktech LATAM 2024, organizados en la región por la firma de diseño y construcción Contract Workplaces, hicieron su paso por Chile, Perú, Uruguay y Argentina donde reunieron a líderes de pensamiento y expertos en innovación para explorar el futuro del trabajo y la transformación de los espacios laborales. Este año las conferencias se centraron en la necesidad de humanizar los entornos laborales y aprovechar la tecnología para crear experiencias significativas para los colaboradores.

La crisis actual del trabajo fue un tema recurrente, sobre el que Carolina Bellora -directora de Bizart Group y consultora en Gestión del Cambio y Transformación Cultural- y Carmen Gloria Cárcamo Losada -Co-Founder & Profesor Unlearni y Directora de proyectos de innovación en Socialab- compartieron perspectivas sobre la importancia de conectar con los empleados a través de un propósito significativo.

Mientras Bellora destacó la transformación cultural necesaria en las organizaciones, Cárcamo Losada presentó la inteligencia artificial como una herramienta para potenciar nuestras capacidades humanas, sugiriendo que debemos ver la tecnología como una aliada en lugar de una amenaza.

El mensaje de ambas especialistas coincidió en que “si trabajas como un robot, un robot te quitará el trabajo”, poniendo énfasis en la pasión como motor diferencial. En sintonía con este mensaje, Annarita Nieri -Chief Strategy & Transformation Officer Niubiz-, subrayó la importancia de cuidar la cultura organizacional y promover un ambiente en el que los colaboradores se sientan valorados y conectados con su propósito. “Si logramos crear un ambiente donde el talento se valore y las historias de cada persona se conviertan en parte del éxito colectivo, entonces estaremos construyendo una organización preparada para cualquier reto futuro”, concluyó.

El papel del arte en la cultura organizacional también fue abordado por Florencia Pochinki -Consultora estratégica en el sector cultural- quien exploró desde el caso de las oficinas de Supermayorista Vital cómo las intervenciones artísticas pueden reflejar y fortalecer valores de una marca y actuar como factor de influencia en cómo se viven y se perciben los entornos laborales. Mientras que Adam Scott -Fundador y director creativo global de FreeState- sostuvo que el diseño de experiencias es fundamental para forjar conexiones profundas, lo que es esencial en un mundo que enfrenta constantes cambios sociales. Scott resaltó que las empresas deben cuidar cada “momento” de sus trabajadores, por lo que habló de la importancia de generar un “experience masterplan” que tenga en cuenta el journey de cada colaborador. Para ejemplificar, mostró cómo es la sede mundial de Nike en Beaverton, Oregón, en donde se encuentra el edificio Serena Williams que reúne a todos los diseñadores de la marca con el fin de crear un espacio de trabajo con un diseño que fomente la conexión y la colaboración e impulse la innovación.

La evolución de los espacios de trabajo hacia comunidades colaborativas fue otro punto clave. Leon Rost -Partner de Bjarke Ingels Group (BIG)- y Joe Brady -Consultor sobre el futuro del real estate comercial- profundizaron en cómo el diseño de estos entornos debe responder a las necesidades humanas, fomentando la salud y el bienestar. Rost mostró cómo los avances tecnológicos y las expectativas sociales han llevado a una redefinición del lugar de trabajo. Según el arquitecto, es importante incorporar al espacio de trabajo todos los aspectos de la vida: la interacción con otras personas, la conexión con la naturaleza, el concepto de “hospitality”, flexibilidad y sustentabilidad. Brady analizó el impacto de los cambios en el comportamiento del consumidor en el mercado inmobiliario comercial, resaltando la necesidad de ver los espacios físicos como lugares de interacción comunitaria. Según el especialista, es evidente que “las viejas formas de pensar y operar ya no son suficientes para entender o resolver los problemas contemporáneos. Esto es especialmente relevante en industrias que han sido transformadas por la tecnología, y en las que los métodos tradicionales están siendo superados por las nuevas plataformas digitales”.

El compromiso con prácticas sostenibles en el ámbito empresarial fue enfatizado por Gustavo Pujol -CEO y founder de Interop Latinoamérica- quien planteó preguntas críticas sobre el verdadero compromiso detrás del ESG y analizó el equilibrio entre marketing y acción real en la sostenibilidad, enfatizando que una cultura organizacional sólida es esencial para el éxito a largo plazo.

La revolución tecnológica y el impacto de la inteligencia artificial fueron abordadas desde distintos puntos de vista. Leeor Solnik -Cofundador y CEO de qbiq- mostró ejemplos de cómo la IA está cambiando la forma en que se aborda la planificación arquitectónica. Mientras que Daniel Hulme -CEO de Satalia y director de IA en WPP- hizo hincapié en cómo las organizaciones pueden adoptar estas tecnologías de manera responsable. Ambos, a su vez, subrayaron la necesidad de un enfoque estratégico para maximizar el potencial de la tecnología y evitar sus exageraciones. “Eso significa que las estructuras organizativas deben reinventarse. Sabemos que tenemos procesos como gastos, incorporación y baja de personal que tienden a ser bastante burocráticos, y estos son un freno a la capacidad de innovar”, indicó.

Por su parte, Gabriel Gurovich -Disruptor de empresas- sostuvo que el impacto de la IA en el trabajo solo se verá cuando la generación nativa de la inteligencia artificial empiece a trabajar. “Es decir, aquellos que nacieron en los últimos 24 meses, que aún son pequeños. Piensen en lo que ocurrió con internet: los nativos de la tablet, esos bebés que nacieron cuando ya existían formas fáciles, sin teclado, para interactuar con la tecnología, crecieron tocando pantallas táctiles. Pasó lo que pasó, y por lo tanto, creo que con la inteligencia artificial será igual. Nosotros no somos nativos de la IA, pero ellos sí lo serán”.

Con más de mil espectadores, una vez más Worktech LATAM se consolidó no solo como un espacio de reflexión sobre los desafíos actuales, sino como un llamado a la acción para que las organizaciones humanicen sus entornos laborales, incorporen el diseño de experiencias, consideren el bienestar de sus equipos de trabajo, fomenten la sostenibilidad y adopten la tecnología de manera responsable. En este contexto, el futuro del trabajo se vislumbra como una oportunidad para crear culturas organizacionales más inclusivas, conectadas y resilientes.

Gestión del cambio organizacional: claves para el éxito empresarial

En un mundo donde los cambios son cada vez más vertiginosos, la capacidad de las empresas para adaptarse y evolucionar es esencial para lograr el éxito a largo plazo. En América Latina este desafío se multiplica, ya que a las transformaciones globales se suman las particularidades de una región marcada por distintos desafíos, tanto sociales como políticos y económicos. En este contexto, la gestión del cambio organizacional (o Change Management) se vuelve clave para afrontar estos retos y facilitar la adaptación efectiva de las empresas.

Es por esto que la Gestión del Cambio se ha convertido en una herramienta fundamental para las organizaciones que desean prosperar.

En este artículo, exploraremos la importancia de la Gestión del Cambio y su impacto significativo en la transformación de empresas.

Importancia de la gestión del cambio en empresas

La consultoría en Gestión del Cambio se ha convertido en una aliada esencial para las empresas en América Latina, ya que, correctamente implementada, es una herramienta que asegura una transición más suave y eficiente durante los procesos de cambio, evitando disrupciones en la productividad y pérdida de talentos críticos.

Transformación Organizacional:

América Latina está atravesando una creciente necesidad de transformación organizacional para mantenerse competitiva en el mercado global. Es por eso que cada vez más organizaciones deciden implementar estrategias de cambio empresarial que les permitan mantener sus niveles de rentabilidad, mientras se adaptan a las realidades cambiantes. Aquí, la gestión de equipos se convierte en un aspecto fundamental para lograr que el cambio sea efectivo y fluido en toda la organización.

Gestión del Cambio Cultural:

La cultura organizacional desempeña un papel crucial en la adaptación al cambio. Es fundamental que a la hora de diseñar una estrategia de gestión del cambio, se haga un correcto diagnóstico de las características culturales de la organización y una efectiva identificación de las posibles barreras y facilitadores, de manera de mitigar cualquier resistencia al cambio entre los empleados.

Beneficios de implementar una gestión del cambio efectiva

Aplicar un plan de gestión del cambio adecuado puede tener un impacto positivo en diversos aspectos de una empresa, incluyendo su desempeño financiero, productividad y retención de empleados.

Mejora del desempeño financiero:
Según el estudio de McKinsey & Company, “Change Leader, Change Thyself” de 2010, las empresas que implementaron cambios de manera efectiva tuvieron un 143% más de probabilidades de superar a sus competidores en términos de rentabilidad financiera.

Aumento de la productividad y eficiencia:
El informe de Prosci titulado “Best Practices in Change Management – 2018 Edition”, sugiere que el 96% de las organizaciones que utilizaron una metodología formal de gestión del cambio reportaron mejoras en la productividad.

Reducción de la resistencia al cambio:
El mismo estudio de Prosci menciona que las organizaciones que aplicaron una estrategia de gestión del cambio tuvieron un 94% menos de resistencia al cambio.

Aumento de la retención de empleados:
El estudio de Towers Watson “2008/2009 Change and Communication ROI Study Report”, revela que las organizaciones que gestionan el cambio de manera efectiva tienen una retención de empleados un 50% mayor en comparación con aquellas que no lo hacen.

En resumen, la Gestión del Cambio se ha convertido en una pieza fundamental para el éxito sostenible de las empresas en América Latina. Las estadísticas respaldan su importancia, ya que las empresas que abrazan el cambio de manera estratégica están mejor posicionadas para enfrentar desafíos, aumentar la rentabilidad y construir una cultura organizacional sólida.

Para aquellas organizaciones que buscan destacarse en un mercado en constante evolución, la gestión del cambio organizacional se convierte en un aliado valioso en su viaje hacia el éxito. Aplicarla de forma estratégica les permite no solo adaptarse a nuevas realidades, sino también aprovechar las oportunidades que trae consigo la transformación.

Acompaña a tu equipo durante los procesos de transformación, minimizando la resistencia al cambio y fortaleciendo su sentido de pertenencia. ¡Asesórate con nuestros expertos en Change Management!

Oficinas modernas y gestión de personas: Cómo atraer a los colaboradores al espacio de trabajo

Desde el diseño de oficinas modernas, pasando por la tecnología y las estrategias de RRHH, ¿qué están haciendo las compañías en el mundo para que sus equipos vuelvan a encontrarse en los espacios de trabajo?

¿Cómo hago para que mis empleados quieran volver a trabajar a la oficina? Es una pregunta con la que nos encontramos habitualmente entre nuestros clientes. Y la respuesta comprende muchas variables.

Si bien quedó demostrado que el trabajo remoto resultó exitoso en la mayoría de los casos, la oficina física cumple innumerables funciones que difícilmente se puedan completar en la virtualidad. Además de fomentar la interacción entre las personas, las oficinas son una potente herramienta para cultivar la cultura organizacional, atraer y retener talentos y generar a empleados y clientes una experiencia alineada a los valores que declara la compañía (sustentabilidad, bienestar, innovación, etc.).

Aunque, a fin de atraer a los trabajadores a las oficinas, no basta con comunicar políticas y directivas aisladas, sino que se deben tomar decisiones y activar cambios que integren los tres ejes más importantes: espacio, personas y tecnología.

Últimas tendencias en diseño de interiores de oficinas modernas y amenities que marcan la diferencia

En ese sentido, se han identificado cuatro arquetipos para los nuevos espacios de trabajo que responden a las diferentes necesidades que las empresas manifiestan tener y que resignifican el rol de las oficinas dentro de cada organización y también, por qué no, dentro de una comunidad.

Los 4 arquetipos de la oficina moderna: Innovación y diseño para atraer talento

Modelo Matrix: diseño de oficina tecnológicamente integrado.

Es un entorno que combina lo físico y lo digital, facilitando la colaboración a través del tiempo y la distancia, entre las personas presentes en el lugar de trabajo y las que están remotas.

Ofrece una gama de espacios técnicos y especializados, como estudios de transmisión o suites de presentación que pueden proporcionar una conectividad perfecta al ecosistema para las personas que pasan tiempo en la oficina y hay un proceso constante de experimentación y pilotaje para lograr la igualdad digital para todos los participantes en reuniones híbridas.

Arquitectura oficinas modernas Unión Europea Argentina por Contract Workplaces — Oficinas de la Unión Europea en Buenos Aires. Diseño y construcción de oficinas por Contract Workplaces.

El Hub Social: diseño de oficina experiencial.

Fuertemente orientado a la interacción y colaboración social cara a cara, se basa en la creación de un atractivo “destino de elección” para los empleados que hoy tienen más libertad sobre dónde trabajar.

Los empleados que pasan al menos parte de su semana trabajando de forma remota esperan una “súper experiencia” en términos de diseño, ambiente y conexión humana cuando se presentan en el lugar de trabajo.

Por lo tanto, la comida y la bebida son parte integral de una oficina moderna remodelada con salas de proyectos de clientes, espacios de trabajo colaborativo, zonas de juego, bares, restaurantes y la provisión de otras comodidades para mejorar la actividad social.

Diseño de oficinas modernas Creditel Uruguay por Contract Workplaces — Oficinas modernas de Creditel en Montevideo. Diseño y construcción de oficinas por Contract Workplaces.

Diseño de oficinas P&G Perú por Contract Workplaces — Oficinas P&G en Lima. Diseño y construcción de oficinas por Contract Workplaces.

La Experiencia Compartida: arquitectura corporativa integrada al espacio urbano.

Este lugar de trabajo disfruta de una relación más permeable con el distrito local y con las comunidades locales, así como con las características físicas del sitio urbano o rural que proporciona su contexto, expresándolo a través de sus vestíbulos públicos, plataformas de observación, galerías de arte, senderos para caminar, mercados de alimentos y otros servicios públicos que se insertan cuidadosamente en la estrategia general del sitio.

Como parte del cuidado del entorno, este modelo hace énfasis en la sostenibilidad, la reducción de carbono, y en la promoción de la diversidad, la equidad y la inclusión.

Aquí también hay una clara tendencia a traer lo de afuera hacia adentro. Podría ser literalmente integrando el paisaje exterior a la oficina o añadir espacios de coworking en el plan de construcción o atrayendo catalizadores externos, como por ejemplo, incorporar nuevas compañías en desarrollo a incubadoras compartidas para apoyar la innovación de la empresa.

Arquitectura-de-interiores-oficina-Wunderman-Thompson-Colombia-por-Contract-Workplaces.jpg — Oficinas de Wunderman Thompson en Bogotá. Construcción de oficinas por Contract Workplaces.

Espacio de desarrollo: diseño de espacio de trabajo enfocado en la innovación.

Este modelo combina un enfoque en el aprendizaje, la tutoría y la creatividad con el compromiso de mejorar el bienestar mental de todos los empleados.

La innovación y el aprendizaje son más difíciles de replicar en línea. El regreso a la oficina brinda la oportunidad de reconfigurar el espacio de trabajo para satisfacer las necesidades fundamentales con un entorno ajustado para brindar las experiencias adecuadas y el nivel adecuado de soporte.

Este enfoque se manifiesta en entornos tan diversos como suites de aprendizaje, talleres de creación rápida de prototipos, cápsulas para dormir, salas de oración, salas de música, salas de edición, espacios tranquilos, zonas sociales y acceso a áreas al aire libre para trabajar. Y el objetivo es permitir que prosperen tanto las personas como la organización.

Diseño de oficinas Legrand Chile por Contract Workplaces — Oficinas Legrand en Santiago. Diseño y construcción de oficinas por Contract Workplaces.

Diseño oficinas de Syngenta Uruguay Contract Workplaces — Oficinas Syngenta en Montevideo. Arquitectura corporativa y construcción de oficinas por Contract Workplaces.

En el camino de aplicar cada uno de estas tipologías en el diseño de oficinas de uno de nuestros clientes difícilmente nos encontramos con el resultado responde a un modelo puro, sino a una conjugación de ellos.

Encontrar qué elementos de estos arquetipos son aplicables al modelo de negocios, el propósito y los objetivos de cada empresa, es un gran desafío que requiere repensar el por qué, el para qué y el cómo de la experiencia de trabajo. Esto implica una necesaria revisión y análisis de dónde está cada compañía hoy y a dónde quiere llegar entendiendo el espacio como un catalizador de ese cambio.

En este proceso, las oficinas modernas juegan un papel fundamental, ya que son el entorno que facilita la interacción, la innovación y la evolución constante de la organización.

Fuente: Worktech Academy

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Cómo atraer y retener talentos en tiempos de incertidumbre.

La reinvención de la oficina moderna.

Especialistas internacionales analizaron el futuro del trabajo en Worktech LATAM 2022

¿Cuáles son los nuevos desafíos a los que se enfrentan las empresas en este mundo donde el trabajo híbrido llegó para quedarse? ; ¿Qué papel cumplen o cumplirán las nuevas tecnologías en las diferentes maneras de trabajar, de liderar equipos e incluso, de relacionarnos? Estos y otros temas fueron abordados en la edición 2022 de Worktech LATAM, la conferencia internacional líder sobre el futuro del trabajo organizada en América Latina por Contract Workplaces, la empresa regional dedicada al diseño y construcción de oficinas.

Lima, Quito, Santiago de Chile y Buenos Aires fueron las sedes de este año para este evento que congrega a expositores de primer nivel con el fin de analizar -desde una mirada innovadora y disruptiva- las diferentes aristas del nuevo escenario laboral, frente a un público integrado por tomadores de decisión de empresas pertenecientes a diferentes industrias, en un espacio de debate y reflexión.

Realidad vs Virtualidad

Metaverso, realidad virtual y extendida e inteligencia artificial, fueron conceptos que se repitieron durante toda la jornada y se analizaron, desde distintas perspectivas, los pro y los contras de incorporar estas nuevas tecnologías a las dinámica laborales.

Por su parte, el disruptor de empresas y Presidente de Cuponatic LATAM, Gabriel Gurovich, planteó en su charla el interrogante de si el factor humano podría ser totalmente reemplazado por una combinación de herramientas tecnológicas que acerquen su líder tailor made a cada empleado. Según el conferencista, la suma de un asistente virtual altamente realista -generado, por ejemplo, mediante la técnica de deepfake– a un motor de IA que tenga en cuenta la cantidad de información digital que cada persona deja en la red, una organización basada en líderes virtuales podría lograr resultados tan sofisticados como los de algunas plataformas de marketing motivacional. “Sin embargo, algo que las nuevas tecnologías no pueden reemplazar es la capacidad de las personas para establecer un propósito fuerte frente a los desafíos que nos esperan, de levantarse ante la adversidad con resiliencia, de seguir caminando y de involucrar a otras personas. Por muy sofisticados que sean nuestros sistemas de inteligencia artificial, el ser humano es irremplazable”, concluyó.

Víctor Feingold, CEO de Contract Workplaces, analizó los aspectos positivos y negativos de la aplicación del Metaverso. Uno de los conceptos claves de su charla giró en torno a los límites éticos de estas nuevas tecnologías: “Si nuestras actitudes, sentimientos y comportamientos pueden ser inducidos y condicionados a partir de la percepción que tengamos de nuestro entorno y de nuestro cuerpo, y si buena parte del futuro del trabajo estará orientado a actividades dentro de Metaversos creados por terceros, ¿quiénes serán los que definan los límites, las reglas y la ética de estos entornos? En ese sentido, el debate sobre la privacidad y su marco ético serán cuestiones clave para hacer de esta poderosa herramienta una tecnología que mejore nuestras vidas y potencie nuestra humanidad que es, finalmente, la esencia de lo que somos: personas y no avatares” afirmó.

En cuanto a su aplicación en el mundo del trabajo, el directivo de Contract Workplaces consideró que: “trabajar en el Metaverso permitirá un fácil acceso a contenidos, atraer talento deslocalizado, disminuir o eliminar los tiempos de traslado y reducir el impacto medioambiental, así como también captar datos en tiempo real que, combinados con la IA, pueden ayudar a mejorar procesos y estrategias. Pero, por un buen tiempo, no parece que el Metaverso vaya a reemplazar la energía que se genera cuando las personas se encuentran, ni tampoco la serendipia, la innovación, la creatividad, la cohesión cultural y el sentido de pertenencia”.

“La tecnología debe ayudarnos a resolver problemas”, disparó Martín Sciarrillo, CTO de Microsoft Argentina durante su exposición y agregó que “en lo que respecta a cómo la tecnología nos ayuda lograr ese anhelo de mayor presencialidad, el Metaverso tiene mucho valor”. Sciarrillo presentó, a su vez, el Metaverso industrial como una forma de aplicación de este tipo de tecnologías en el ámbito laboral. “Los que trabajamos en tecnología creemos que nos va a ayudar a transformar la realidad para bien”, afirmó.

En esa misma línea, Fred Williams, consultor de Accenture en Inglaterra indicó que: “No obstante todos los beneficios que pueden aportar estas nuevas tecnologías, las empresas que quieran adoptarlas deben tener una estrategia sólida que se vincule tanto con el flujo de trabajo diario y las nuevas formas de trabajo de los usuarios como con las necesidades de la empresa y las preferencias de los clientes; esto significa que habrá que determinar una política con respecto a los dispositivos y los componentes que serán necesarios para que el sistema sea efectivo; gestionar activamente la aceptación de la realidad extendida por parte de los usuarios dentro de la diversidad demográfica y cultural del plantel; explorar nuevas formas de involucrar a la gente, tanto profesional como personalmente; brindar una capacitación adecuada con un equipo especializado interdisciplinario que incluya representantes de IT junto con otras áreas tales como Recursos Humanos; y crear contenido significativo, entre otras cosas”. “Por supuesto, requerirá el desarrollo de medidas efectivas de seguridad para garantizar la invulnerabilidad de la información y la privacidad de los datos personales”, concluyó y remarcó que “esta tecnología no reemplazará la necesidad de un espacio de trabajo físico sino que será una herramienta complementaria para mejorar la experiencia de los empleados”.

Los líderes y equipos en este nuevo mundo híbrido

En estos nuevos escenarios, las competencias de liderazgo se pusieron en jaque y quienes tienen ese rol deberán desaprender hábitos y reaprender nuevas competencias para conducir equipos de manera eficaz. En ese sentido, Santiago Fernández Escobar, CEO de Acros Training, brindó durante su charla algunas premisas aplicables: ser protagonistas y tomar el control de nuestras respuestas y decisiones sobre el contexto; aprender a confiar; priorizar actitudes sobre habilidades; poder gestionar emociones negativas; asegurarse fuentes de “combustible emocional” y, por último, aprender a soltar rápido aquello que no va más. Según el psicólogo y especialista en coaching empresarial, “de lo que se trata es de tratar de ayudar a nuestra parte más inteligente a ser un poco más potente y a nuestra parte más potente a ser más inteligente”.

Reimaginar los espacios de trabajo

Las oficinas y su nuevo rol en la era pospandemia tuvieron su capítulo aparte durante el evento.

Sin embargo, en un tópico que se remite a lo espacial, la injerencia de la tecnología también estuvo presente. Los representantes del estudio Zaha Hadid Architects, Ulrich Blum y Lorena Espaillat Bencosme, destacaron la gran importancia de la recolección de datos para dar forma a los lugares de trabajo del mañana. La pregunta que plantearon los especialistas es: ¿cómo diseñar oficinas eficientes que contemplen las conexiones más significativas entre las personas junto con sus necesidades y preferencias?

Algunas de sus investigaciones indican que optimizar la posibilidad de que las personas puedan establecer una conexión física es vital para mejorar la colaboración y el trabajo en equipo. “Pero no se trata solo de la cantidad de gente que vemos, sino también de la calidad de la visibilidad. Si tengo a alguien frente a mí tendré una relación completamente distinta con esa persona que con otra que se sienta detrás o al lado mío. La cercanía también hace una diferencia”, indicó Blum y comentó: “Estamos usando la tecnología para entender mejor a las personas y cómo utilizarán el edificio en el futuro”.

Kay Sargent, de HOK, echó luz sobre cómo se puede diseñar para la equidad, la diversidad y la inclusión para crear oficinas y edificios corporativos “en donde todas las personas se sientan bienvenidas”. Según Sargent, la clave está en generar espacios en los que todas las personas puedan disponer de opciones y sentir que tienen el control sobre él. E instó a los arquitectos, diseñadores y desarrolladores a “planificar la inclusión” en sus espacios.

Por último, Philip Ross, creador de los eventos Worktech, se atrevió a reimaginar la oficina moderna desenmarañando los hábitos y conceptos establecidos sobre el trabajo. El futurólogo presentó diversos casos de empresas como Lego, Google y Amazon, entre otros, que están implementando diferentes estrategias para “magnetizar a sus equipos a la oficina” como, por ejemplo, reinventar sus campus con el fin de lograr interacciones sociales -más que laborales- entre sus empleados y brindarles experiencias personales y en grupo que incluyen varios tipos de actividades para pasar más de un día allí dentro. Desde el punto de vista del diseño, los conceptos de red y círculo (emulando a los fogones de amigos) se plasman también en los espacios para generar lugares de encuentro; y la secuenciación espacial permite diversificar el uso de las oficinas según los diferentes objetivos de cada persona y, a su vez, generar un recorrido.

Finalmente, Ross reflexionó sobre el impacto que tienen todos estos cambios en el plano físico de las organizaciones: “Se trata de reinventar el propósito de las empresas para que se alineen con los intereses de sus equipos”.

Estrategias para gestionar el trabajo híbrido

Claves para que las nuevas prácticas de trabajo híbridas sean verdaderamente efectivas sin desgastarnos.

Luego de la experiencia vivida durante los dos últimos años han quedado varias incertidumbres con respecto al futuro. No obstante, una cosa ha quedado clara: al menos a corto plazo y mientras no surja una solución más eficiente, el trabajo híbrido será la norma para muchas organizaciones.

En el actual contexto, la combinación de presencialidad en la oficina con trabajo remoto, todo sumado a la posibilidad de una mayor flexibilidad, posicionan a esta modalidad como la mejor opción tanto para las empresas como para los empleados.

Sin embargo, luego de los primeros meses de entusiasmo, el desaliento está empezando a ganar terreno: muchos trabajadores informan que el modelo híbrido puede ser extenuante. Una encuesta reciente¹ realizada entre trabajadores globales ha revelado que el 72% se siente agotado por el trabajo híbrido, casi el doble de los empleados que trabajan de forma totalmente remota y más que los que trabajan solo bajo modalidad presencial en la oficina.

Las razones parecen estar relacionadas con la falta de ajuste para gestionar este nuevo modelo. Las prácticas híbridas aún no se han establecido del todo por lo que, como toda actividad nueva, requieren más energía, organización y planificación para ser efectivas y no desgastarnos. Esto puede requerir que cada uno descubra no solo cuándo y dónde trabaja mejor, sino también cuáles de sus tareas son más adecuadas para la oficina o el trabajo remoto. Para algunos, esto puede significar hacer el trabajo de concentración cuando teletrabajan y concurrir a la oficina para tener reuniones en persona, resolver problemas, innovar y generar ideas.

No obstante, esto dependerá de las circunstancias particulares de cada uno. Alguien que vive solo y prefiere menos distracciones puede optar por hacer trabajo de concentración en casa, mientras que los colaboradores que tienen hijos pequeños puede encontrar en la oficina un clima más adecuado para las tareas que requieren enfoque. Incluso la tecnología o la calidad de la conectividad pueden ser el motivo de algunas elecciones puntuales.

Pero, los colaboradores no son los únicos que deben ajustarse a este nuevo ritmo de trabajo. La gestión de equipos híbridos también requerirá altas dosis de equilibrio y habilidad por parte de los líderes.

Lo cierto es que, en esta nueva realidad, tanto los directivos como los colaboradores están experimentando con formas de trabajar que tienen pocos precedentes. Calibrar cuánta flexibilidad en términos de tiempo y espacio es necesaria para optimizar el trabajo representa todo un desafío.

Para comenzar a abordar estos temas habrá que considerar tanto las necesidades de los empleados como las de la organización. Solo así podremos lograr un trabajo efectivo, sostenible y productivo, que permita el bienestar de las personas sin socavar su desempeño.

Lo que pueden hacer los líderes

Para encontrar el camino correcto, la gerencia debe comprender las ventajas y desventajas de los tiempos y los espacios que las personas utilizan para trabajar. Así podrán ayudarlas a optimizar su energía y el enfoque necesarios para ser más productivos y disminuir el estrés provocado por los cambios.

El trabajo híbrido requerirá que los gerentes consideren este desafío desde varias perspectivas diferentes que incluyen algunos de los siguientes aspectos:

→ Tipos de tareas. Es preciso comprender los distintos factores que impulsan la productividad de cada trabajador y considerar cómo se ven afectados por los cambios producidos en los arreglos híbridos. Dado que diferentes tareas requieren diferentes soluciones, habrá que evaluar si se pueden realizar de forma remota o presencial. Las condiciones no serán las mismas para los planificadores, los gerentes o los equipos de ventas.

→ Preferencias de los empleados. Nuestra capacidad para trabajar con la máxima productividad y rendimiento varía de acuerdo con las preferencias personales. No hay que asumir que las necesidades de los empleados son iguales para todos o invariables en el tiempo.

→ Horarios de trabajo. Con una fuerza laboral que trabaja en diferentes locaciones, es fundamental que todos sepan y entiendan dónde y cuándo trabajará cada miembro del equipo. Para facilitar la coordinación será fundamental crear un calendario grupal compartido donde los empleados puedan indicar dónde trabajarán cada día.

→ Expectativas y responsabilidad. Establecer de manera clara cuáles son las expectativas y la responsabilidad que le cabe a cada integrante de los equipos híbridos hará más sencillo trabajar de manera productiva y saber quién está haciendo qué sin importar dónde esté.

→ Inclusión y equidad. A medida que se desarrollan las nuevas prácticas híbridas es fundamental prestar atención a posibles contingencias relacionadas con la inclusión y la equidad. Los sentimientos de exclusión pueden dañar la productividad, aumentar el agotamiento, disminuir la colaboración y atentar contra la retención del personal. Para ello habrá que alentar la vinculación entre los trabajadores presenciales y los remotos y ayudar a construir relaciones laborales fructíferas. Sentirse conectado con los miembros del equipo fomenta un mayor sentido de pertenencia.

Además, habrá que trabajar sobre el llamado “sesgo de distancia” –una tendencia inconsciente que consiste en favorecer a los empleados que están más cerca sobre los que están más lejos o trabajan remotamente– para que todos se sientan incluidos.

→ Capacitación. Para que el plantel pueda trabajar eficientemente y sin agotarse en el marco de estas nuevas prácticas, la capacitación y el desarrollo profesional serán imprescindibles. De esta forma se adquirirán nuevas habilidades para navegar el nuevo mundo laboral híbrido.

→ Bienestar digital. Establecer políticas claras sobre lo que significa para los colaboradores remotos “estar en el trabajo”. Esto ayudará a establecer límites en torno al equilibrio entre el trabajo y la vida personal y mejorará la productividad y el bienestar de la fuerza laboral.

Lo que los colaboradores pueden hacer

En esta nueva era de trabajo híbrido los colaboradores deberán sopesar cuidadosamente sus necesidades y preferencias antes de llegar a un arreglo bajo esta modalidad. Porque, por más que parezca una opción atractiva, no siempre resulta fácil conciliar los cambios que supone.

Cada uno deberá considerar estos factores personales al tomar su decisión para llegar a un consenso satisfactorio con su equipo de trabajo:

→ Búhos o alondras. Cada persona tiene una hora del día en la que rinde mejor. Ese momento del día sería el más apropiado para potenciar el rendimiento laboral al máximo en el entorno que resulte más conveniente para la tarea que se está llevando a cabo.

→ Introvertidos y extrovertidos. Los rasgos de personalidad también son importantes. Mientras que los introvertidos pueden beneficiarse yendo menos días seguidos a la oficina para tener menos estimulación, los extrovertidos van a elegir la presencialidad para sentirse con más energía.

→ Necesidad de interacción social. Aunque el trabajo es cada vez más una actividad social, es importante reconocer que cada uno tiene unas capacidades y necesidades diferentes de interacción con otras personas. Cada colaborador puede tener distintas preferencias por la comunicación presencial o las opciones virtuales, así que es importante tenerlo en cuenta a la hora de desarrollar la planificación del trabajo híbrido con el equipo.

No obstante, la presencialidad puede ser conveniente incluso si no se están tomando decisiones trascendentes. Por ejemplo, tareas tales como la resolución de problemas, la revisión de objetos tangibles o los temas que tienen un alto contenido emocional, es mejor hacerlas en persona.

→ Equilibrio trabajo vida. Uno de los mayores beneficios del trabajo híbrido es que nos brinda la posibilidad de lograr un mayor equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Este equilibrio se ve afectado por la cantidad de horas que pasamos en la oficina y es particularmente relevante para quienes tienen responsabilidades de cuidado de niños o familiares a cargo.

Poder establecer las pautas horarias con las que trabajaremos nos ayudará a conciliar el trabajo con las necesidades personales para ser más productivos. El desbalance entre las obligaciones laborales y los requerimientos familiares puede afectar el desempeño de las personas, generar tensión, irritación y estrés junto con un mayor ausentismo, menor satisfacción laboral y menor compromiso.

Diversión en el trabajo, ¿sí o no?

¿Herramienta de atracción, retención y motivación para los empleados o pérdida de tiempo? Existe una amplia gama de matices que vale la pena explorar.

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Desde la década del 90, la idea de reemplazar el enfoque tradicional del trabajo por una noción más lúdica se ha convertido en una tendencia cada vez más popular que ya dejó de estar reservada solo a las startups de tecnología.

Actualmente, la inclusión en la oficina de áreas para jugar y relajarse ha comenzado a verse como una solución para abordar algunos de los problemas más comunes en las organizaciones modernas: altos niveles de estrés, menos sentido de pertenencia, menor compromiso y cambios continuos en el plantel¹.

Las actividades lúdicas no solo ayudan a combatir el estrés; también facilitan el aprendizaje y promueven la productividad y la creatividad al mismo tiempo que reducen el ausentismo y mejoran el bienestar. Esto se debe a que el juego estimula los mecanismos de recompensa del cerebro proporcionando sensaciones gratificantes y estimulando la repetición de conductas positivas.

Lo cierto es que, dado que existe un gran potencial para transformar prácticamente cualquier actividad laboral con un enfoque lúdico, las organizaciones pueden utilizar el juego como una herramienta para promover la creatividad, construir relaciones de colaboración y aumentar la motivación de los colaboradores².

Incluso, durante el Home Office forzoso debido a la pandemia de COVID-19, el juego y la diversión se transformaron en grandes aliados de las organizaciones para ayudarlas a mantener la motivación, el compromiso y la cohesión de sus equipos. El juego ayuda a generar confianza, vínculos sociales y sentido de solidaridad al mismo tiempo que aplana las jerarquías.

Sin embargo, no todas las empresas tienen la misma visión: mientras algunas aceptan sin reservas un ambiente lúdico en la oficina, otras lo perciben como una pérdida de tiempo y una amenaza para la productividad. Pero no todo es blanco y negro: existe una amplia gama de matices que incluye a aquellas compañías que implementan el juego y la diversión en la oficina porque creen que es una expectativa de las jóvenes generaciones, las que lo transforman en una actividad compulsiva, las que ofrecen los espacios pero no brindan los permisos, etc. Veamos de qué se trata para sacar conclusiones.

Las reglas del juego

Según algunas investigaciones, jugar es una forma de experimentar sensaciones y emociones a través de la interacción con el entorno social y físico en la que el jugador tiene una sensación de control. Se trata de una forma de catarsis de sentimientos y tensiones no deseados dentro de formatos socialmente aprobados. Además, el juego tiene un impacto en el desarrollo del cerebro y conduce a una mayor motivación para jugar en busca del placer corporal y emocional de manera novedosa y flexible³.

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La actividad lúdica puede cubrir una amplia gama de actividades que van desde los tradicionales juegos de mesa, los de calle, los de rol, los de competición, etc., hasta los actuales videojuegos. Su eterna vigencia se basa en el hecho de que el hombre es una criatura competitiva y lúdica aun en la edad adulta, y basta con ver la enorme popularidad de los deportes para entenderlo.

En el ámbito laboral, los juegos pueden facilitar la resolución de problemas, la identificación de metas y la coordinación de equipos para lograr objetivos. Sin embargo, la diversión puede significar cosas diferentes para cada persona en función de sus características demográficas, de jerarquía, de personalidad, etc.

De acuerdo con un estudio de la Universidad de Auckland, se pueden identificar tres formas de diversión en el lugar de trabajo⁴:

→ La diversión orgánica: es la que ocurre espontáneamente entre los miembros de la organización, lo cual les permite a los empleados la libertad de participar o no. La elección personal es un componente importante en la experiencia de la diversión.

→ La diversión administrada: ocurre cuando las organizaciones crean actividades o eventos en el lugar de trabajo con el propósito de fomentar un ambiente distendido. Puede incorporar actividades tales como juegos, compartir comidas, intercambiar regalos, competencias, etc. Aunque el objetivo suele ser bienintencionado, los investigadores advierten que la “diversión obligatoria” puede provocar cinismo, incomodidad o rechazo en los empleados, y causar un efecto opuesto al que se buscaba.

→ La diversión en la tarea: es la que algunos empleados experimentan en su trabajo y explicaría por qué algunas personas perseveran en tareas que pueden no tener una recompensa adecuada. En este caso, el desafío que representa la tarea, junto con la utilización de las propias habilidades y la sensación de control sobre el entorno, pueden crear un gran disfrute (conceptualizado como “fluir”) que hace que la experiencia del trabajo sea similar al juego⁵.

Gamificación, ¿qué es?

Dado que el contexto cultural y laboral que nos rodea es cada vez más digital, parece una consecuencia lógica que la dinámica del videojuego haya comenzado a ocupar un lugar importante en el entorno lúdico de las organizaciones.

De acuerdo con la definición de la consultora Gartner⁶, la gamificación es el uso de la mecánica del juego y el diseño de experiencias para involucrar y motivar digitalmente a las personas para lograr sus objetivos. Pero, a diferencia del juego y la simple diversión, la gamificación se orienta más a las técnicas motivacionales que al entretenimiento⁷.

Las empresas pueden utilizar la gamificación en una variedad de áreas, especialmente en aquellos temas que requieren refuerzo a lo largo del tiempo y que deben ser una prioridad para los empleados. Es útil en escenarios en los que se requiere la actualización continua de conocimientos, pero también puede ayudar a los trabajadores nuevos a relacionarse con el resto del plantel a través de actividades que fomentan la colaboración y la cooperación, y a conocer las políticas, la visión y la misión de la empresa.

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Existen varias creencias sobre la gamificación en el lugar de trabajo. Por un lado, que las personas de más edad no son usuarios de videojuegos y que, por lo tanto, no aceptarán la gamificación. Y por el otro, que todos los empleados menores de 30 años la adorarán. Ninguna de las dos es cierta; la realidad es que la fuerza laboral suele ser muy heterogénea y no existe un enfoque único para la aplicación de herramientas de gamificación en el lugar de trabajo.

La libertad de elegir

El juego es una actividad muy reconfortante que forma parte de nuestra naturaleza; tiene importantes funciones en el desarrollo y la consolidación de las relaciones sociales, en la resolución de problemas y en la regulación del estado de ánimo y el estrés. Además, estimula la motivación y el compromiso de las personas.

Sin embargo, la diversión significa cosas diferentes para cada uno en función de la diversidad individual y el contexto. Esto hace que, mientras que algunos disfrutan la diversión organizada en el trabajo y viven estas experiencias de forma positiva, otros las rechazan y las evitan. Si los empleados se ven obligados a participar en un juego, una competencia, un torneo, una fiesta o cualquier otra actividad “divertida” impuesta por la empresa, la respuesta probablemente será tan variada como la diversidad humana.

Asumir que todos aprueban la diversión puede causar en quienes la resisten, sentimientos de angustia, vergüenza e, incluso, reacciones extremas tales como el ausentismo. En este sentido, es preciso no perder de vista la heterogeneidad de la fuerza laboral en cuanto a personalidad (introvertidos o extrovertidos), edad, género, intereses, etc.

Comprender las diferentes formas que puede adoptar la diversión en el lugar de trabajo y reconocer la diversidad de la fuerza laboral ayudará a las organizaciones a crear un ambiente lúdico para todos. Lo importante será no imponer la diversión ni reprobar a quienes no la aceptan. Después de todo, si es impuesta y obligatoria, es poco probable que resulte divertida.

Fuente: Revista World Of Work by Contract Workplaces

Referencias:

1 OPRESCU, F. et al, (2014): “I Play at Work – Ten Principles for Transforming Work Processes Through Gamification”. Frontiers in Psychology.

2 WEST, S. et al. (2016): “Play and Productivity”.

3 LESTER, S. & RUSSELL, W. (2008): “Play for a Change”. University of Gloucestershire.

4 PLEBSTER, B. A. et al. (2015): “The Fun Paradox”.

5 CSIKSZENTMIHALYI, M. (1975): “Beyond Boredom and Anxiety“.

6 https://www.gartner.com/en/marketing/glossary/gamification

7 NELSON, M. J. (2012): “Soviet and American Precursors to the Gamification of Work”.

Home Office + Oficina: ¿Cómo adoptar exitosamente un modelo mixto de trabajo?

Después de varios meses trabajando desde casa, tanto empleados como empleadores han encontrado razones para continuar con esta modalidad, al menos parcialmente. La experiencia de home office fue mucho mejor de lo esperado. La nueva forma de trabajo vivida durante la pandemia ha dejado un amplio consenso que admite que el teletrabajo puede ser tan efectivo como el presencial.

De acuerdo con el informe “The Future of Work: From remote to hybrid” (El futuro del trabajo: del remoto para el híbrido), 75% de las organizaciones esperan que al menos un tercio de sus empleados trabajen de forma remota, mientras que el 30% de las empresas espera que más del 70% de su personal lo haga.

Según el Índice Leesman, uno de los benchmarks de workplace experience más importante del mundo, los trabajadores han evaluado la experiencia de home office mejor que la vivida en oficina.

Sin embargo, el home office no es para todas las actividades ni para todos los profesionales.

• El 70% de los empleados considera que la oficina es el lugar perfecto para la formación de equipos, el soporte de gestión y la realización de tareas complejas.
• El 57% de los encuestados está de acuerdo en que su lugar de trabajo influye en su nivel de productividad.
• El 82% de los trabajadores en la región elegirían trabajar con flexibilidad una vez terminada la cuarentena.
• 75% espera que su empresa apoye su trabajo en casa, no solo proporcionando las plataformas tecnológicas adecuadas, sino también a través de nuevas políticas de RRHH (capacitaciones, beneficios, etc).

Las estadísticas -y la experiencia- apuntan a la solución: un modelo híbrido, que combine ambas formas de trabajo, para aprovechar lo mejor de los mundos.

Sin embargo, para que un modelo híbrido sea exitoso, es clave un buen liderazgo. ¿Cómo lograrlo?

• Estableciendo objetivos y KPI claros y mensurables.
• Determinando con anticipación la frecuencia y el método de comunicación preferido.
• Conectarse a través de videollamadas en lugar de por teléfono y con la cámara encendida, ya que entre el 70 y el 93% de la comunicación es de naturaleza no verbal.
• Programando reuniones periódicas individuales entre gerentes y subordinados directos para garantizar el camino correcto hacia las metas predeterminadas y establecidas.
• Programando reuniones periódicas individuales entre gerentes y subordinados directos para garantizar el camino correcto hacia las metas predeterminadas y establecidas.

*Fuentes: CRUMMENERL, C. et al. (2020): “The Future of work: From remote to hybrid”. Capegimini Group. / Leesman, Global Home Working 145k, 2020. / Leesman, Global Home Working, 2020. / Reimagina: el nuevo futuro del trabajo, JLL, 2021 / La experiencia de Home Office en tiempos de Covid-19, Contract Workplaces, 2020. / Work Transformation, Veldhoen, 2021.

La integración como premisa – Sigdo Koppers Chile

La compañía chilena Sigdo Koppers buscaba un cambio para sus oficinas –distribuidas en 9 plantas de 580 m² cada una en un mismo edificio– a fin de adaptarse a los nuevos tiempos, mejorar su imagen y afianzar su posicionamiento como líder del mercado. Con estas premisas en mente, Contract Workplaces encaró el desafío del proyecto, el cual consistió en generar espacios colaborativos hasta el momento inexistentes, disminuir al mínimo los despachos privados y contar con un layout de planta abierta para favorecer la visibilidad y la interacción de los colaboradores.

El proceso se inició con una consultoría de Workplace Strategy en la que se realizó un análisis profundo de la organización para entender su ADN, el uso del espacio y las expectativas en cuanto al cambio. A través de este proceso no solo se detectaron las relaciones entre las distintas áreas y la mejor ubicación para los gerentes y sus equipos; también se investigaron estrategias para mejorar la integración de todos los sectores acercando las áreas que trabajan más ligadas y se encontraban fragmentadas en distintos pisos. Cabe destacar que la primera etapa de la habilitación solo contempló la intervención de los pisos 1, 6 y 7.

El área del comedor se ubicó en el primer piso. Esta planta cuenta con un gran jardín arbolado que se encontraba en desuso y al que se puso en valor creando una terraza que se integra como un espacio de trabajo exterior.

El sexto piso, organizado en open plan, está destinado al área de ingeniería. Aquí se dispusieron estaciones de trabajo tipo bench con mayor superficie para que los colaboradores cuenten con más espacio para ubicar varios monitores y puedan desplegar cómodamente planos y documentación. Por su parte, el séptimo piso mantuvo los despachos privados y la sala de directorio. Se intervino actualizando los espacios y sus proporciones.

Dadas las dimensiones de las plantas, el diseño contempla la ubicación de todos los puestos de trabajo y las áreas de reunión sobre el perímetro para aprovechar al máximo la iluminación natural. Los cerramientos vidriados de los despachos privados y las salas de reuniones colaboran para crear una atmósfera diáfana y transparente.

En cuanto a la imagen de las oficinas, los conceptos claves que guiaron el proceso de diseño –exhibir, conectar y transmitir– se materializaron en elementos nobles tales como la piedra, el cobre, el hormigón, el hierro y la madera, acompañados por una paleta de colores sobria con algunos toques vibrantes. Y para reforzar esta imagen, también se incluyeron detalles que hacen referencia a la misión y la trayectoria de la empresa tales como la grúa que pende en el cielorraso del área colaborativa.

El proyecto también cuenta con apoyo tecnológico. Se implementaron sistemas de reserva de salas en el ingreso a cada área de reunión, equipos de videoconferencia y pantallas interactivas tipo flip para generar información que después se envía a los usuarios a través del Wi-Fi.

Finalmente, a fin de facilitar el cambio cultural que significa esta transformación, se puso en práctica un proceso de Change Management que comprometió a toda la organización. A través de este recurso se buscó acompañar a todos y cada uno de los colaboradores en el proceso de cambio manejando sus expectativas y ayudándolos a integrar el nuevo espacio de trabajo en la nueva dinámica laboral.

Superficie: 4165 m2

Duración: 450 días

Ubicación: Las Condes, Santiago de Chile

Proyecto: Llave en mano

Año: 2020

País: Chile

Actividad: Energía y Minería

Project Manager: Nora Sepulveda

Diseñador: David Oyarzo

Diseño: Contract Workplaces

La evolución de la oficina basada en la experiencia del usuario – UTA Colombia

Universal Travel Assistance es una empresa que ofrece servicios de asistencia integral al viajero desde hace más de 40 años, con centros de atención en todo el mundo. Como parte del grupo Zurich Insurance Group cuenta con un plantel de más de 3.000 empleados distribuidos en 21 países.

El proyecto de las nuevas oficinas de la compañía en la ciudad de Bogotá se desarrolló en una planta de 254 m², dentro de un complejo empresarial compuesto por torres de oficinas clase A ocupadas por grandes firmas multinacionales, excelentes vías de acceso y una amplia oferta de servicios complementarios.

En consonancia con la visión de la empresa –ser el mejor proveedor de asistencia y seguros de viaje del mundo en términos de servicio y reconocimiento de los clientes– el concepto del proyecto se concibió desde el punto de vista de la experiencia del usuario: la evolución a una oficina con un sentido moderno, que promueva la idoneidad y el servicio basado en la confianza, el mindset de vanguardia y la seguridad tan importante en ese punto de conexión y posibilidades entre entre las personas y el mundo. Este concepto se materializa ya desde el acceso, donde el cliente tiene su primer contacto con la compañía en un área de bienvenida amplia, con perspectiva y amigable.

El diseño del layout se organiza en torno a un eje de circulación central que distribuye a ambos lados los diferentes requerimientos del proyecto. La sala de juntas y el Coffee Point, que brindan servicio tanto a los empleados como a los clientes, se ubicaron estratégicamente para funcionar de manera independiente sin necesidad de atravesar el área operativa.

Por su parte, los puestos de trabajo se organizaron en Open Plan y cuentan con una zona de trabajo colaborativo para favorecer la interacción de los trabajadores y las reuniones informales. Los espacios cerrados destinados a Sala de Reunión y Gerencia fueron ubicados sobre uno de los perímetros de la planta y disponen de frentes vidriados para favorecer la iluminación natural, permitiendo igualmente la entrada de iluminación natural al open plan, junto con un adecuado tratamiento acústico que ayuda a mantener la privacidad y la concentración.

La imagen del proyecto en su conjunto apela a un estilo sobrio, atemporal y elegante. Se combinaron diferentes recursos, texturas y tonalidades para generar el énfasis necesario en cada uno de los espacios. Mientras que la madera ayuda a materializar el muro divisorio de la cafetería de una forma sencilla y eficaz sin interrumpir el aporte de luz a la Recepción, los cielorrasos con las instalaciones expuestas y la losa de hormigón a la vista en la zona operativa contribuye a definir áreas funcionales.

Dentro de la paleta de colores elegida destaca el azul corporativo destinado a resaltar la imagen de marca pero sin saturar. El mobiliario, moderno y de líneas simples, acompaña y complementa la elección junto con un diseño de iluminación que resalta puntualmente las circulaciones y ayuda a delimitar los espacios.

Superficie: 254 m2
Duración: 191 días
Ubicación: Bogotá
Project Manager: Carolina Espitia
Diseñadores: Sergio Franco, Laura Alvarado
Proyecto: Llave en mano
Año: 2020
País: Colombia
Actividad: Otras industrias y servicios
Diseño: Contract Workplaces

Cultura organizacional y espacios de trabajo