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Teletrabajo: qué es y qué no es

En las últimas décadas, la irrupción de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) en todas las áreas de la sociedad hizo que buena parte de los trabajadores se convirtiera en una fuerza nómada, independiente de la tiranía del cuándo y dónde trabajar. Una nueva generación se apropió del tiempo y el espacio para mejorar su productividad, el balance entre la vida personal y laboral, la satisfacción profesional y el compromiso con la empresa.

Sin embargo, si bien las TIC han cambiado la forma de trabajar, la adopción del teletrabajo fue mucho más lenta que lo supuesto inicialmente; factores humanos, sociales, organizacionales y de infraestructura han demostrado tener más peso que lo previsto. En los países en los que está más desarrollado, el teletrabajo puede llegar a alcanzar hasta el 30% de los empleos que se pueden realizar a distancia. Pero en la mayor parte de nuestra región, la ausencia de un marco contractual junto con una cultura organizacional y de Management apegados al control y a las jerarquías hicieron del teletrabajo un fenómeno casi marginal. Hasta hoy.

La pandemia de COVID-19, que nos está obligando a hacerle frente a una nueva e impensada realidad, también está acelerando la adopción de estas tendencias del mundo laboral que ya estaban presentes pero que hubieran tardado mucho más tiempo en establecerse. Para poder sostener su operación manteniendo el aislamiento social de distinto grado impuesto a nivel global, la mayor parte de las empresas optaron por algún tipo de teletrabajo para realizar aquellas tareas pasibles de realizarse de manera remota.

Y para saber de qué hablamos cuando hablamos de teletrabajo, cabe aclarar que no se debe reducir el concepto solo al cumplimiento de las tareas desde la casa; el Home Office no es sinónimo de teletrabajo sino solo una de las variantes que puede ofrecer esta modalidad. También es importante señalar que existe teletrabajo solo cuando hay una relación laboral de dependencia, lo cual excluye de esta categoría a la actividad free lance y a los autónomos o cuentapropistas.

El teletrabajo, entonces, se puede definir como el acto de cumplir todas o una parte de las tareas fuera de las instalaciones de la empresa mediante la utilización de las TIC. De acuerdo con esto podemos distinguir distintos tipos de teletrabajo:

Home Office: el empleado trabaja desde el hogar.
Oficinas satélite: el empleado trabaja desde otra locación de la empresa.
Centros de Coworking: el empleado trabaja desde otra locación compartida por más de una organización y/o por freelancers.
Trabajadores móviles: el empleado trabaja una gran cantidad de horas tanto fuera del hogar como de la oficina. Por ejemplo: cuando está de viaje, haciendo trabajo de campo o en oficinas de terceros (clientes, proveedores, etc.).

En definitiva, el teletrabajo representa una verdadera transformación que va mucho más allá del “horario flexible” y debe ser adoptado como un cambio fundamental en la naturaleza del trabajo, lo cual hará necesaria una actualización tecnológica junto con una profunda reestructuración de la gestión y la cultura de la empresa. Esto significa que tanto las organizaciones como los trabajadores deberán afrontar varios retos: el uso de otros canales de intercambio, la implementación de otras aplicaciones y herramientas, el cambio en la comunicación y el manejo remoto tanto de los equipos de trabajo como de los colaboradores.

Ventajas y desafíos

El teletrabajo representa una valiosa herramienta para hacer frente a diversos tipos de problemas: el cuidado del medio ambiente, la búsqueda de un equilibrio entre el trabajo y la vida personal, el aumento de la flexibilidad y la necesidad de dar una respuesta rápida a las oportunidades que se presentan en la nueva economía global. Adicionalmente, frente a la inesperada pandemia que nos golpea, también surge como una de las opciones para respetar el distanciamiento social sin perder productividad.

Estos son algunos de los beneficios del teletrabajo:

Mayor productividad. Trabajar de forma remota implica más tiempo de trabajo efectivo. Además, reduce significativamente el ausentismo y la continuidad de la operación no se ve afectada por eventos climáticos, de tránsito o de fuerza mayor.
Atracción y retención de talentos. Las empresas pueden contratar a la persona más adecuada para el trabajo, independientemente de su ubicación geográfica.
Reducción de los requerimientos de espacio físico. La reducción de la superficie necesaria es una de las mayores consecuencias de esta modalidad laboral, la cual puede llegar a alcanzar valores de hasta un 40% con el consiguiente ahorro en los costos de alquiler, operación y mantenimiento.
Ahorro de viáticos. Las empresas pueden evitar gastos innecesarios en viajes utilizando las nuevas tecnologías que permiten realizar videoconferencias en tiempo real.
Disminución de gastos. Al empleado le permite disminuir no solamente los costos de traslado sino también los de vestimenta, comida, etc., con lo cual aumenta el salario real.
Mayor flexibilidad. Los teletrabajadores tienen una mayor dosis de flexibilidad en la determinación de sus propios horarios y esquemas de trabajo.
Menos estrés. Al reducirse el desplazamiento diario desde y hacia la oficina se ahorran muchas horas de viaje que el trabajador puede destinar a las actividades sociales, al aprendizaje y también a la vida privada.
Sustentabilidad. La reducción de los desplazamientos diarios tiene un impacto positivo sobre el medio ambiente ya que disminuye el tráfico vehicular, la contaminación del aire y el consumo de energía.
Inclusión. El teletrabajo promueve la inclusión social de mujeres con hijos pequeños, personas con familiares a cargo y discapacitados.

Con respecto a los efectos negativos que puede tener el teletrabajo estas son algunas de las consecuencias que ya se vislumbran por el confinamiento en casa y que será preciso considerar:

Aislamiento. El teletrabajo puede conducir al aislamiento físico, social y profesional de los colaboradores (1). El aislamiento físico de los empleados que trabajan en un entorno distinto que sus colegas puede dar lugar al aislamiento social, caracterizado por sentimientos de falta de inclusión o conexión con los compañeros y la organización, junto con la percepción de una falta de visibilidad que reduce sus oportunidades de desarrollo profesional.
Sentido de pertenencia. En un estudio sobre el sentido de pertenencia de los teletrabajadores (2) se encontró que la identificación y el apego a la organización pueden verse erosionados cuando se trabaja a distancia, lo cual compromete la motivación y la productividad de los trabajadores.
Bienestar. Los resultados iniciales de la primera encuesta del Institute for Employment Studies del Reino Unido que analiza los efectos del Home Working durante la pandemia de COVID-19 muestran un preocupante deterioro de la salud física y mental derivados del aislamiento y la falta de ergonomía.

Lo cierto es que la implantación exitosa del teletrabajo en una organización supone un cambio que afecta muchos aspectos tales como la estructura física, la tecnología, la naturaleza del trabajo, los recursos humanos, la cultura y los valores de la empresa.

Sin embargo, no debería sorprendernos si después de que superemos este aislamiento sanitario forzado más empresas optaran por facilitar esta y otras modalidades de trabajo remoto para ofrecer una mayor flexibilidad a sus empleados de acuerdo con la naturaleza y la dinámica de la tarea que desempeñan (las cifras de nuestra encuesta revelan que el 82% elegiría trabajar con flexibilidad cuando termine la cuarentena).

Para afrontar estas transformaciones puede ser necesario aplicar un plan de gestión del cambio que ayude a asegurar una adopción positiva. También será necesario implementar un plan de comunicación interna orientado a beneficiar la cohesión del plantel y evitar problemas de confianza, falta de responsabilidad o de productividad. Tanto el plan de gestión del cambio como la comunicación interna estarán orientados a consolidar una cultura organizacional que incluya a todos por igual.

La pandemia de COVID-19 que nos impuso el trabajo a distancia también nos enfrenta a un mundo que será distinto en muchos aspectos. Es momento de pensar en los enormes desafíos que nos esperan pero también en las oportunidades; momento de capitalizar esta nueva experiencia y de recapacitar sobre la función de la oficina.

¿Cuáles son los beneficios del teletrabajo?

El teletrabajo ofrece ahorros operativos para la empresa (espacio, energía y transporte), incrementa la productividad al reducir interrupciones y tiempos de traslado, mejora el balance vida–trabajo, impulsa la retención de talento y abre la oportunidad de contratar perfiles en cualquier región sin limitaciones geográficas. Además, favorece la inclusión laboral y reduce el impacto ambiental al disminuir los desplazamientos diarios.

¿Cuáles son los mitos sobre el teletrabajo?

Que se trabaja menos, que no hay control, o que se pierde cultura empresarial. Con una buena gestión, el teletrabajo puede ser incluso más eficiente.

(1) BEAUREGARD, T. A., BASILE, K. A., & CANÓNICO, E. (2019): “Telework: Outcomes and facilitators for employees”. The Cambridge handbook of technology and employee behavior.
(2) BURLEY, & LONG, S. (2015): “Where do I belong? High-intensity teleworkers experience of organizational belonging”. Human Resource Development International.

La materialidad y la tecnología se complementan para una mejor experiencia en el nuevo espacio de BMI en Quito

Situada frente al imponente parque La Carolina –uno de los espacios verdes urbanos más importantes de Ecuador– la sede de BMI Quito cuenta con 1.974 m² distribuidos en dos plantas con amplias vistas en toda su fachada oeste. Rescatar y poner en valor esta ubicación privilegiada, fue uno de los requerimientos que tuvo el cliente a la hora de abordar el proyecto. Con tal objetivo, el diseño realizado por Contract Workplaces, contempla la ubicación de los puestos de trabajo y las áreas de encuentro en el perímetro de la planta; mientras que las salas de reunión, los meeting boxes y los servicios de apoyo se sitúan en la zona central. Los cerramientos vidriados de los despachos privados y las salas de reuniones colaboran para crear una atmósfera diáfana y transparente que permiten traer parte de ese
espacio exterior, al interior de la planta.

Esta nueva distribución, además, logró solucionar algunos de los problemas que surgieron del diagnóstico obtenido en la consultoría de Workplace Strategy, a partir del cual, se identificó que anteriormente las oficinas contaban con una distribución poco equitativa de su superficie, con muy pocos metros cuadrados por persona en las áreas de trabajo, y también con escasez de espacios colaborativos y de encuentro.

La estética sobria que se adoptó en todo el lay out, sumado a la paleta de colores seleccionada, apuntaron a resaltar las áreas más representativas. Los tonos claros de la madera en los espacios abiertos, las texturas de los pisos, los textiles y los detalles de la gráfica aplicada, dialogan entre sí generando un espacio luminoso y de gran armonía.

Como valor agregado, cabe mencionar la incorporación de la mejor tecnología de punta, tanto en la sala de Directorio, como en la oficina de Presidencia. Ambas cuentan con un sistema de videoconferencias nativo de CISCO que permite el manejo de distintos escenarios mediante una botonera de control, pantalla touch e integración con el sistema de iluminación y las cortinas. Mientras que la sala de Directorio dispone de amplificación de audio y micrófono en el techo junto con una pantalla interactiva con soporte móvil, en la oficina de Presidencia el sistema de iluminación y las cortinas están completamente integrados con el cerramiento de vidrio, el cual cuenta con tecnología smart glass. Esto hace posible que el vidrio cambie de modo transparente a modo traslúcido de acuerdo con el escenario seleccionado.

De esta manera, Contract Workplaces ha abarcado de manera integral este proyecto, teniendo en cuenta que el diseño del espacio sea funcional a la dinámica de trabajo, que la materialidad contemple el bienestar de las personas y que la tecnología esté totalmente integrada a la experiencia.

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Ficha Técnica:
Cliente: BMI
Ubicación del proyecto: Quito, Ecuador
Superficie: 2201 m2
Año: 2019

Cómo saber si estamos teletrabajando mal

Por Eva Rimbau-Gilabert*

Pasar de un teletrabajo prácticamente inexistente a un teletrabajo a tiempo completo es algo que, en circunstancias normales, se habría planificado cuidadosamente, tanto desde el punto de vista tecnológico como adaptando los modos de organizar y dirigir el trabajo.

Sin embargo, este “teletrabajo de pandemia” que hemos tenido que adoptar no se pudo planificar y no es una forma correcta de teletrabajo. Para empezar, y de modo destacado, las condiciones personales no son las más favorables: el confinamiento con otras personas que reclaman nuestra atención y cuidados, las limitaciones para salir de casa, la incertidumbre por nuestra salud y la de nuestros seres queridos, la preocupación por la continuidad del negocio o de nuestro puesto de trabajo no favorecen la concentración y la productividad. Pero, además, la mayoría cometemos algunos errores que son un buen indicativo de que no estamos teletrabajando adecuadamente. Estos son los principales:

Estar siempre disponible.

Se está generando la idea de que el teletrabajo supone estar siempre disponible y conectado, algo que resulta estresante, improductivo y va en contra del derecho a la desconexión digital. Debe entenderse que el teletrabajo en realidad consiste en dejar que la gente se organice el tiempo como mejor le convenga para que pueda entregar los resultados acordados en un plazo concreto. Las personas con cargo directivo deben olvidarse de intentar saber qué hacen en todo momento sus colaboradores y aprender a darles autonomía dentro de unas referencias claras.

Seguir horarios extensos.

Si nos encontramos trabajando a todas horas, sin descansos e incluso durante el fin de semana, algo estamos haciendo mal. La referencia es trabajar un número de horas que nos permita descansar y realizar otras actividades más allá del trabajo (vida social y familiar, ocio, ejercicio, etc.).

No realizar descansos.

Lo ideal es hacer descansos breves a lo largo del día (cinco minutos cada media hora, quince minutos cada dos horas, una pausa más larga para comer) y moverse para hacer estiramientos que eviten los problemas musculoesqueléticos asociados al trabajo sedentario.

Finalmente, las empresas pueden al menos no aumentar el estrés de la situación con algunas acciones relativamente simples. Entre ellas, mostrar empatía con las situaciones personales —por ejemplo, normalizar que aparezcan niños o mascotas durante las reuniones o que alguien deba dejar momentáneamente una reunión para atender a su bebé. El ejemplo personal de quienes ocupan puestos directivos es fundamental en este aspecto, puesto que sus conductas son la referencia sobre la que el equipo entiende qué se considera aceptable o no. También es necesario facilitar que cada persona establezca sus propios horarios, entendiéndolos de modo flexible y reduciendo la exigencia de sincronía (estar todos trabajando al mismo tiempo) si no es realmente necesaria para las actividades a desarrollar. Finalmente, puede ser útil promover la creación de comunidades, canales o grupos en los que la gente comparta ideas, sugerencias y experiencias para hacerse la vida más fácil.

*Eva Rimbau-Gilabert es profesora de los Estudios de Economía y Empresa de la Universitat Oberta
de Catalunya (UOC) y oradora de Worktech LATAM 2019

El rol del Facility Manager

Existen varias definiciones de Facility Management, pero tal vez la más acertada es aquella que lo caracteriza como “una profesión que comprende múltiples disciplinas y cuyo objetivo consiste en garantizar la funcionalidad del entorno construido mediante la integración de las personas, los espacios, los procesos y la tecnología para crear un lugar de trabajo seguro, saludable y productivo, permitiendo que las empresas se centren en su negocio principal”.

Si bien, es una disciplina relativamente joven, durante los últimos años ha tomado una importancia cada vez mayor en Latinoamérica, a partir de su introducción por las grandes corporaciones y de la difusión de las ventajas que representa este modelo. Muchas compañías han comprendido que un gerenciamiento eficaz de sus activos resulta tan importante como la producción, el Marketing o las finanzas. Por eso, una gestión efectiva de Facility Management debe estar completamente alineada con los objetivos y valores de la organización, ya que cada decisión comercial tiene un impacto directo en los activos y las necesidades de la compañía: el FM será el profesional encargado de facilitar la cantidad y la ubicación de los espacios y recursos necesarios para apoyar consistentemente la estrategia comercial y operacional, teniendo en cuenta la visión de la empresa. Y esta sinergia conduce a un círculo virtuoso: ayuda a aumentar la productividad, la satisfacción y el bienestar de los empleados, lo que a su vez produce mejores resultados financieros y aumenta la atracción y retención de talentos.

A su vez, los profesionales del FM también ayudan a mantener la imagen de la organización y sus intervenciones influyen directamente sobre la percepción de clientes y empleados. En este sentido, el equipo de FM se transforma en un gran aliado para el departamento de Recursos Humanos, ya que hoy los trabajadores valoran notablemente la calidad ambiental del espacio de trabajo, el mantenimiento, la limpieza y los servicios que se brindan (cafetería, bebidas, gimnasio), etc.

Es importante señalar que un Facility Manager, tanto interno como externo, puede tener un rol muy proactivo a la hora de proponer soluciones y anticipar potenciales problemas a fin de evitar interrupciones o disfunciones en las operaciones de la empresa. Esto solo se puede llevar a cabo, siempre y cuando el FM conozca en profundidad a la compañía y sepa cuáles son sus necesidades particulares

Se debería agregar también que, en muchas compañías, también es responsable de la planificación y la respuesta en cuanto al manejo del espacio ante una crisis, ya se trate de desastres naturales, riesgos tecnológicos o peligros biológicos. Por lo tanto, hoy, frente a la emergencia provocada por la pandemia de COVID-19, la figura del FM cobra más relevancia que nunca. Estos profesionales que día a día cumplen una labor fundamental para llevar adelante los objetivos de la empresa, serán ahora los encargados de afrontar la inmensa tarea de hacer que las oficinas sean un lugar seguro. Porque dentro de este contexto tan particular que golpea a todos los países de la región con mayor o menor intensidad, algunos aspectos de la vida en la oficina se han vuelto de vital importancia: la limpieza, la seguridad, el distanciamiento social y los nuevos protocolos, entre otras cosas. Así, la gestión del FM se convertirá en una función esencial y estratégica más que en una actividad de apoyo para planificar, coordinar y ejecutar un sinfín de tareas.

Ante la nueva realidad, la figura del FM tiene más importancia que nunca y debe ser entendida como una inversión de valor y no como un gasto o como un beneficio del que pocas empresas pueden disfrutar. Ya sea con una figura interna de Facility Management y/o con el apoyo de una empresa especializada, cuando las compañías delegan estas tareas en un experto pueden focalizarse en el core de su negocio.

Futuro Flexible

En el contexto actual, muchas empresas han comenzado a preocuparse por el escenario post pandemia y a evaluar cómo será la vuelta al trabajo en términos de ocupación del espacio, protocolos de sanidad y forma de trabajar. Pero también están poniendo el foco en adoptar estrategias que les permitan estar preparadas para adaptarse rápidamente a cualquier cambio imprevisto. Es muy probable que en los próximos años debamos afrontar eventos inesperados (otras pandemias, cambios climáticos extremos, inestabilidad social, etc.) que exijan una respuesta ágil y eficiente.

Después de pasar por un confinamiento preventivo que ha sido desde moderado a muy estricto según la región, y de experimentar el trabajo remoto como la única opción para mantener la operación de las empresas, los trabajadores empiezan a sentir las consecuencias: sensación de aislamiento, falta de motivación, estrés, problemas musculoesqueléticos, etc.

Por eso no es de extrañar que, al ser consultados sobre cómo preferirían trabajar una vez superada la pandemia, el 82% de los trabajadores elija hacerlo con flexibilidad para optar por el lugar que le resulte más conveniente según la ocasión (desde la casa, en la oficina, en espacios de Coworking, etc.). El trabajo flexible aparece en el horizonte de las posibilidades como la opción más apropiada para los tiempos que vienen.

Pero los arreglos de trabajo flexible ya estaban avanzando antes de que llegara el COVID-19 impulsados por el desarrollo explosivo de las tecnologías móviles, la gran penetración de Internet, el auge de las redes sociales y el surgimiento de una generación de nativos digitales dispuestos a abrazar una nueva forma de consumir basada en el uso compartido más que en la propiedad: el consumo colaborativo.

Compañías tales como Spotify, Netflix, Airbnb o Uber se transformaron en los buques insignia de esta nueva era. Construidas sobre las tecnologías de la información para transformar la realidad del mundo físico en digital a demanda de los consumidores, no necesitan un plantel extenso ni grandes instalaciones para operar, y en lugar de poseer activos físicos aprovechan la ubicuidad de la información y los recursos externos para alcanzar sus objetivos. Para adaptarse a esta nueva realidad, una parte cada vez mayor de la fuerza laboral se ha reconvertido para transformarse en trabajadores flexibles o “Gigs”, los que antes solían llamarse empleados a tiempo parcial, freelancers o consultores.

Como no podía ser de otra forma, esta tendencia nació en Silicon Valley, la meca de las startups, donde descubrieron que no era necesario contar con un plantel fijo; una hueste de trabajadores independientes provista con un dispositivo móvil y una conexión a Internet podía asumir desde proyectos completos hasta pequeñas tareas de emprendimientos complejos en función del flujo de trabajo. Este fue el comienzo de la “Gig Economía”.

Las nuevas generaciones se adaptaron rápidamente a esta modalidad. Tanto es así, que muchas aplicaciones, plataformas y herramientas digitales colaborativas que han surgido en los últimos tiempos responden, tanto a la creciente necesidad de las empresas de trabajadores altamente calificados, como a la demanda de más alternativas de empleo flexible por parte de estos nuevos trabajadores.

Talento ágil, flexible y a demanda

El trabajo flexible se puede definir como un tipo de acuerdo de trabajo que brinda un grado de flexibilidad tal que permite a los empleados decidir cuánto tiempo, dónde, cuándo y en qué horario van a trabajar. Y aunque en términos generales podemos hablar de acuerdos de trabajo flexible cuando estos se desvían del patrón estándar, existen algunas tipologías más habituales y reconocidas que se describen a continuación:

TIPOLOGÍAS DE TRABAJO FLEXIBLE
TRABAJO A TIEMPO PARCIAL	Cuando se contrata al empleado para que trabaje menos horas que el tiempo completo.
TRABAJO A PLAZO	Es un acuerdo para trabajar un número particular de semanas por año, ya sea a tiempo completo o parcial.
TRABAJO COMPARTIDO	Cuando dos (u ocasionalmente más) personas comparten la responsabilidad de un solo trabajo.
FLEXITIME	Permite a los empleados elegir, dentro de ciertos límites establecidos, cuándo comenzar y finalizar el trabajo.
HORARIO COMPRIMIDO	Permite a un empleado trabajar la semana laboral de 35-40 horas en menos cantidad de días. Por ejemplo: cuatro días de 10 horas.
HORAS ANUALES	El número total de horas que se trabajarán durante el año es fijo, pero puede variar la duración de horas trabajadas por día y por semana.
HOME OFFICE	Los empleados trabajan desde la casa.
TRABAJO MÓVIL	Los empleados trabajan toda o parte de la semana fuera de la empresa.
CONTRATOS DE CERO HORAS	El colaborador no tiene garantía de un número mínimo de horas de trabajo; puede ser llamado cuando sea necesario y pagado solo por las horas que trabaja.
TRABAJO POR RESULTADOS	No hay horas fijas, solo un objetivo que se debe cumplir.

BEATSON, M. (2019): “Megatrends: Flexible Working”. CIPD.

Este tipo de prácticas ofrecen ventajas tanto para la organización como para los trabajadores.

Por un lado, las empresas pueden alinear mejor la cantidad de personal utilizado con la demanda de trabajo y contar con una fuerza laboral más competente, motivada y comprometida, al mismo tiempo que disminuyen las ausencias por enfermedad y aumentan la productividad y la inclusión. De esta forma, las organizaciones se vuelven más ágiles y aumentan sus posibilidades de ofrecer respuestas rápidas y eficientes frente al cambio.

Por el otro, este tipo de arreglo les permite a los trabajadores mejorar el balance entre las exigencias del trabajo y otros aspectos de su vida, reducir el estrés y los tiempos de viaje, tener mayor control sobre los plazos y la presión asociados al trabajo.

Pero el trabajo flexible también crea desafíos que es necesario abordar con seriedad. Los trabajadores pueden enfrentarse al aislamiento, al riesgo de no poder desconectarse y establecer un límite claro entre el trabajo y la vida personal, a la precarización laboral debido a la ausencia de un adecuado marco regulatorio, a la falta de beneficios sociales (vacaciones pagas, licencia por enfermedad), etc.

Es por esto que el trabajo flexible puede ser una buena alternativa siempre y cuando todos los actores lleguen a un acuerdo mutuamente beneficioso en cuanto a las expectativas y las reglas establecidas. También implica fomentar una cultura organizacional que reconozca y recompense la productividad y el rendimiento en lugar del presentismo, y promover la transparencia en todos los niveles, para que los empleados puedan establecer aquellas pautas que les permitan priorizar tanto su trabajo, como su bienestar.

Hoy en día, afirma el ensayista e investigador libanés, Nassim Taleb: “vivir en nuestro planeta requiere muchísima más imaginación que la que nos permite nuestra propia naturaleza (…) Y a pesar de todo nuestro progreso y crecimiento, el futuro será cada vez menos predecible”.

Es por esto que en los tiempos que vienen, de transformaciones imprevistas y exponenciales, será necesario abrazar el cambio, ser ágil, reconvertirse y utilizar los recursos de formas más innovadoras y eficientes. Sin duda, el futuro será flexible.

El retorno seguro a la oficina

Si bien sabemos que este contexto de pandemia es pasajero, estamos seguros de que trajo consigo muchos cambios que han llegado para quedarse.

A nivel laboral, se abren nuevos paradigmas, tanto en las dinámicas como en los espacios de trabajo. Sin embargo, el primer foco de atención de las compañías está puesto en el retorno seguro a los lugares de trabajo, en cuidar a sus trabajadores y en mantener el funcionamiento sus operaciones. Con este objetivo, elaboramos una serie de recomendaciones a tener en cuenta para el momento de regreso a las actividades:

PROTOCOLOS Y SEGURIDAD

Establecer protocolos de seguridad, de limpieza, gestión de residuos, mantenimiento y sanitización de superﬁcies. Capacitar al personal sobre los mismos.
Generar protocolos de acceso en los edificios y oficinas, incluyendo sistemas de medición de temperatura corporal de quienes ingresan.
Proveer a los colaboradores y a los visitantes del material de protección personal apropiado (máscaras, guantes, etc.).
Disponer dispensadores de alcohol en gel con sensor de movimiento en distintos puntos del edificio y oficinas.

DISTANCIAMIENTO Y PRECAUCIONES

Fijar marcas en el piso para un distanciamiento seguro en las áreas de espera y deﬁnir sentidos de circulación unidireccionales mediante marcas colocadas en el suelo.
Separar las áreas de envío y recepción de correspondencia o paquetería de la población en general. Desinfectar el exterior los embalajes del material recibido.
Administrar el uso de ascensores: límites de pasajeros; adhesivos de piso para establecer zonas de distanciamiento; garantizar la limpieza continua de superficies de alto contacto como paneles de elevadores, botones, barandas.
Retirar el material promocional, superficies de apoyo y asientos en la zona de recepción.
Implementar tecnología “touchless” (aperturas automáticas de puertas, griferías con sensores, pedales y sistemas de apertura con el antebrazo, detectores de movimiento, activación por voz a través de dispositivos).
Monitorear la calidad del aire interior mediante el uso de filtros especiales y purificadores. Fomentar la ventilación natural.

ÁREAS DE TRABAJO

Reemplazar superficies del mobiliario por materiales antimicrobianos y no porosos.
Evitar los puestos enfrentados y dejar más espacio entre escritorios: entre cada persona deberá haber de 1,50 a 2 metros de distancia en diagonal o a 90°.
Agregar entre puestos paneles de privacidad con altura ajustable o mamparas acrílicas, así como en la zona de recepción.
Reducir la capacidad de salas de reunión y transformar espacios como phone booths y think tank en posiciones asignadas.
Quitar teclados y ratones compartidos y distribuir periféricos personales.

Es importante que estas acciones se realicen con anticipación, de manera ordenada y sobre todo se comuniquen correctamente a todos los colaboradores. Si necesitas orientación o recomendaciones a medida, contáctate con nuestro equipo. Es parte de nuestro compromiso continuo ayudar a nuestros clientes a prepararse para lo que viene.

#tecuidamos #noscuidamosentretodos #workmorehuman

Las Nuevas Oficinas Corporativas de Unilever en Santiago de Chile

Las oficinas corporativas de Unilever Chile se encontraban ubicadas desde 1957 sobre la calle Carrascal en la comuna Quinta Normal, justo frente a su emblemática planta de producción de detergentes. Pero tras décadas ahí, la compañía decidió trasladarse a un edificio sobre Av. Las Condes y, a través del nuevo espacio, poder conectar departamentos que se encontraban esparcidos en las antiguas oficinas.

El anterior espacio de trabajo no permitía el flujo de interacción entre las distintas áreas que se encontraban repartidas en diferentes pisos e, incluso, en dos edificios separados, unidos mediante un puente que cruza la Av. Carrascal. Esto generaba una conexión bastante complicada, espacios de reunión subutilizados, gran presencia de oficinas privadas e insuficientes condiciones lumínicas y espaciales.

Esta disgregación, además de la necesidad de afrontar un cambio en la filial chilena para alinearse con el cambio de imagen de la marca a nivel global, fueron las causas de este gran proceso de transformación adjudicado -por medio de un concurso- a Contract Workplaces.

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Las nuevas oficinas cuentan con 2368 m2 divididos en dos pisos, subdivididos cada uno en dos áreas conectadas entre sí por un hall central de ascensores.

El diseño partió de la necesidad del cliente de apoyar mediante el espacio a las nuevas formas de trabajo que se está proponiendo la multinacional, con formatos más ágiles, flexibles, modernos y digitales, de manera de fortalecer la integración de sus distintas áreas.

La idea fue lograr salas de reunión más eficientes, espacios dinámicos, flexibles para llevar la modalidad de trabajo hacia el Activity Based Working (trabajo basado en actividades).

El partido general, por la forma de la planta, se configura con los servicios y sala de reunión en el núcleo; kitchenette y áreas de reunión informal se colocaron en el centro y el open plan, se situó sobre el perímetro de la planta, aprovechando la vista e iluminación natural.

Se priorizaron como tipologías las salas de reuniones de tres y cuatro personas, los phone booths, quiet rooms y las salas de reuniones más grandes y dúctiles.

Conceptualmente el proyecto está basado en cuatro axiomas definidos por Unilever que se representaron a través de la distinta funcionalidad de los espacios:

Be connected: se reflejó en los sectores de la oficina destinados a favorecer la conexión entre los empleados, como las salas de reunión o de brainstorming.

Be human: representado en los sectores destinados a privacidad, concentración, tranquilidad y desconexión.

Have fun: sectores de esparcimiento y de reunión social.

Be real: plasmado en las zonas operativas.

Se consideró una paleta de colores basada en el azul (que es el color corporativo) y se incluyeron otros tonos como contrapunto, lo que dio lugar a una combinación cromática vibrante. La variedad de texturas, por su parte, aporta una riqueza visual interesante.

Se incorporó también el concepto de biofilia y se tomaron ciertos elementos que conforman el logotipo de la empresa para plasmarlos en el espacio.

Finalmente, se logró actualizar a la filial chilena al standard global de la marca, con espacios amplios y cálidos que aportan un mayor bienestar a los colaboradores, como así también brindar soporte a las nuevas formas de trabajo que los cambios actuales demandan a las organizaciones.

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Ficha Técnica:
Diseño y habilitación: Contract Workplaces
Cliente: Unilever
Ubicación del proyecto: Av. Las Condes 11.000, Vitacura – Santiago, Chile
Superficie: 2.368 m2
Año: 2019
Project Manager: Francisca Guerra (Contract Workplaces)
Equipo de Arquitectura: Consuelo Larrea, Tomás González, Ximena Valencia, Manuel Hernandez y Camilo Gonzalez.
Equipo de Obra: Rudy Avilés, Daniela Morales, Ruperto Lizana, Eric Abarca y Nicolas Donato.

Uruguayos y el teletrabajo: solo un 4% seguiría desde su casa tras la pandemia

A su vez, un 22% explica que el teletrabajo no le permite equilibrar el balance entre el trabajo y el descanso de modo adecuado.

Transcurrieron casi dos meses desde que llegó el nuevo coronavirus a nuestro país, lo cual ocasionó importantes cambios en el mundo laboral. La mayor parte de las organizaciones enfrenta un escenario adverso que impacta de manera directa en la cantidad de puestos ocupados, su nivel de productividad, así como en la forma en la cual desarrollan su trabajo.

Mediante el decreto 94/020 del 16 de marzo el gobierno exhortó “a todos los empleadores a instrumentar y promover, en todos los casos que sea posible, que los trabajadores realicen sus tareas en sus domicilios”, modalidad conocida como teletrabajo.

Sin embargo, lo intempestuoso de este cambio impuso desafíos adicionales tanto para las empresas como para los colaboradores que comenzarían a realizar su labor de esta forma. El anhelo de muchos de desarrollar sus actividades desde el hogar confirmó que no siempre se trata de la situación ideal y que para lograr altos niveles de desempeño es necesario controlar varios factores que a veces son fáciles de gestionar.

Contract Workplaces —empresa especializada en diseño y construcción de espacios de trabajo— realizó una encuesta a nivel regional en el contexto de la pandemia del COVID-19. Del estudio se desprende que solo un 7% de los empleados optaría por continuar con su labor en forma permanente desde su casa una vez que terminen las medidas de aislamiento social. En Uruguay la cifra desciende al 4%.

Conectividad y productividad.

Víctor Feingold, presidente de Contract Workplaces señaló: “El hecho de poder trabajar productivamente desde el hogar depende básicamente de tres factores”. Uno de ellos es “la calidad ambiental, es decir, contar con un espacio específico donde haya el mobiliario, la luz, la temperatura y las condiciones de seguridad adecuados”. La segunda es “la tecnología, traducida en la calidad de los equipos y la conectividad”. En tercer lugar está el “comportamiento de las personas, que dependerá del temperamento de cada uno y de su capacidad para programar las tareas y las rutinas diarias”.

En relación a la tecnología, las tendencias de Uruguay superan el promedio de la región. Un 50% de los teletrabajadores uruguayos está conforme con su conexión a internet, mientras que en Latinoamérica el promedio es de 45%. En la misma línea, el 55% de las personas de nuestro país está satisfecho con el acceso remoto a los archivos de trabajo, cifra que desciende al 42% en el promedio regional.

De todas formas, aunque un 14% de los uruguayos preferiría volver a realizar sus tareas solo desde la oficina, a un 77% de los encuestados le gustaría tener flexibilidad para optar por el lugar que le resulte más apropiado en cada ocasión (casa, oficina, coworking, otros).

Hogares preparados.

Resulta complejo analizar los resultados obtenidos sin tener en cuenta cómo influye el contexto de la pandemia y el aislamiento social. El 67% opina que su casa está efectivamente preparada para el trabajo que debe realizar de manera diaria, aunque el equipamiento —sillas, mesa o escritorio, impresora y escáner— fueron de los elementos peor puntuados.

Un punto crítico son los aspectos relativos a equilibrio trabajo/descanso, concentración, productividad e interacción con los compañeros. La investigación pone de manifiesto que la modalidad remota no es tan efectiva para la gestión del tiempo y las tareas, y que puede generar algunos ruidos en la labor individual y la colaborativa. Por otra parte, un 22% de quienes respondieron, explica que la modalidad remota no le permite equilibrar el balance entre trabajo y descanso de modo adecuado.

Un 29% de los encuestados indicó que al estar en su hogar logra organizar de manera adecuada el tiempo y las tareas a desarrollar. Además, solo el 19% respondió que logra una adecuada concentración en las mismas sin interrupciones.

Si bien un 39% señaló que a pesar de estar en su casa sigue sintiéndose parte de la empresa, solo el 29% logra interactuar fácilmente con sus compañeros y equipo.

Rediseñar los espacios de trabajo.

Otra de las características de esta pandemia es navegar en un mar de incertidumbres. Si bien no está determinado cómo y cuándo se dará el retorno generalizado a los lugares de trabajo, algunas organizaciones ya están reabriendo sus oficinas o iniciando el proceso.

El Ministerio de Salud Pública (MSP) y diversas entidades de referencia sectorial han delineado protocolos al respecto. No obstante, el reto de los espacios de trabajo luego de que termine el aislamiento social será también mejorar la seguridad sanitaria. Para ello es fundamental propiciar condiciones y rutinas que aseguren la salud y el bienestar. Por ejemplo, una correcta sanitización de los espacios, un filtrado de aire correcto, mayor superficie por persona, uso de sensores para adecuar la temperatura, empleo de materiales antimicrobianos, uso de tecnología para crear diseños touchless (sensores, comandos de voz), elaboración de protocolos de convivencia y de limpieza, entre otros.

El regreso a la oficina.

El arquitecto Daniel Flom, director ejecutivo de Contract Workplaces Uruguay, compartió su visión sobre la nueva normalidad y el retorno progresivo a la actividad de oficina en nuestro país.

“Es fundamental diseñar cuidadosamente el proceso. Es cierto que los aspectos edilicios son importantes (separar escritorios, no compartir teléfonos o dispositivos, colocar mamparas y separadores, etcétera), pero lo actitudinal será la clave del éxito. Tener un protocolo para el uso de los espacios abiertos (open space), salas de reuniones y el comedor, es fundamental”, dijo.

Asimismo, expresó: “A la hora de reducir las posibilidades de circulación del virus, la permanencia en la oficina durante el horario acordado, evitando salir a comprar comida, fumar o hacer gestiones es un punto muy importante a considerar. Ahora bien, si queremos que todos almuercen en la oficina, deberemos facilitar espacios seguros para ello, respetando las mismas reglas que puede tener hoy en día un restaurante. ¿Estamos realmente preparados? ¿Tendremos la capacidad de higienizar profundamente entre comensal y comensal?”.

“Desde hace algunos años vemos que los puestos de trabajo no se utilizaban al 100%, ya que siempre hay personas de licencia o de viaje, entonces las oficinas no están ocupadas en su totalidad. Dependiendo de la organización, se utilizan entre el 70 u 80% de la cantidad de estaciones disponibles. En los escenarios que estamos considerando para el regreso, la mayoría de las empresas proyectan ocupar un 30% de los puestos en una primera etapa y no superar el 50% en el mediano plazo”, agregó.

Por lo tanto, “a la hora de asignar estos turnos, debemos tener en cuenta que si planificamos trabajar en régimen de media jornada (part time) por grupo o alternando los días en los cuales cada grupo va a la oficina, esto exigirá protocolos de higiene mucho más frecuentes y minuciosos cada vez que una persona deja su espacio e ingresa un nuevo contingente de colaboradores. En el caso de las oficinas abiertas, una buena alternativa sería que los grupos de colaboradores vayan 15 días corridos en la empresa y otros 15 desde su hogar, de esta manera, si bien se deberá realizar una correcta higiene al final de cada jornada, no se requiere una limpieza profunda a mitad, como sí ocurriría si pensamos en grupos que realicen part time”, concluyó Flom.

Sin duda la correcta planificación del regreso a la oficina requiere de protocolos específicos y una buena comunicación interna de los mismos. Pero, sobre todo, un alto grado de compromiso y adhesión por parte de los colaboradores, por lo cual, el rol del área de Gestión Humana es clave en este proceso.

El comedor de la empresa, un punto crítico
El arquitecto Daniel Flom señaló: “La permanencia en la oficina durante todo el horario es clave para reducir las posibilidades de circulación del virus, evitando salir a comprar comida, fumar o hacer gestiones. De esta forma, si esperamos que todos almuercen en la oficina, deberemos facilitar espacios seguros para ello, respetando las mismas reglas que puede tener hoy en día un restaurante, además de higienizar profundamente entre comensal y comensal. El comedor de personal es un área clave”.

FUENTE: El País (Uruguay)

Cambio de hábitos

En un mundo que depende cada vez más del suministro de energía hacen falta soluciones sostenibles e innovadoras para poder seguir evolucionando. Debemos preparar el terreno para las generaciones futuras cambiando los patrones de consumo de forma responsable y eficiente. Resulta más barato modificar nuestros hábitos y conductas, la forma en la que vivimos y trabajamos, que construir nuevas instalaciones destinadas a la producción y generación eléctrica. Desde esta perspectiva, la oficina representa una importante oportunidad para optimizar el uso de la energía. La incorporación de la tecnología, la adopción de nuevas modalidades laborales, la eficiencia en el diseño y el uso del espacio de trabajo junto con el compromiso de los colaboradores, constituyen la forma más rápida, económica y simple de reducir el consumo de energía y cuidar los recursos del planeta.

Todos los eventos que nos han hecho progresar tan espectacularmente se concentran en los últimos 10.000 años. Avanzamos cada vez más rápido, multiplicando nuestros conocimientos de un modo exponencial y todo ese avance se debe al aprovechamiento de la energía.

En el lapso de dos siglos, la energía eléctrica se ha convertido en una parte indispensable de la vida moderna -especialmente en zonas urbanas de alta densidad de población- ya que de ella dependen muchos servicios básicos tales como el suministro de agua potable, el funcionamiento de los ascensores, el transporte público, el sistema de señalización, la iluminación, la producción y conservación de alimentos, la seguridad, la banca, etc. Demás está decir que, sin energía, tampoco habría Internet ni red de telefonía y que los dispositivos móviles serían inservibles.

La mayor parte de nuestras actividades -toda nuestra forma de vida- depende de un suministro constante de energía. Incluso una falta temporal puede llevar al caos en las estaciones de tren, los aeropuertos, los hospitales y la vida económica de un país.

Pero la cantidad de energía que se gasta no depende únicamente del número y la calidad de los equipos que se tengan sino también del uso que hagamos de ellos. Es importante cambiar todo el modelo de vida que se ha creado sobre las bases de una disponibilidad infinita de recursos porque, sin la participación y el compromiso de las personas, ninguna medida de eficiencia energética será exitosa.

Un nuevo modelo

Hasta principios de la década del 70 la energía parecía inagotable. Sin embargo, actualmente el abastecimiento energético representa una preocupación no solo para el presente sino también para el abastecimiento de las generaciones futuras.

Cuando consideramos que los edificios comerciales son responsables del 40% del consumo mundial de energía y del 30% de las emisiones de gases de efecto invernadero, se comprende que los esfuerzos deben estar dirigidos a mejorar la forma en la que los construimos y operamos. La buena noticia es que hay una gran oportunidad de ahorro y eficiencia energética en varias áreas.

Hoy, la gente no necesita ir a la oficina para trabajar. Los nuevos estilos laborales permiten realizar tareas desde la casa o desde terceros lugares más próximos a la vivienda. Así, la necesidad de espacio en la oficina disminuye y solo se usa para reuniones. Los equipos de trabajo se comunican gracias a una amplia gama de herramientas de comunicación digital y el entorno de trabajo se virtualiza.

Usar menos espacio (o no aumentar la superficie ocupada) es una manera sumamente efectiva de reducir al mínimo el impacto ambiental de una organización. Un edificio que ocupa menos espacio significa menos uso de energía, menos emisiones de carbono, menos residuos y menos consumo de recursos naturales.

Además, con una parte de la fuerza laboral que realiza sus tareas de manera remota, se pueden evitar los desplazamientos diarios hacia el lugar de trabajo con el consiguiente ahorro en transporte y disminución de la polución ambiental.

Para poner en contexto la importancia de reducir los desplazamientos basta decir que mientras se estima que el 21% de las emisiones globales de CO2 es generado por el transporte, el total de los edificios (incluyendo residenciales y comerciales) son responsables solo por el 13,5%.

La tecnología, además de facilitar los procesos de la organización, puede ayudar a controlar el entorno físico para proveer eficiencia energética y confort. Los sistemas de automatización de los edificios inteligentes pueden controlar, operar y comunicar infinidad de dispositivos: control de ocupación, de ventilación, de programación y zonificación de los sistemas de climatización, de iluminación, etc.

En resumen, la optimización del uso del espacio, el teletrabajo, la menor cantidad de viajes, la reducción del uso de papel, el aprovechamiento de la luz natural, la automatización de los controles de las instalaciones, entre muchas otras iniciativas, son estrategias que ayudan a hacer un uso eficiente y responsable de los recursos. La oficina es una gran consumidora de energía, por lo que el objetivo principal será garantizar la optimización de toda su operación sin sacrificar el confort y el bienestar de las personas.

El factor humano

Aunque hoy existe una mayor sensibilización de la opinión pública frente a la necesidad de hacer un uso eficiente y racional de la energía, lo cierto es que una gran parte del éxito de las medidas de eficiencia energética que se adopten en una organización dependerá del comportamiento y los hábitos de los usuarios directos: los empleados. Por ello resulta esencial hacerlos partícipes del compromiso adoptado por la compañía para reducir el consumo energético e involucrarlos activamente desde el principio, mediante una comunicación efectiva.

Las investigaciones sobre el comportamiento del consumidor señalan que el vínculo entre las medidas de eficiencia energética y las prácticas del usuario es de vital importancia. Las intervenciones tecnológicas tienen un impacto menor y son más caras de implementar si se llevan a cabo de forma aislada, sin ningún tipo de programa dirigido a fomentar el cambio de conducta.

Los principales factores que, según estos estudios, influyen sobre las pautas del consumidor se clasifican en: actitudes (normas, valores y creencias), contexto social (amigos, familia, trabajo, organizaciones, etc.), contexto ambiental (social, político, cultural, etc.), capacidades personales (conocimientos, educación, nivel socioeconómico) y hábitos o rutinas. Sobre estos últimos habrá que trabajar especialmente ya que la mayor parte de los hábitos son prácticas determinadas socialmente sobre las que no suele haber una reflexión crítica. Desarticularlos puede ser una tarea difícil, pero no imposible.

La Universidad de Sussex desarrolló un modelo para comprender el comportamiento del consumidor relacionado con el uso de la energía que sugiere que cuanto más fuerte es el hábito, menos se reflexiona sobre él. El hábito de viajar en auto al trabajo en lugar de usar el transporte público o ir en bicicleta, es un claro ejemplo de esto.

Otro aspecto de importancia a la hora de implementar cambios en los hábitos de consumo de las personas surge de un reporte de la Agencia Europea de Energía, el cual revela que sin un marco de referencia adecuado, los consumidores no pueden saber si su gasto es excesivo. Esto implica que la comunicación y la retroalimentación continua es esencial para una modificación duradera en el comportamiento.

Dentro del marco organizacional, la promoción del ahorro energético plantea un desafío particular ya que los empleados normalmente no tienen ningún incentivo financiero directo para reducir el consumo de energía y rara vez tienen acceso a la información con respecto a su nivel de gasto, además de que cada uno cuenta con sus propios hábitos y pautas personales.

No obstante, es posible establecer intervenciones relativamente simples y fáciles de implementar. La puesta en práctica de un programa de “educación entre pares” -técnica que ha demostrado ser exitosa en la promoción de la salud- puede ayudar a difundir información sobre cómo y por qué es importante conservar la energía, como así también puede contribuir a fomentar una serie de buenas prácticas tendientes a reducir el consumo entre los empleados.

Este enfoque resulta eficaz porque los pares pueden captar una mayor atención por parte de los empleados, y al mismo tiempo son percibidos como más confiables en el contexto de este tipo de intervenciones.

¿Hacia dónde vamos?

Cada vez existe mayor conciencia del impacto que las actividades humanas tienen sobre el medio ambiente. Las empresas se han hecho eco de esta preocupación incorporando políticas activas en cuanto a la responsabilidad que les compete. Los problemas energéticos, el agotamiento de los recursos naturales, la contaminación ambiental y el aumento de los residuos pueden tener un impacto negativo sobre el modo en el que funcionan las organizaciones.

Con el desarrollo de las tecnologías de la comunicación, la creación de entornos de trabajo flexibles aparecerá como la solución más sostenible para que las organizaciones puedan satisfacer sus necesidades de manera más sustentable.

Si a esto le sumamos que una parte de la fuerza laboral puede realizar sus tareas de manera remota, se podrían evitar los desplazamientos diarios hacia el lugar de trabajo con el consiguiente ahorro de energía en transporte y disminución de la polución ambiental.

La eficiencia energética es la forma más rápida, económica y simple de reducir los costos y el consumo de energía en la oficina. Los estudios realizados por el INTI-Energía y otras instituciones en los últimos años han demostrado que es posible obtener ahorros cercanos al 20% del consumo de combustibles y energía eléctrica en casi cualquier instalación, sin realizar inversiones.

El viejo modelo de oficina basado en una disponibilidad ilimitada de recursos ya no es una alternativa válida. Cuanto antes comencemos a adoptar los nuevos imperativos energéticos y de sustentabilidad, en mejores condiciones estaremos para adaptarnos a los cambios que se irán produciendo, y para afrontarlos con éxito. Para construir una civilización próspera hace falta energía. Pero para poder seguir evolucionando necesitamos que la energía se use de manera racional y responsable.

“El cerebro humano evolucionó para comprometerse emocionalmente solo con un pequeño trozo de geografía, una banda limitada de parientes y dos o tres generaciones en el futuro. No ver más allá -a pesar de que tenemos la capacidad para hacerlo- parece ser parte del legado del hombre paleolítico. El gran dilema ético que deberemos resolver hoy como especie surge del conflicto entre estos valores a corto plazo y los valores basados en una visión de un futuro transgeneracional más distante. Porque a pesar del impresionante progreso científico y tecnológico actual, lo cierto es que dependemos de los recursos naturales de la Tierra para sobrevivir”.

Edward O. Wilson

Referencias:

CARRICO, A. & RIEMER, M. (2011): “Motivating energy conservation in the workplace: An evaluation of the use of group-level feedback and peer education“. Journal of Environmental Psychology.

COMISIÓN EUROPEA (2014): “Acción por el clima”.

EUROPEAN ENVIRONMENT AGENCY (2013): “Achieving energy efficiency through

behaviour change: what does it take?”.

JOSHI, B. (2014): “Best Practices in Branding of Energy Efficiency”. International Energy Agency.

MARTISKAINEN, M. (2007): “Affecting consumer behaviour on energy demand”. University of Sussex.

UNEP-SBCI (2011): “Iniciativa para Edificios Sostenibles y Clima”.

Caso de estudio: El impacto de las nuevas oficinas de Enerminds Argentina

El espacio es un aliado indispensable al momento de apoyar las nuevas metodologías de trabajo ágiles que implementan hoy muchas empresas. Funciona también como catalizador de la creatividad y la innovación de los equipos, a la vez que influye en la productividad y el bienestar de los empleados.

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