Cara y ceca de la gamificación

Con el desarrollo de la tecnología y la llegada de las nuevas generaciones al mundo del trabajo muchas cosas cambiaron en las empresas. De pronto, la vieja oficina atestada de cubículos monótonos y uniformes dio paso a un espacio abierto, informal y distendido, colmado de bares, salas de juegos, grandes sofás y colores vibrantes.  Sin embargo –tal como sucedió con el open office y otras tantas tendencias–, la fórmula del juego y la diversión, hoy devenida en norma, no es infalible ni aplicable en todos los casos. Para que esta estrategia funcione, las empresas no solo deben crear espacios de trabajo que respalden su cultura y sus procesos. También hay que tener en cuenta que, cuando la diversión se convierte en obligación, la respuesta puede ser tan variada como la diversidad humana: desde la aceptación y el entusiasmo hasta la indiferencia y la incomodidad. (más…)

Paredes que transmiten valores

Tendencia Interiorismo. Cada día se valora más el aporte del diseño interior a la hora de comunicar los objetivos de la empresa. Los ambientes creativos y atractivos que invitan a los empleados a disfrutar de oficinas pensadas no solo para su confort, sino también para promover su imaginación son cada vez más comunes. Por eso, es importante seguir un plan de comunicación que incluya a distintas áreas de la empresa para que los mensajes sean coherentes y lleguen de la manera buscada.

La incorporación de elementos disruptivos y colores innovadores en los pasillos, las salas de reuniones y las paredes de la oficina, desestructura el arquetipo de la oficina tradicional y crea un impacto intelectual que estimula el poder creativo de los trabajadores. Algunos estudios demuestran que la exposición al arte y la cultura en el lugar de trabajo contribuyen al desarrollo de los procesos de pensamiento reflexivo e innovador. Además de ser una fuente de inspiración, el arte en la oficina reduce el estrés y mejora el estado de ánimo y la calidad de vida de todos los ocupantes. Para fusionarlos correctamente, es necesario implementar una estrategia de diseño completa y minuciosa.

`El diseño gráfico es una disciplina de primera necesidad al momento de crear un espacio de trabajo. Nos sirve para darle identidad al espacio, comunicar una cultura organizacional determinada, generar la apropiación del lugar que buscamos con el usuario y enmarcar el concepto que guiará al diseño espacial. En nuestro equipo tiene indiscutida participación al momento de gestar la idea conceptual`, señala Fernando Marconi, Gerente de Arquitectura y Diseño de Contract Workplaces Argentina.

El diseño en las oficinas se encuentra en constante evolución, y cada vez son más las industrias que suman a su estrategia la incorporación de espacios creativos como elementos necesarios en la interacción del equipo y el desarrollo a nivel individual de cada uno de los trabajadores que son parte de una compañía. Colores inesperados, materiales que no solían utilizarse en el sector corporativo y obras de arte que embellecen las salas, son parte de un nuevo paradigma que ubica al diseño en una posición trascendental a la hora de pensar los espacios de trabajo.

Alejandro Mariani, Gerente General de Contract Workplaces Argentina, agrega que `la clave para una correcta sinergia entre el arte y el ecosistema corporativo, es incorporar nuevos elementos artísticos de manera armónica pero a la vez disruptiva, lo que se logra a partir de un correcto estudio de diseño llevado a cabo por profesionales y teniendo en cuenta las necesidades y la identidad de la compañía`.

FUENTE: Clarín, versión impresa, 08/05/2018

Nuevas creativas oficinas de GroupM en Bogotá

GroupM es el mayor grupo de agencias de medios del mundo. Creada en 2003 por WPP Group para servir como empresa matriz de sus agencias, la compañía incluye a Mindshare, Mediacom y MEC. Para el desarrollo de sus nuevas oficinas en Colombia, llevadas a cabo íntegramente por Arquitectura e Interiores, GroupM  buscó reunir en un mismo edificio tanto su sede financiera como las tres agencias y el hub de interacción a fin de poder recibir cómodamente a los medios y a los clientes, al mismo tiempo que brinda a sus empleados un espacio de trabajo estimulante y creativo dentro de un nuevo modelo de oficina abierta con profusión de espacios colaborativos.

Para llevar adelante este emprendimiento se seleccionó un edificio de 6 plantas situado en una zona de gran desarrollo comercial y empresarial de Bogotá. Su ubicación en esquina lo coloca como un hito que lo hace sobresalir y destacarse dentro del sector.

Dado que cada agencia debía instalarse en un piso diferente, el objetivo principal del proyecto consistió en crear un concepto cuya personalidad pudiera evolucionar a lo largo de cada planta, proporcionando un diseño único a cada agencia sin perder la percepción global de GroupM como empresa.

Por consiguiente, el mayor desafío residió en definir una configuración física que funcionara para todas las plantas y que, al mismo tiempo, permitiera proyectar la personalidad de las agencias y las actividades de cada piso. Esto fue posible gracias a la inclusión de una suerte de túnel diseñado para dar cabida a los espacios de colaboración en el centro de la planta. Salas de reunión, cabinas telefónicas, áreas de colaboración, los espacios cerrados se ubicaron hacia el centro de la planta mientras que las estaciones de trabajo se ubicaron sobre el perímetro para beneficiarse con la iluminación natural.

A medida que avanzaba el proyecto, cada uno de estos ámbitos fue tomando un sello original que permitió ofrecer una experiencia distintiva a cada una de las agencias.

En el primer piso se ubicaron la recepción junto con las salas de juntas múltiples, de uso común. Este nivel hace las veces de “filtro” antes de dar entrada a cada una de las agencias. En el segundo piso se encuentra la sede financiera, la cual ofrece al visitante una atmósfera agradable y distendida a través de sus texturas e ilustraciones inspiradas en la playa. En el tercer nivel se ubicaron salas de reunión para uso común de todas las agencias las cuales llevan el nombre de los creativos más influyentes de la historia, y se dedicó un homenaje especial a The Beatles a través de una gran profusión de imágenes del legendario grupo británico.

La agencia de medios MEC se sitúa en el cuarto piso, dentro de un ambiente ecléctico que recrea elementos significativos de su marca corporativa. Desde el quinto piso, el hub de interacción brinda soporte a las agencias a través de un túnel que atraviesa la historia de la comunicación, desde el teléfono de Alexander Graham Bell en 1800 hasta la era de la convergencia en la actualidad. En el sexto piso se encuentra Mediacom, agencia de medios que invita a la creatividad dentro de un ámbito que rescata la atmósfera de un bosque a lo largo del espacio central. Mindshare se encuentra en el séptimo piso, donde recibe a sus visitantes en un ambiente diseñado por sus propios empleados que refleja el pensamiento original, lema de la empresa. Finalmente, el último nivel está destinado al descanso y a la interacción de todos los empleados de GroupM dentro de un espacio que cuenta con una amplia terraza y amplias vistas a los cerros orientales.

Otra de las características destacables de este emprendimiento fue la incorporación de elementos de oficina no tradicionales, la inclusión de artistas de graffiti dentro de un proyecto de diseño de interiores y el trabajo colectivo de arte desarrollado por los empleados de la empresa. Este trabajo de colaboración entre los empleados  y los artistas otorgó a las nuevas oficinas de GroupM un gran sentido de pertenencia y originalidad.


Ficha técnica

Cliente: GroupM.
Ubicación: Carrera 19 #89-21, Bogotá, Colombia.
Superficie: 2.785 m2.
Plazo de ejecución: 4 meses.
Año de ejecución: 2013.
Proyecto y dirección de obra: AEI – Arquitectura e Interiores.
Ejecución de obras generales: AEI – Arquitectura e Interiores.
Dirección general: Arq. Marta Gallo.
Dirección de proyecto: Arq. Néstor Peña.
Coordinación comercial: Arq. Marta Gallo.
Gerente de proyecto: Henry Tarazona.
Documentación de proyecto: AEI – Arquitectura e Interiores.
Dirección de obra: Jorge Pedreros.
Arquitectos diseñadores: Laura Fajardo / Silvana Villalba.
Arquitectos constructores: Laura Prieto / Silvana Villalba.
Fotos: Juan Fernando Castro.

 

FUENTE: FM&WORKPLACES #65

La nueva cultura del trabajo intraemprendedor

Por Pedro Rivadeneira

Los nuevos espacios de trabajo flexibles que buscan promover la movilidad, la innovación y la productividad deben diseñarse para estar al servicio de la cultura organizacional, la cual no siempre está preparada para recibir estas transformaciones y puede requerir cambios importantes para funcionar adecuadamente. Si esto no es tenido en cuenta se corre el riesgo de que los usuarios no se “apropien” de este nuevo espacio y de que el proyecto fracase. Por eso es importante no perder de vista que el diseño de los espacios debe ser parte de una concepción mucho mayor, que incluya las particularidades inherentes a las nuevas culturas del trabajo. Pero, ¿en qué cultura estamos? ¿cuáles son sus valores? En la charla que brindó en Worktech Chile, Pedro Rivadeneira nos ayudó a comprender cuáles son los aspectos que definen la actual cultura del trabajo.

Pedro Rivadeneira, psicólogo organizacional y CEO de la consultora SocialLab, comenzó su exposición haciendo un análisis del tono que ha caracterizado los últimos 40 años del mercado laboral en Chile el cual, en términos generales, puede hacerse extensivo al resto de los países de la región.

Para poner en perspectiva esta situación, Rivadeneira nos invitó a examinar la cultura del trabajo propia de los países latinoamericanos -tradicionalmente católica- desde el modelo anglosajón y protestante, a fin de descubrir cuáles son los valores que se han instalado desde la niñez a nivel del aprendizaje. En nuestra región se puede constatar que valores tales como la obediencia tienden a preponderar por sobre la independencia, el trabajo duro, la determinación y la perseverancia, más propios de los países anglosajones.

Dentro de ese contexto, acotó Rivadeneira, se puede decir que a comienzos de los 70 Latinoamérica estaba instalada dentro de un modelo asistencialista y benefactor, con una cultura del trabajo basada en una dialéctica cuyo eje central descansaba en la figura del “explotador-explotado”. Este modelo se fundamentaba en la desconfianza, la infantilización, la escasez, la sobreprotección y la ausencia de riesgo.

Esta cultura de la desconfianza es muy potente en Latinoamérica y está muy instalada dentro de las organizaciones. Se basa en el principio de “el ojo del amo engorda el ganado” y puede representar un escollo muy importante al momento de instalar nuevos modelos de trabajo flexible.

Durante las últimas décadas en Chile (desde los 70 hasta 2013) y luego del golpe militar -señaló Rivadeneira-, se ha ido migrando desde este modelo asistencialista y benefactor hacia otro más neoliberal, dentro del cual cada uno se hace cargo de su vida, y en el que priman los proyectos individuales por  sobre los colectivos.

La transformación de la cultura del trabajo

Uno de los factores que actualmente está empujando la transformación de la cultura del trabajo dentro de las organizaciones, señaló, es la convivencia de tres grandes grupos generacionales bajo el mismo techo:

  • Los Baby Boomers, que representan el 20% de la fuerza laboral, tienen hoy entre 50 y 70 años. Están orientados hacia la dependencia laboral, la seguridad y la jubilación.
  • La Generación X, el 60% de la fuerza laboral, cuyos representantes tienen entre 35 y 50 años, y están orientados hacia el consumo, el individualismo y la autonomía.
  • La Generación Y (Millenials), representa el 20% de los empleados. Tienen entre 20 y 35 años, están orientados hacia la cooperación, la diversidad, la flexibilidad, la participación y la tecnología (son los nativos digitales).

 

Esto está teniendo un gran impacto dentro de las empresas y el desafío consistirá en ver cómo se adecuan las organizaciones para generar una buena convivencia.

A partir de la década del 90, otro factor que ha impactado con fuerza en la cultura del trabajo -señaló Rivadeneira- es la llegada de las TICs y de Internet. Este hecho se ha convertido en una bisagra que ha instalado nuevas formas de entender el trabajo. En este sentido, el arribo de la Generación Y ha sido decisivo ya que este grupo tiene aptitudes, expectativas y proyectos de vida muy diferentes a los de los otros segmentos etarios dentro de la organización.

 

Un zoom a la Generación Y

A fin de determinar cuáles son las culturas más innovadoras y si verdaderamente existe un ecosistema que permita favorecer la innovación dentro de las empresas, Pedro Rivadeneira presentó un estudio que ha desarrollado junto con la Universidad del Desarrollo y MMC Consultores. A partir de los datos recogidos se confeccionó un Ranking de Culturas Creativas Corporativas (C3) donde se expusieron las características que presenta la Generación Y dentro de las empresas. El Ranking C3 encuestó a 3.014 empleados en 15 empresas locales de los cuales el 38% (1.115 empleados) está compuesto por jóvenes de entre 18 y 35 años. Estos son algunos de los resultados que arrojó el estudio:

  • Aportan más ideas para la empresa. Las ideas creativas son la base de cualquier innovación. En ese sentido, la Generación Y propone un 46% más de ideas que el grupo etario de los Baby Boomers. Sin embargo, aún se encuentra muy lejos de la realidad de otros países tales como los EE.UU. o Japón.
  • Les falta autonomía. La autonomía es un componente fundamental dentro de una cultura de la innovación. Los integrantes de la Generación Y sienten que les falta autonomía. Para ello es indispensable fortalecer la confianza y las capacidades de este grupo al mismo tiempo que se flexibilizan los procesos de la organización.

La Generación Y presenta entre 5 y 12 puntos menos de autonomía que los otros grupos etarios y el 40% de los jóvenes declara que, casi siempre o con mucha frecuencia, los procesos y estructuras de su empresa son demasiado rígidos.

  • Sienten menos motivación y compromiso. El trabajo desafiante se encuentra en la base de los procesos de innovación. Está demostrado que la innovación intrínseca es fundamental para la retención de los jóvenes talentos de la Generación Y. El 58% de estos jóvenes declara que, a veces o frecuentemente, no se siente entusiasmado con su trabajo.
  • Demandan mayor plasticidad laboral y teletrabajo. Una de las exigencias de las Generaciones X e Y es la plasticidad laboral y el teletrabajo. El 80% de los jóvenes de la Generación Y señala que quiere trabajar fuera de la oficia algunas horas o días de la semana, siendo que solamente el 2,9% lo puede hacer actualmente.

En este punto es importante distinguir entre la plasticidad y la flexibilidad laboral, aclara Rivadeneira. La flexibilidad laboral está asociada con la precarización del empleo. En Chile, aclara, se han generado cerca de 850.000 puestos de trabajo de los cuales el 46% puede estar en un estado de precarización. Por lo tanto, es importante que las empresas presten atención a aquellos segmentos que deben ser securizados y otorgar mayor libertad (aunque con mayor riesgo) a los trabajadores que deben trabajar con autonomía.

 

El papel de la Generación Y en el intraemprendimiento corporativo

¿Cuáles son las estrategias que pueden implementar las empresas para dar cabida a la Generación Y? Las organizaciones que quieran captar y retener este talento joven deberán generar ecosistemas que faciliten la innovación al mismo tiempo que den cabida a las nuevas formas de trabajo que quieren instalar, aseguró Rivadeneira. Para convertirse en un catalizador de la innovación es necesario comprender claramente el fenómeno del intraemprendimiento, añadió. Con este concepto se facilita que el capital humano con el que cuenta la empresa genere proyectos que le otorguen sentido, motivación y compromiso al trabajo.

Ser intraemprendedor significa comportarse como emprendedor trabajando dentro de una empresa, donde una o más personas son responsables directas de transformar una idea en un nuevo negocio.

El intraemprendedor, surgido del segmento de gente joven que está ingresando en el mercado laboral, puede ser un creador o un inventor, pero es siempre una persona proactiva que encuentra los medios para convertir una idea en una realidad rentable. Suelen ser entusiastas, creativos, proactivos y con un espíritu resolutivo, capaces de generar y gestionar ideas y de crear productos y/o servicios desde su posición en la empresa. El emprendedor interno asume su trabajo como si fuera propio, aportando ideas y mucha energía. Este tipo de colaboradores son empresarios en potencia a pesar de que deciden desarrollar sus proyectos dentro y a través de la organización a la que pertenecen. Por todos estos motivos el intraemprendedor es muy valorado en las corporaciones y, aunque no es simple gerenciarlos, tampoco conviene prescindir de su riquísimo aporte.

La cultura de una empresa emprendedora debe abarcar algunos aspectos fundamentales para promover la innovación tales como la orientación al mercado, el respeto por el individuo y la diversidad, alentar los procesos de ideas que vienen de abajo hacia arriba, tolerancia a los fracasos, compartir conocimiento, estímulo de redes informales, equipos interdisciplinarios, horizontes de largo plazo, etc. El diseño del espacio de trabajo es muy importante para promover la innovación y la creatividad, pero de nada sirve si no se encuentra en sintonía con una cultura organizacional igualmente abierta.

Algunos modelos dentro de los cuales opera el intraemprendimiento:

  • Facilitador: la compañía proporciona financiamiento y atención de los altos ejecutivos para futuros proyectos.
  • Oportunista: la compañía no promueve deliberadamente el intraemprendimiento. Los recursos dependen de las circunstancias.
  • Productor: la compañía dispone de un equipo dedicado de forma integral.
  • Promotor: la compañía predica el intraemprendimiento pero los recursos los deben aportar las unidades.

En conclusión

En general, todos los beneficios de la organización en los últimos años han ido migrando desde el modelo asistencialista -basado en la protección, los sueldos, los bonos, la jubilación, etc. como símbolos del bienestar- hacia otros modelos donde ese bienestar se traduce en una mayor calidad de vida, de satisfacción, flexibilidad y plasticidad laboral, de espacios de trabajo innovadores y colaborativos, etc.

Los espacios de trabajo flexibles están al servicio de una concepción, una cultura y un ecosistema organizacional. Si esto no es tenido en cuenta se corre el riesgo de que los usuarios no se “apropien” de este nuevo espacio. Para tener éxito, los nuevos espacios de trabajo deben estar profundamente articulados con los actuales modelos culturales de plasticidad laboral.  El diseño del espacio debe ser parte de una concepción mucho mayor que abarca esta nueva cultura del trabajo.

 

*Pedro Rivadeneira es psicólogo organizacional, pionero de la investigación, la creación, el diseño, la gestión y la ejecución de proyectos de Internet, de recursos humanos a distancia y de medios sociales en Chile.  Es CEO de la consultora SocialLab.

 

FUENTE: FM&WORKPLACES #65

La oficina virtual

La globalización y la tecnología están generando grandes cambios en la forma en la que trabajamos y en los espacios donde lo hacemos. Gracias a estos avances, que actualmente permiten mantener comunicada a una fuerza laboral geográficamente dispersa, cada vez más empresas están optando por poner en práctica los beneficios que la oficina virtual proporciona tanto a empleados como a empleadores: mayor productividad, incorporación y retención de talentos, disminución de gastos, flexibilidad y menos estrés.

El surgimiento de nuevos dispositivos, junto con la gran penetración que hoy en día tienen las tecnologías de la comunicación, han hecho posible que, si se dispone de algunas herramientas tales como una computadora portátil con conectividad inalámbrica a Internet, software de red, un teléfono móvil, componentes multimedia y algunos programas específicos según la labor que se desempeñe, cualquier persona pueda trabajar virtualmente.

Como consecuencia de este aumento en la disponibilidad de la tecnología y en la movilidad de la fuerza laboral, ha comenzado a crecer la independencia entre el trabajo y el lugar donde este se lleva a cabo. Ante esta perspectiva, muchas empresas comienzan a reducir la superficie de sus oficinas y a aumentar la inversión en herramientas de colaboración basadas en Internet a fin de facilitar el acceso a los recursos corporativos dondequiera que su fuerza laboral los necesite.

Para dar respuesta y un adecuado soporte a estos nuevos estilos de trabajo, las organizaciones deberán contar con la infraestructura apropiada y poner en práctica distintas estrategias a fin de garantizar que los recursos sean accesibles y que los empleados puedan acceder fácilmente a la información almacenada digitalmente, reservar una sala de conferencias, una sala de reuniones o una oficina, realizar videoconferencias, etc.

  • Redes inalámbricas

El trabajo ya no solo se realiza en una ubicación fija en la oficina sino que puede llevarse a cabo en una sala de reuniones, desde la casa, en un aeropuerto, en un hotel o en la cafetería. Para poder aprovechar la ventaja de esta flexibilidad, las empresas utilizan tanto redes inalámbricas como zonas activas de Wi-Fi que permiten acceder a documentos, correo electrónico, aplicaciones y otros recursos desde cualquier dispositivo móvil. De esta manera, los empleados pueden ir donde lo necesiten y tener acceso continuo a las herramientas necesarias para realizar su trabajo.

De esta manera, las empresas también reducen los costos de instalaciones, ya que se elimina el cableado bajo piso técnico permitiendo nuevas configuraciones o expansiones sin grandes erogaciones.

  • Reuniones on demand

La alta movilidad y la posibilidad que brinda la tecnología de trabajar en cualquier momento y desde cualquier lugar hacen que la oficina sea cada vez más un lugar de encuentro e interacción personal; de esta manera, la actividad social se convierte en la función más importante del espacio físico.

Para ello resulta indispensable saber cómo y cuándo se están utilizando los espacios compartidos y así  garantizar una mayor productividad y una mejor disponibilidad de los recursos vacantes. Por este motivo será necesario contar con aplicaciones que manejen la agenda y la reserva de los espacios de reuniones, con la condición de que estas también sean accesibles desde cualquier dispositivo conectado a Internet.

  • Videoconferencia y telepresencia

Dado que no siempre será posible reunir a todos los miembros del grupo de trabajo en el mismo espacio físico, será de gran utilidad contar con salas para videoconferencia y telepresencia.

La videoconferencia ofrece una solución accesible a la necesidad de comunicación corporativa, con sistemas que permiten transmitir y recibir información visual y sonora en tiempo real entre puntos distantes geográficamente. De este modo se evitan los gastos y la pérdida de tiempo que implica el traslado físico de las personas.

La telepresencia es un sistema de videoconferencia más avanzado por el cual se simula la presencia física de las personas a través de imágenes y sonidos de alta resolución. Por este medio puede simularse, con un alto grado de realidad, una reunión con personas presentes simultáneamente en distintos lugares del mundo.

  • Virtualización de los recursos

La virtualización consiste en la capacidad de separar el software (el sistema operativo, las aplicaciones, etc.) del hardware en el que está instalado. El usuario no tiene que preocuparse por la implementación de los servicios ni tener en cuenta el hardware asociado a ellos.

El principal aspecto que las empresas deben tener en cuenta a la hora de utilizar recursos virtualizados es que se debe garantizar la seguridad de la información en esos entornos. Para ello, es necesario establecer controles adecuados de acceso y gestión segura de la información en cada uno de los niveles informáticos del entorno virtualizado, el cual estará compartido por muchos usuarios.

  • Workshifting

Actualmente, la gente tiene la libertad de elegir el lugar, el momento y el dispositivo ideal para hacer su trabajo más eficazmente, en lugar de verse obligados a llegar a un sitio determinado en un horario establecido. Esta es la esencia del workshifting, una tendencia que está cambiando la forma en la que las organizaciones operan hoy en día.

  • Cloud computig

Es una tendencia que se basa en la prestación de servicios de IT, de software y de capacidad de procesamiento a través de redes privadas o públicas. Utiliza la conectividad ubicua de Internet para eliminar las restricciones físicas y permite la virtualización del entorno de operación. Es indispensable cuando se trabaja desde dispositivos móviles que no tienen capacidad de almacenamiento.

¿Cuáles son los beneficios? Menor consumo de energía, de equipos y de mantenimiento. Pero además, la ubicuidad y escalabilidad de los servicios de IT permiten ahorrar espacio físico y acceder a los recursos de la empresa a nivel global. De esta manera, se logra un ahorro económico asociado a la reducción de la superficie de la oficina y los costos de operación, junto con un aumento en la productividad y la eficiencia de la fuerza laboral que se desenvuelve dentro de un entorno de colaboración móvil y flexible.

Las desventajas: la estabilidad, la seguridad y la disponibilidad de los datos que están en La Nube dependen de la infraestructura de servicios de terceros y de la posibilidad de acceso a Internet.

  • Bring Your Own Device

Dentro de los entornos corporativos, el BYOD, acrónimo de Bring Your Own Device (trae tu propio dispositivo), es conocido desde hace ya mucho tiempo y, de hecho, está empezando a generalizarse en la mayor parte de las empresas. Se calcula que en algunos países, más del 70% de las compañías dan soporte a programas de BYOD de algún tipo.

Obviamente, el BYOD también trae consigo una serie de problemas, ya que lo cierto es que la administración de un parque heterogéneo de dispositivos implica conflictos en las políticas de gestión, incremento en las necesidades de soporte y mantenimiento, y una cantidad indeterminada de vulnerabilidades de seguridad.

  • Unified Communications

Una plataforma de Unified Communications posibilita la convergencia de las formas tradicionales de mensajería -teléfono, correo de voz y fax- junto con las modalidades de comunicación electrónica tales como el e-mail y la mensajería instantánea. El sistema permite el acceso a las aplicaciones de mensajería desde una variedad de dispositivos tales como una computadora, una notebook, distintos dispositivos móviles, smartphones, etc.

Esto permite acceder al e-mail y al correo de voz en cualquier momento y en cualquier lugar, enviar SMS a un teléfono móvil, una PC, una notebook o un PDA. Se pueden enviar mensajes directamente al escritorio de los usuarios y recuperarlos desde cualquier teléfono. En resumen, se pueden enviar y recibir cualquier tipo de mensajes, independientemente de los medios de comunicación implicados.

Los beneficios de la oficina virtual

La oficina virtual puede tener enormes ventajas competitivas; su flexibilidad puede darles a las  empresas una enorme capacidad para capturar mercados emergentes, de rápido desarrollo y demandantes de soluciones con un contenido tecnológico muy elevado.

A continuación se enumeran algunos de los beneficios de la oficina virtual:

  • Mayor productividad. Cuando se trabaja en un ambiente tradicional de oficina existen numerosos factores de distracción: el ruido, las conversaciones, las interrupciones de otros compañeros de trabajo, etc. Trabajar desde otra locación (la casa, un espacio de coworking) provee más tiempo de trabajo efectivo porque hay menos interrupciones, mayor satisfacción y mayor compromiso.  Además, el ausentismo se reduce en hasta un 70% y el trabajo no se ve afectado por eventualidades tales como problemas climáticos o de tránsito.

Pero no todos los trabajos se pueden realizar a distancia. Investigaciones realizadas por psicólogos organizacionales han demostrado que el aumento de la productividad depende de cada tarea en particular.

  • Atracción y retención de talentos. Las empresas que operan en un entorno de oficina virtual pueden centrar sus esfuerzos en contratar a la persona más adecuada para el trabajo, independientemente de su lugar de residencia. El ambiente de la oficina virtual también permite a los empleados la flexibilidad de vivir donde lo elijan, sin importar la distancia geográfica de la oficina corporativa.
  • Reducción de los requerimientos de espacio físico. La reducción de la superficie necesaria es una de las mayores consecuencias de esta modalidad laboral, que puede llegar a alcanzar valores de hasta un 40%  con el consiguiente ahorro en los costos de alquiler, de operación y de mantenimiento. Además, la paulatina virtualización de los procesos de trabajo hace que el espacio necesario para el almacenamiento de documentos físicos se reduzca drásticamente y que se pueda ahorrar hasta un 20% de superficie adicional en espacios para archivo.
  • Ahorro de viáticos. Las empresas pueden evitar gastos innecesarios en viajes utilizando las nuevas tecnologías que permiten realizar videoconferencias.
  • Disminución de gastos. Al empleado le permite disminuir no solamente los costos de traslado sino también los de vestimenta, comida, etc., con lo cual el salario real puede aumentar casi un 20%.
  • Mayor flexibilidad. Los trabajadores de oficinas virtuales tienen una mayor dosis de flexibilidad en la determinación de sus propios horarios y esquemas de trabajo.
  • Menos estrés. Al reducirse la necesidad de desplazarse todos los días desde y hacia la oficina se ahorran muchas horas de viaje lo cual conlleva una cantidad de beneficios. Es un tiempo que el trabajador puede destinar a las actividades sociales, al aprendizaje y también a la vida privada.
  • La reducción de los desplazamientos diarios tiene un impacto positivo sobre el medio ambiente ya que disminuye el tráfico vehicular, la contaminación del aire y el consumo de energía.

Rumbo a la oficina virtual

Con los avances tecnológicos en software y herramientas que promueven la comunicación entre los individuos en áreas geográficas dispersas, cada vez más empresas están optando por poner en práctica la iniciativa de la oficina virtual.

Si el espacio del trabajador virtual se ha trasladado dondequiera que este esté, mantener un puesto de trabajo que estará vacío la mayor parte del tiempo es un derroche de espacio que se traduce en costos. La tecnología apoyará los procesos de trabajo que se llevarán a cabo cuando y donde sea necesario.

La configuración de la oficina debe reflejar el modo de trabajar; un trabajo móvil y flexible requerirá un espacio acorde, con un incremento de las áreas compartidas en detrimento de las privadas, versatilidad para la reconfiguración y la adaptación a los distintos requerimientos, espacios que favorezcan los encuentros ocasionales, las reuniones informales, el trabajo en equipo, etc.

Sin embargo, la iniciativa de la oficina virtual no está exenta de retos y peligros potenciales. Gestionar una fuerza laboral dentro de un entorno virtual puede significar una gran diferencia en la forma habitual de trabajar. Para ello hará falta implementar cambios en el estilo de management y en la cultura de la organización.

Para operar con éxito en este tipo de entorno las empresas también deberán cambiar la forma de medir la productividad y pasar de un sistema basado en las horas transcurridas en la oficina hacia un sistema de gestión por objetivos. Para ello debe hacerse todo lo posible para aumentar y mejorar la comunicación entre los empleados y la Gerencia.

Para afrontar estas transformaciones puede ser necesario aplicar un plan de gestión del cambio que ayude a asegurar la adopción exitosa de un programa de trabajo virtual. También será necesario implementar un plan de comunicación interna bien orientado a fin de beneficiar la cohesión organizativa y evitar problemas de confianza, falta de responsabilidad o de productividad. Tanto el plan de gestión del cambio como la comunicación interna estarán orientados a consolidar una cultura organizacional virtual.

En definitiva, para ser exitoso, el diseño de la nueva oficina virtual debe incluir una estrategia integradora que tenga en cuenta tanto el espacio físico como el conocimiento de las tecnologías utilizadas, del proceso de trabajo y de la cultura de la empresa.

 

FUENTE: FM&WORKPLACES #65

Florence Knoll: Utopista del espacio de trabajo

Florence Knoll es una de las figuras del siglo XX que mayor impacto tuvo sobre la concepción y el diseño de la oficina moderna. Sobre el legado de su trabajo descansan el desarrollo del diseño de interiores y los fundamentos del actual Space Planning. Fue arquitecta, diseñadora de muebles, interiorista y space planner y, junto a su marido Hans, construyó una empresa emblemática que aún hoy, 70 años después, sigue vigente.

Florence Margaret Schust nació en Saginaw, Michigan, el 24 de mayo de 1917. Única hija de Frederick Schust -ingeniero de origen suizo y presidente de The Schust Company- y de Mina Schust, quedó huérfana a los 12 años, y a cargo de un tutor legal. En 1932 ingresó en la Escuela Kingswood como internada y , con esa elección, quedaría sellada su futura carrera.

Por ese entonces Kingswood formaba parte de la Academia Cranbrook -la cuna del modernismo norteamericano- fundada por George Booth, un próspero editor influenciado por los ideales de William Morris. En 1932, el año en el que Florence Schust ingresó en Kingswood, Eliel Saarinen era director de la fundación y pronto se convirtió en su mentor. Bien recibida por la familia Saarinen, Florence amplió sus horizontes con largos viajes por Europa y un entorno intelectualmente estimulante, pero también encontró la seguridad de un entorno familiar acogedor.

Florence también se benefició con la influencia del hijo de Eliel, Eero Saarinen, quien era siete años mayor que ella. Se podría decir que junto con la influencia de la familia Saarinen y la experiencia de Cranbrook comenzó la evolución de lo que luego se convertiría en la filosofía de diseño de la compañía Knoll: el reconocimiento del trabajo artesanal, el diseño superior, y una simplicidad elegante.

Después de completar sus estudios de arquitectura en el Instituto de Tecnología de Illinois en 1941, trabaja en Nueva York para Harrison y Abramovitz donde se le asignan, sobre todo, trabajos de interiorismo. En 1943, en busca de piezas de mobiliario para un proyecto, conoce a Hans Knoll, heredero de una larga tradición en la fabricación de muebles en Alemania. Los jóvenes, que comparten los mismos ideales estéticos, el interés por el mobiliario y por el diseño industrial, se casan en 1946 y refundan la empresa de Hans como Knoll Associates.

A partir de mediados de la década del 40, cuando Florence se hace cargo de la dirección de diseño de la compañía, la estética cambia radicalmente. Además de sus propios diseños, propicia las piezas con estructura metálica, las innovaciones en la tapicería, los detalles de las terminaciones. Sin embargo, muchos otros diseñadores incorporan al catálogo de la empresa miradas diferentes dentro de un vocabulario en el que prevalecen las formas simples, elegantes y funcionales. Así, la empresa difundió y comercializó la línea Barcelona de Mies van der Rhoe (1946), las icónicas sillas Womb (1948) y Tulip (1958) de Eero Saarinen  y la Diamond Chair de Harry Bertoia (1952), entre otras.

Los Knoll compartían la convicción de que era necesario promover el mobiliario innovador y moderno de alta calidad. Para llevar adelante esta empresa, Florence dio un paso revolucionario y creó un departamento interno dentro de la compañía: la Knoll Planning Unit, el cual ofrecía a los clientes corporativos un único paquete que incluía piezas de mobiliario original junto con los servicios de diseño interior. La inmediata aceptación y el exitoso desarrollo de esta unidad de negocios fue responsable de lo mejor del diseño de la posguerra en los EE.UU. y en Europa, y encarnó el estilo de la década de los 50.

Con la creación de la Knoll Planning Unit, Florence desarrolló un enfoque diferente sobre cómo se debía abordar el espacio de trabajo. Como parte integral del proceso de diseño llevaba a cabo un análisis de las necesidades de espacio, y realizaba una serie de entrevistas intensivas -tanto a los ejecutivos de las compañías como a su personal- recopilando y evaluando en detalle sus necesidades reales.   A lo largo de este proceso, el diseñador de interiores se convirtió en un elemento activo dentro de una síntesis que involucraba el espacio, el mobiliario, el equipamiento técnico, la elección de los colores y los textiles, y la selección del arte, los gráficos y los detalles de terminación. Hoy en día este proceso resulta habitual, pero en aquel momento fue absolutamente innovador.

La Planning Unit abarcaba una completa comprensión de cómo se realizaba el trabajo dentro de la oficina ya que tenía en cuenta los procesos, los trabajadores y los recursos. Por lo tanto, entendía que el diseño del ambiente de trabajo no solo influía en la configuración del espacio físico sino también en la forma en la que se desarrollaba el flujo de trabajo dentro de él.

El primer gran éxito de la Planning Unit fue la propia oficina de Hans Knoll, diseñada cuando la empresa se trasladó en 1950 a 575 Madison Avenue. La creciente demanda de oficinas en Nueva York durante la posguerra había hecho que el espacio se convirtiera en un bien muy escaso. El desafío de las reducidas dimensiones de este espacio -de solo 3,65 m por 3,65 m- le dio a Florence una oportunidad para la innovación.

En diciembre de 1951 los Knoll cruzan el Atlántico e inauguran el primer showroom y oficina de ventas de Knoll International en Stuttgart, Alemania. Muy pronto, nombres tales como el de Le Corbusier se unen a los de Mies van der Rohe y Breuer como arquitectos que diseñan para Knoll. Al final del primer año, la empresa fabricaba mobiliario en tres países: Alemania, Italia y los Estados Unidos.

En 1955 Hans Knoll muere en un accidente automovilístico en La Habana, Cuba. Tenía 41 años y Florence 38. A pesar de las dudas iniciales sobre el futuro de la empresa, Florence asume la operación del negocio sin dejar de lado su rol de directora de diseño.

Tres años más tarde, en 1958, se casa con Harry Hodd Bassett, y un año después vende las empresas Knoll a un gran fabricante de muebles de oficina, Art Metal.  En 1960 se retira de la presidencia pero continúa ejerciendo como directora de diseño en virtud de un contrato de consultoría.

En 1963, Frank Stanton, presidente de la empresa CBS para quien había diseñado unas oficinas en 1954, le encarga el diseño interior del edificio corporativo tras la prematura muerte de Eero Saarinen. Fue su última intervención profesional a gran escala. En 1965, Florence Knoll se retiró por completo, trabajando solo en proyectos personales.

Como directora de la Knoll Planning Unit, Florence Knoll se erigió en una de las más importantes e influyentes diseñadoras de interiores y space planner de la segunda mitad del siglo XX. Creía en la capacidad intrínseca del diseño para cambiar el comportamiento y los hábitos de las personas, por lo cual trabajó cerca de la gente, a fin de conocer sus necesidades y las de las compañías que la contrataron. Su visión de la nueva oficina era limpia y ordenada, y el boom de las empresas de la década del 60 le proporcionó la oportunidad para cambiar el concepto de espacio de trabajo.  Sus obras se distinguieron por un modernismo humanizado, diáfano, limpio y ordenado, que supo combinar las formas puras con ricas texturas y colores vivos.

Florence Knoll fue reconocida y premiada con innumerables distinciones, pero su galardón más  preciado  fue la Medalla de Oro al Diseño Industrial otorgada por el American Institute of Architects en 1961. En 1972, el Museo del Louvre organizó una muestra retrospectiva de la obra de Florence y Hans Knoll, “Knoll au Louvre“, con la cual colaboró activamente. Por su extraordinaria contribución a la arquitectura y el diseño, se le otorgó en 2002 la prestigiosa National Medal of Arts.

 

FUENTE: FM&WORKPLACES #65

La importancia del equipamiento y de los muebles de oficina para crear espacios más eficientes

Crear oficinas que den soporte a las nuevas modalidades de trabajo que están impulsando los avances tecnológicos y que, al mismo tiempo, respondan a las necesidades de todos sus ocupantes, es una tarea cada vez más compleja que obliga a buscar soluciones de gran flexibilidad y adaptabilidad. El mobiliario cumple un rol de primera línea para acompañar estas  transformaciones.

Las nuevas tecnologías móviles que han posibilitado el rápido desarrollo del trabajo remoto, la preocupación por alcanzar soluciones sustentables y la diversidad de la fuerza laboral son algunos de los factores que han dado lugar a profundos cambios en la configuración espacial de los lugares de trabajo. Para acompañar estos cambios, y al mismo tiempo optimizar la productividad y el bienestar de los empleados, el equipamiento corporativo ha tenido que reinventarse. Actualmente, los puestos de trabajo son más compactos y  eficientes, la altura de los paneles es mínima, los muebles son más pequeños, flexibles y funcionales para adaptarse a las demandas reales de los usuarios, y el espacio de almacenamiento se ha reducido drásticamente.

Los nuevos ambientes de trabajo también buscan rescatar la escala doméstica, su carácter íntimo y cálido. En esta nueva concepción, el equipamiento “de oficina” busca referencias en muebles diseñados para uso residencial y se vuelve menos acartonado y severo, más informal. Explora texturas más amigables y la paleta de colores se abre a un gran abanico de opciones.

Pero, a la hora de elegir el mobiliario, las empresas tampoco deben olvidar que desde hace tiempo el equipamiento ha dejado de ser un elemento meramente operativo para erigrse en un valioso medio de comunicación. En este sentido, los muebles de una organización juegan un rol tan importante en la construcción de identidad como el logo, las estrategias de comunicación y hasta la publicidad.

Frente a este complejo escenario, el gran desafío consistirá en elegir un equipamiento que se encuentre en sintonía con las necesidades de cada empresa, sin olvidar los avances tecnológicos y las nuevas formas de trabajo.

Equipamiento para una nueva configuración espacial

La nueva configuración espacial de las oficinas se caracteriza por la proliferación de los espacios compartidos en detrimento de las oficinas privadas. Las nuevas estaciones de trabajo colaborativo son modulares y se pueden encontrar en diferentes tamaños y formas, pero siempre persiguiendo el mismo objetivo: favorecer la tarea en equipo.

La utilización de configuraciones tipo bench, por ejemplo, permite dar soporte a las tareas con superficies de trabajo paralelas a lo largo de un eje. Dependiendo del tipo de labor a desarrollar podrán contar con divisores bajos o no llevar ningún tipo de división, y disponen de muy poco espacio dedicado al archivo. Una solución que apuesta por la eficiencia.

Pero al adoptar este tipo de configuración siempre se deberá tener en cuenta el tipo de trabajo que se va a realizar. Por ejemplo, los miembros de un equipo de trabajo podrán utilizar un bench tanto para el trabajo individual como para tareas que precisen colaboración. El puesto individual necesitará algunos pequeños elementos de privacidad y espacio para herramientas portátiles, mientras que el de colaboración se beneficiará con una mayor superficie de trabajo, espacio para más usuarios y ningún elemento de privacidad.

Las nuevas estaciones de trabajo colaborativo también necesitan confort a la hora de sentarse. Trabajar en posición sentada requiere una serie diferente de posturas y, por lo tanto, un tipo de silla que permita una amplia variedad de movimientos en cualquier posición que adopte el usuario. Esto ayudará a alcanzar la concentración necesaria durante las largas horas de reuniones, conferencias o sesiones de capacitación.

Las actuales necesidades de comunicación, junto con el alto porcentaje de empleados que se mueve entre los diferentes espacios durante un día de trabajo, han obligado a que las divisiones de la oficina se hagan cada vez más transparentes y flexibles.

La necesidad de una rápida adaptación de los ambientes al nuevo flujo de trabajo hace que los sistemas de tabiques móviles sean una buena solución a largo plazo para maximizar el rendimiento del espacio. El uso de este tipo de particiones se adecua a los actuales requerimientos de colaboración y flexibilidad al mismo tiempo que permite un mejor aprovechamiento de la luz natural y de las vistas, otra de las preocupaciones que persigue el diseño de oficinas en la actualidad. Además, son reconfigurables, admiten una gran variedad de terminaciones y brindan la posibilidad de integrar pizarras, tableros, estantes y puertas corredizas, entre otras cosas.

Sin embargo, algunas marcas ofrecen equipamiento específico para cubrir cada requerimiento de la empresa, al punto de que ya no es necesario levantar paredes dado que el propio mobiliario puede resolver las necesidades con la flexibilidad de cambiar cualquier configuración. Esto permite adaptarse a medida que evoluciona el trabajo en la empresa.

En cuanto a la coexistencia de los espacios de oficina abierta junto con los despachos y salas privadas, las tendencias se inclinan por las divisiones transparentes, las que, además de favorecer el ingreso de la luz natural, ayudan a vincular visualmente a todos los empleados dentro de la organización favoreciendo la integración. Para aquellos casos en los que se busque mayor privacidad, se puede optar por los esmerilados.

Por otra parte, y teniendo en cuenta el gran número de trabajadores móviles que eventualmente se acercan a la oficina para reunirse con clientes o con sus equipos de trabajo, las salas de reuniones deben estar equipadas con un mobiliario que permita que, no importa cuáles sean las tareas a desarrollar, estas se puedan llevar a cabo sin inconvenientes. Las mesas modulares se imponen en este punto, ya que permiten diferentes configuraciones en función del uso. Para completar el equipamiento de las salas de reuniones se puede contar con accesorios tales como credenzas y bases de apoyo que admitan la integración con el equipamiento audiovisual y demás dispositivos informáticos.

Las nuevas tendencias que impulsa el trabajo móvil y flexible también han dado origen a una nueva generación de muebles rodantes que permiten a los empleados trasladarse dentro de la oficina de acuerdo con las exigencias que imponga la tarea. Estos muebles rodantes (cajoneras, mesas y hasta puestos de trabajo completos) resultan versátiles, multifuncionales, de fácil desplazamiento y aplicables a cualquier situación que lo requiera. Las ruedas también aportan estilo y dinamismo a los ambientes.

Infraestructura y nuevas tecnologías

El aumento del uso de la tecnología informática y de telecomunicaciones, incluidos los dispositivos móviles y las herramientas de oficina tales como pantallas de plasma y tarjetas inteligentes, hanafectado considerablemente la infraestructura del espacio de trabajo.

Hoy en día, un buen porcentaje de los empleados trabajan “on the road” y usan la oficina como un sitio desde donde organizan sus tareas y en el que pueden reunirse con colaboradores y clientes. Y dado que los costos de mantenimiento y operación de las oficinas han aumentado considerablemente en los últimos tiempos, el desafío se traduce en hacer más en menos espacio.

Los espacios de trabajo contemporáneos hacen un uso intensivo de la tecnología, por lo que el cableado para el servicio eléctrico, de voz y de datos debe ser alojado con mayor eficiencia. Actualmente, un gran porcentaje de personas está orientado al trabajo colaborativo y de equipo. Es por esto que las tomas de energía y la posibilidad de acceso a Internet vía WiFi para facilitar la conexión de todo tipo de dispositivo móvil en la cafetería, en los break points, en las salas de reunióny en los espacios compartidos, se están convirtiendo en el estándarde la oficinade hoy.

Según algunos fabricantes y distribuidores del rubro en la región, la incorporación de la tecnología informática en el mobiliario es lenta, en parte debido a la propia velocidad de las transformaciones. Se encuentra presente, en términos generales, en el manejo de los cableados y las opciones de electrificación para distintos tipos de enchufes y normas. No obstante,  se verifica una mayor integración en la iluminación con la implementación de iluminación LED profesional, estudios de flujo lumínicos, dimerización inteligente y control de la tonalidad de la luz que conllevan ahorro de energía y aumentos de la productividad.

Otra de las tendencias tecnológicas que está cobrando importancia en la oficina actual es la videoconferencia, una práctica que se ha desarrollado notablemente en los últimos tiempos. Si bien las soluciones de gama alta son caras, para muchas organizaciones vale la pena la inversión si se la compara con los gastos que implican los viajes de trabajo.

Algunas de estas soluciones permiten que las personas se conecten para compartir información a través de la integración de sistemas de alta definición. La integración del equipamiento con sistemas HDVC y una pizarra interactiva ayuda a los equipos a compartir  e interactuar con documentos, hojas de cálculo y sitios web en tiempo real desde cualquier sitio donde se encuentren.

A escala humana

La clave de los nuevos espacios de trabajo es la colaboración. Y esta no solo se logra demoliendo paredes y colocando tabiques móviles. El mobiliario debe colaborar con el flujo de trabajo de la oficina y los nuevos estilos de trabajo admiten una variedad de opciones para que las personas puedan estar sentadas, de pie o caminar, según su preferencia y el estilo de la tarea que lleven a cabo.

El nuevo mobiliario permite que se realicen ajustes de una manera cada vez más rápida y efectiva, dependiendo de quién haga uso del mismo y con qué fines. Mientras que las sillas ergonómicas permiten una variación automática de altura y posición (algunos fabricantes han desarrollado mecanismos de ajustes de la posición de trabajo que incluso son más sofisticados que los de un coche de alta gama), las mesas también deben poder regularse en altura para facilitar los cambios de postura. Del mismo modo, existen soluciones que permiten acomodar el monitor de acuerdo con las preferencias de cada usuario.

De cara a la reducción que enfrentan los espacios de trabajo actuales, resulta indispensable que el mobiliario sea cada vez más funcional. En este sentido, es indispensable que las superficies de trabajo adquieran más de un uso.

Diseño ergonómico

Con los cambios en las formas de trabajo, el equipamiento debe volverse cada vez más flexible. El diseño ergonómico aplicado al mobiliario representa una solución frente a las nuevas demandas que presentan las oficinas actuales.

Está demostrado que una parte muy importante del bienestar cognitivo, emocional y físico de las personas que forman parte de una organización está dado por el diseño de sus espacios de trabajo. Por ello, cada vez son más las empresas que se preocupan por brindarles a sus empleados la posibilidad de elegir entre diferentes opciones para desarrollar sus actividades.

El principio ergonómico fundamental que debe regir todas las intervenciones dentro del espacio de trabajo consiste en adaptar la actividad a las capacidades y limitaciones de los usuarios, y no a la inversa. El mejor diseño para un puesto de trabajo es aquel que otorga total libertad para que las personas modifiquen su postura cada vez que lo deseen, sin abandonar ni perjudicar la tarea que están realizando.

Cuanto más estático y sedentario sea un trabajo, tanto más importante será que el entorno facilite la posibilidad de movimiento y los cambios de postura frecuentes. La forma, las dimensiones y la posibilidad de regulación de la silla y del plano de trabajo afectan la postura del tronco y la movilidad de la espalda y las piernas. Utilizar unos apoyabrazos regulables permitirá descansar los brazos de acuerdo con la tarea que se esté llevando a cabo y aliviará la tensión muscular en los hombros.

Las mesas de trabajo deberán ser regulables en altura y disponer de unas dimensiones tales que permitan distribuir adecuadamente los elementos necesarios para desarrollar las tareas con comodidad. Finalmente, determinados complementos tales como reposapiés, soportes para monitor, superficies auxiliares, bandejas para documentación, etc., pueden mejorar mucho la funcionalidad y la ergonomía del puesto de trabajo.

El mobiliario ergonómico se ha convertido en una solución indispensable en los nuevos entornos de trabajo que cuentan con pocos puestos asignados ya que no solo posibilita que las personas se sientan más cómodas en sus estaciones de trabajo sino que, gracias a su flexibilidad, estas pueden ser utilizadas por diferentes usuarios, incluso en el transcurso de un mismo día de trabajo.

En buena posición

Además de una amplia gama de tipologías de espacio, actualmente también existen nuevas tipologías en las actitudes corporales. Algunas investigaciones aseguran que los trabajadores necesitan cambiar varias veces de posición durante la jornada laboral si el espacio se los permite.

Para muchas personas, variar de postura es físicamente energético y mentalmente estimulante. Contribuye a mantenerse fresco, a evitar la fatiga física y mental, y a afrontar las tareas diarias con mejor ánimo. Crear ámbitos donde los trabajadores puedan moverse, sentarse y descansar con comodidad reporta grandes beneficios: mejora la productividad y disminuye la tasa de ausentismo por enfermedad.

Es por esto que los muebles deben ser elegidos cuidadosamente en función de la posibilidad de favorecer el movimiento y la colaboración. Las superficies de trabajo, por ejemplo, deben ofrecer la opción de ajustar su altura a fin de poder realizar tareas ya sea sentado o parado. Las mesas de equipo con capacidad para unas cuatro personas, distribuidas estratégicamente en distintos lugares de la planta, propician las reuniones rápidas ya sea de pie o acomodados en taburetes altos.

Pero para promover el movimiento y evitar las posiciones sedentarias es importante que los ajustes ergonómicos puedan realizarse de manera rápida, sencilla y efectiva. Además de los ajustes de altura y posición que se pueden realizar sobre sillas y escritorios de trabajo, también existen soluciones que permiten acomodar el monitor de acuerdo con las preferencias individuales de cada usuario.

Algunas empresas también están incorporando los active rooms. Estos espacios cuentan con un equipamiento especial que, además de disponer de todo lo necesario para trabajar, incorporan algunos implementos de gimnasia tales como bicicletas fijas y cintas para caminar, lo cual permite hacer ejercicio sin interrumpir el trabajo. Ofrecer la opción de hacer ejercicio mientras se realizan las tareas diarias no solo tiene un impacto sumamente positivo sobre la salud física de los empleados; también crea un ambiente estimulante y productivo.

¿Cómo se equipa una oficina moderna?

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FUENTE: FM&WORKPLACES #65

El camino hacia las organizaciones inteligentes

Quizá, por primera vez en la historia, la humanidad tiene la capacidad de crear más información de la que nadie puede absorber, alentar mayor interdependencia de la que nadie puede administrar e impulsar el cambio con una celeridad que nadie puede seguir.” Para afrontar este escala de complejidad sin precedentes, Peter Senge introdujo en 1990 el concepto de “organización inteligente”, un nuevo modelo de organización que es capaz de sobreponerse a las dificultades, de reconocer las amenazas y de descubrir las oportunidades a través del aprendizaje continuo.

En 1990, Peter Senge, profesor en el Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) y miembro de la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional (SoL) -un consorcio mundial de empresas e investigadores que estudian el aprendizaje y el cambio-, publicó “La quinta disciplina”, un libro de Management que lo catapultó a la cima de los estudiosos sobre esta temática.

Su visión ofrecía una perspectiva más humana sobre las organizaciones. El Management, apuntaba Senge, debe ayudar a construir organizaciones que guarden mayor coherencia con las aspiraciones humanas más allá de las necesidades básicas de alimento, refugio y pertenencia a un grupo.

Diseño y construcción de oficinas modernas

Según Senge, la mayoría de los problemas que enfrenta la humanidad se relacionan con nuestra ineptitud para comprender y manejar los sistemas cada vez más complejos de nuestro mundo. Aprendemos a analizar los hechos fragmentando la realidad, lo cual facilita las tareas complejas pero, sin saberlo, pagamos un precio enorme. Ya no vemos las consecuencias de nuestros propios actos porque perdemos la conexión con una totalidad más vasta.

La perspectiva holística de Senge nos muestra a las organizaciones como sistemas vivos que existen dentro de otros sistemas aún mayores: en este caso, el ecosistema social. Para que los sistemas sean saludables, argumenta, tiene que haber reciprocidad entre ellos. Esa es la condición básica de cualquier sistema natural.

Al crecer la interconexión, la complejidad y el dinamismo de nuestro entorno (el cual incluye al mundo de las empresas y los negocios), el trabajo se vincula cada vez más con el aprendizaje. Las empresas que cobren relevancia en el futuro, sugiere Senge, serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de su gente en todos los niveles de la organización.

Este nuevo tipo de organización serán descentralizada y no jerárquica, y deberá estar consagrada no solo al éxito material sino también al bienestar y el crecimiento de los empleados. Según Senge, el mundo de los negocios deberá constituirse en el centro de la innovación en una sociedad abierta donde se podrán construir “organizaciones inteligentes”: organizaciones donde la gente amplíe continuamente su capacidad para crear, donde se cultiven nuevos patrones de pensamiento, donde se liberen las aspiraciones colectivas y donde la gente aprenda continuamente a aprender en equipo.

diseño de oficinas modernas

Las disciplinas de la organización inteligente

Una disciplina es una senda de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes o competencias. La práctica de una disciplina supone un compromiso constante con el aprendizaje. Cuanto más aprendemos, afirma Senge, más comprendemos nuestra ignorancia.

Senge distingue a la organización que aprende sobre la base de cinco disciplinas que convergen para innovar y dar origen a las organizaciones inteligentes: el dominio personal, los modelos mentales, la visión compartida, el aprendizaje en equipo y el pensamiento sistémico, la quinta disciplina, la que integra a las demás fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica.

Estas cinco disciplinas de aprendizaje difieren de las disciplinas más tradicionales por ser de índole “personal”.

  • Dominio personal

El “dominio personal” es la disciplina del crecimiento y del aprendizaje personales. Trasciende tanto las competencias como las destrezas aunque se basa en ellas, y trasciende la apertura espiritual aunque requiere crecimiento espiritual. Significa abordar la vida como una tarea creativa.

Aquí interesan, ante todo, las conexiones entre el aprendizaje personal y el aprendizaje organizacional, los compromisos recíprocos entre individuo y organización, el espíritu especial de una empresa constituida por personas capaces de aprender.

Las organizaciones solo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje de la organización. Pero sin aprendizaje individual no hay aprendizaje organizacional. De este modo, asegura Senge, “aprendizaje” no significa adquirir más información sino ampliar la capacidad para producir los resultados que deseamos.

  • Modelos mentales

Peter Senge nos introduce en el concepto de “modelos mentales” describiéndolos como supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y de actuar dentro de él. El problema no radica en que sean atinados o erróneos sino en que son tácitos, y la mayor parte de las veces no son conscientes y nos arrastran a la inercia impidiendo el aprendizaje.

Muchas ideas originales fracasan porque los nuevos modelos chocan con imágenes internas profundamente arraigadas acerca del funcionamiento del mundo, las cuales nos limitan a las formas conocidas de pensar y de actuar. Por eso, la disciplina de manejar los modelos mentales promete ser una herramienta fundamental en la construcción de las organizaciones inteligentes.

La necesidad de la jerarquía es un ejemplo de modelo mental muy arraigado mientras que la apertura y el mérito son dos de los pilares de la organización inteligente. Los mejores modelos mentales conducen a decisiones autónomas y capacitan para adaptarse a ámbitos y circunstancias cambiantes.

  • Construcción de una visión compartida

La capacidad para generar una imagen del futuro que sea capaz de crear metas y valores que sean profundamente compartidos y que logren unir a la gente en torno a una identidad y a una aspiración comunes es una idea que ha inspirado a la mayor parte de las organizaciones.

La visión compartida es fundamental para la organización inteligente porque brinda concentración y energías para el aprendizaje. Debe partir de las propias pautas internas de excelencia para ser capaz de elevarse por sobre las visiones personales.

Por ello es necesario abandonar la noción tradicional de que la visión se proclama desde los altos mandos o que se origina en los procesos de planificación institucionalizados de la organización. No hay organización inteligente sin una visión compartida que fije una meta a alcanzar. La excelencia de esta meta impulsará el compromiso de la gente, nuevos modos de pensar y de actuar, y hará la veces de timón para mantener el rumbo del proceso de aprendizaje.

Una compañía donde la gente profese un compromiso genuino con su visión, sentencia Senge, estará muy por delante del resto de las organizaciones tanto en productividad como en optimización de costos.

  • Aprendizaje en equipo

Cuando los equipos aprenden de verdad no solo generan resultados extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez. Sin embargo, un grupo de individuos talentosos no necesariamente formará un equipo inteligente. Los equipos inteligentes aprenden a aprender en conjunto.

La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el diálogo: la capacidad de los miembros del equipo para “suspender los supuestos” e ingresar en un auténtico “pensamiento conjunto”.

El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo.  En este sentido, Senge es categórico: si los equipos no aprenden, la organización tampoco puede aprender.

  • Pensamiento sistémico

Desde la visión de Peter Senge los negocios, como otras empresas humanas, también son sistemas; están ligados por tramas imperceptibles de actos interrelacionados. Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre, es doblemente difícil ver todo el patrón de cambio.

Muy por el contrario, solemos concentrarnos en imágenes congeladas, en partes aisladas del sistema, y nos preguntamos por qué nuestros problemas más profundos nunca se resuelven. El pensamiento sistémico que plantea Senge es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los últimos cincuenta años para que los patrones totales resulten más claros y, por ende, para ayudarnos a modificarlos.

El pensamiento sistémico es la quinta disciplina que da su nombre al libro de Peter Senge, es la que integra a todas las demás fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Les impide ser recursos separados o una moda pasajera. Al enfatizar cada una de las demás disciplinas, el pensamiento sistémico nos recuerda continuamente el principio aristotélico de que el todo es más que la suma de las partes.

El pensamiento sistémico nos permite comprender el aspecto más sutil de la organización inteligente, su cambio de perspectiva: en lugar de considerarnos como individuos separados del mundo nos reconocemos como parte de él; en vez de considerar que un factor “externo” causa nuestros problemas, comprendemos cómo nuestros actos crean los problemas que experimentamos.

El aprendizaje en la organización inteligente

La absorción de información dista mucho de constituir el verdadero aprendizaje, aclara Senge. A través del aprendizaje nos capacitamos para algo que antes no podíamos hacer, percibimos nuevamente el mundo y nuestra relación con él, ampliamos nuestra capacidad para crear.

Según consta en su libro, Senge puntualiza que de cada diez compañías que nacen, la mitad desaparece en los primeros cinco años, cuatro sobreviven al décimo año y solo tres llegan a los quince años. Cuando una compañía fracasa, afirma, la gente siempre señala hechos específicos para explicar las “causas factuales”, pero no se reconocen las causas sistémicas más profundas de la falta de crecimiento. Los problemas de aprendizaje son trágicos en las organizaciones, donde suelen pasar inadvertidos. El primer paso para remediarlos consiste en comenzar a reconocer las que Senge identifica como “las barreras para el aprendizaje”:

  • “Yo soy mi puesto”. Se suele confundir trabajo con identidad personal. Las responsabilidades se perciben limitadas por el puesto que se ocupa. Cuando las personas de una organización se concentran únicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes.
  • El enemigo externo. Cuando nos concentramos solo en nuestra posición no vemos que nuestros actos la trascienden. Cuando esos actos tienen consecuencias que nos perjudican, incurrimos en el error de pensar que estos nuevos problemas tienen un origen externo. La historia del “enemigo externo”, sin embargo, es siempre parcial. El “afuera” y el “adentro” suelen formar parte de un mismo sistema.
  • La ilusión de hacerse cargo. En contraposición con la reactividad, la proactividad es la tendencia a “hacer algo” antes de que sea tarde. Es parte de la tan conocida “actitud estratégica”. Sin embargo, muchas veces esta es reactividad disfrazada, una forma de agresividad en contra de un supuesto “enemigo” externo.
  • La fijación en los hechos. Estamos acostumbrados a ver la vida como una serie de hechos y creemos que para cada suceso existe una causa obvia. Esto desemboca en explicaciones “fácticas”. La fijación en los hechos forma parte de nuestro paradigma evolutivo. Actualmente, las crisis de las empresas y de la sociedad son siempre producto de procesos lentos y graduales. Si estamos dominados por los hechos inmediatos a lo sumo podremos optimizar, pero no crear.
  • La ilusión de aprender de la experiencia. La experiencia es un método muy potente para aprender si se piensa en las consecuencias que tienen lugar en el corto plazo. Pero cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden nuestro horizonte de aprendizaje (el arco de tiempo y espacio dentro del cual evaluamos nuestra eficacia), se vuelve imposible aprender de la experiencia directa.

Aquí Senge nos marca un dilema de aprendizaje fundamental que deben afrontar todas las organizaciones: si bien es cierto que se aprende mejor de la experiencia, no siempre experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones más importantes. Las decisiones más críticas suelen tener consecuencias en todo el sistema y se extienden durante años o décadas.

En síntesis: para resolver los problemas de aprendizaje es fundamental comprender que  la estructura de los sistemas influye sobre la conducta de las personas. Por este motivo es importante examinar, comprender y modificar las estructuras que modelan los actos individuales. Sin embargo, no percibimos ese poder, no vemos las estructuras en juego y nos sentimos obligados a actuar según modelos preconcebidos.

Las explicaciones estructurales son importantes porque abordan las causas subyacentes de conducta en un nivel en el cual los patrones de conducta se pueden modificar, afirma Senge. La estructura genera las conductas y el cambio de estructuras subyacentes puede generar nuevos patrones de conducta.

Un cambio de enfoque para la organización inteligente

Hay un concepto sobre el que Senge hace hincapié constantemente: el pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades. Es un marco para ver interrelaciones en lugar de concatenaciones lineales de causa-efecto, para ver procesos y patrones de cambio en lugar de “instantáneas” estáticas. Y es también una “disposición” hacia las interconexiones sutiles que confieren a los sistemas vivientes su carácter singular.

Hoy, el pensamiento sistémico se necesita más que nunca porque la complejidad nos abruma. Quizá, por primera vez en la historia, la humanidad tiene la capacidad para crear más información de la que nadie puede absorber, para alentar mayor interdependencia de la que nadie puede administrar, para impulsar el cambio con una celeridad que nadie puede seguir. Esta escala de complejidad no tiene precedentes.”, reclama Senge.

El pensamiento sistémico, al que Peter Senge denomina “la quinta disciplina”, ofrece un lenguaje que comienza por la reestructuración de nuestro pensamiento y se constituye, entonces, en la piedra angular para abordar el aprendizaje dentro de la organización inteligente.

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FUENTE: FM&WORKPLACES #66

Diseño y Construcción de Oficinas por Contract Workplaces

Workplace Strategy: nuevas oficinas QBE Seguros

A mediados de 2013, QBE Seguros La Buenos Aires trasladó toda su operación comercial, junto con la atención a clientes, proveedores y productores de las tres empresas que conforman el grupo, a un nuevo edificio corporativo ubicado en el barrio de Núñez, en el corredor Norte de la ciudad de Buenos Aires.

Previo al diseño de las oficinas, la empresa encargó a Contract el desarrollo de un estudio de Workplace Strategy a fin de aportar sentido al aprovechamiento de los espacios de trabajo y para ayudar a la compañía a cumplir con sus objetivos de integración como equipo, fortalecimiento de las capacidades, optimización de la calidad de los servicios -tanto para los clientes como para los proveedores- y crecimiento dentro en un espacio eficiente y confortable, pensado para las personas.

El edificio de la Av. del Libertador 6350, que cuenta con una certificación LEED Silver en la categoría Core & Shell, es un proyecto del estudio Mario Roberto Álvarez y Asociados. De categoría AAA, dispone de una amplia fachada acristalada con vista panorámica al Río de la Plata y se desarrolla en 2 subsuelos, planta baja y 11 pisos en planta libre que permiten un gran aprovechamiento del espacio. El gran desafío de este nuevo edificio corporativo consistió en encarnar la materialización de los valores de la empresa para transmitirlos y expresarlos tanto hacia la comunidad como hacia adentro de cada uno de los espacios que lo conforman.

El programa funcional de la nueva sede se repartió en 11 plantas de 943 m2 cada una. Cuenta con 845 puestos de trabajo, 3 salas de capacitaciones, 6 salas de reuniones, 25 meeting points informales, 25 despachos privados, y coffee points y vestidores en todos los pisos.

En los puestos operativos de las plantas 3ª a 10ª predomina el esquema de open space. En estos niveles, el sector central se destinó a áreas de estar mientras que en los laterales se ubicaron meeting points cerrados. Estos cerramientos se materializaron con divisores de cristal con aplicaciones de MDF pintado (medium density fiberboard) que representan “árboles verdes”, generando un juego de luces y colores con la alfombra en tonos degradados de verde.

En la planta baja, junto con el hall de acceso y la recepción, también se ubicó el comedor de la empresa (que cuenta con una expansión al aire libre) y el acceso al Business Center con puestos de trabajo de cortesía para productores.

En el 2º piso se instaló un completo gimnasio para uso del plantel, equipado con aparatos de última generación,  que también cuenta con una expansión exterior, lockers y vestuarios .

En el 11º piso se ubicó la Presidencia con oficinas predominantemente cerradas al frente y algunos puestos operativos abiertos.

En el mismo predio, sobre la  calle Montañeses, el complejo cuenta con un pequeño edificio independiente donde se instaló un centro médico de 250 m2 y un drive in para autos. Esta  construcción anexa se encuentra comunicada internamente con el edificio principal.

Workplace Strategy

Previo a la etapa de diseño, la empresa QBE encargó a Contract el desarrollo de un estudio de Workplace Strategy a fin de aportar sustancia y sentido al aprovechamiento de los espacios de trabajo tanto desde la perspectiva de la empresa como desde la perspectiva del usuario.

La investigación permitió aportar una mirada integral y profunda sobre algunos aspectos no contemplados en los proyectos convencionales, posibilitando anticipar los riesgos y asegurar el éxito del resultado del diseño.

Desde la perspectiva de la empresa, los conceptos desarrollados se focalizaron en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos. Conocer cuál es el meollo de la organización -su misión, su visión, su cultura, su organización, sus sistemas de comunicación, sus procesos de trabajo- fue de fundamental importancia para entender cómo se concretan estos rasgos en la organización y cuál es el papel que cumplen los espacios en el fortalecimiento de los mismos. Se trabajó intensamente en el reconocimiento de los aspectos de la cultura organizacional que influyen en las formas de trabajo adoptadas.

Desde la perspectiva de los usuarios, la evaluación del desempeño del espacio de trabajo hizo hincapié en la incorporación de atributos positivos para  favorecer el desempeño laboral. Para ello se trabajó, a través de una metodología y unas herramientas específicas, sobre la experiencia de los usuarios dentro del espacio laboral. Esta investigación aportó una valiosa información acerca de la interrelación entre los espacios disponibles y las funciones que realiza el individuo dentro de la organización, junto con  útiles datos sobre los aspectos  sensoriales y emocionales que influyen en su comodidad, creatividad, desempeño y calidad de vida.

Reconocer los insights relevantes sobre los espacios y su relación con la organización y sus miembros permitió incorporar al diseño conceptos basados en la experiencia del usuario.

Pero no solo se trató de mejorar los ratios de ocupación sino también de hacer más eficiente el trabajo de las personas dentro de un ámbito de bienestar, motivación, satisfacción e identificación con ese espacio para, de esta manera, aumentar la productividad.

En definitiva, la propuesta del estudio de Workplace Strategy apuntó al desarrollo de espacios de Alta Performance orientados a la optimización del desempeño de las personas, el aumento de la efectividad, la eficiencia y la motivación, la estimulación del trabajo colaborativo, el mejoramiento de la tasa de retención y captación de talentos, la reducción del ausentismo y el fomento del sentido de pertenencia e identificación de los empleados.

Este enfoque contempló espacios que cumplieran con las siguientes aspectos:

  • Flexibilidad: ámbitos multifuncionales que permitan un óptimo aprovechamiento del espacio y que sean susceptibles de ser modificados en forma simple y rápida.
  • Tecnología: espacios que incorporen la tecnología buscando facilitar el óptimo desempeño de los colaboradores y el aumento de su productividad.
  • Eficiencia / Funcionalidad: espacios que respondan tanto a la estructura como al workflow de la empresa.
  • Democrático: horizontalizar el uso del espacio asignando la superficie en función de las actividades que se realicen y no de acuerdo con las jerarquías.
  • Social / Humano: privilegiar los espacios de encuentro que permitan socializar y realizar trabajo colaborativo dentro de un ambiente cálido y ameno. Las zonas comunes se han convertido en el corazón del espacio corporativo ya que promueven los encuentros, las reuniones espontáneas y la creatividad.
  • Innovación: generar espacios que promuevan, motiven y faciliten la creatividad y la innovación.
  • Comunicante: lograr que el edificio actúe como un elemento icónico dentro de su entorno y para las diferentes escalas, y que los espacios interiores reflejen los valores de la empresa.
  • Seguridad / Bienestar: lograr niveles de confort adecuados en lo que se refiere a calidad del aire interior, iluminación, acústica y ergonomía.
  • Compromiso / RSE: diseñar espacios coherentes con el compromiso medioambiental y con la comunidad.

 

El resultado fue una optimización del 20% en el uso de los metros cuadrados disponibles, un crecimiento del 50% en la satisfacción de los empleados con su nuevo lugar de trabajo y una tasa de ahorro en la operación y el mantenimiento del edificio del 15%.

En esta era de movilidad, comunicación instantánea e intercambio incesante de información, el concepto de espacios de Alta Performance se está convirtiendo en la norma para el diseño interior de la oficina eficiente.

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FICHA TÉCNICA

Cliente: QBE Seguros La Buenos Aires.

Ubicación: Avenida del Libertador 6350. Ciudad Autónoma de Buenos Aires, Argentina.

Superficie: 11.000 m2.

Año de ejecución: 2013.

Plazo de ejecución: 120 días.

Proyecto: Pondal Malenchini Arquitectos.

Dirección de obra: Contract.

Gerenciamiento de proyecto: Contract | Ing. Gabriel Sinesia.

Responsable comercial: Contract | Arq. Natalia Grau.

Consultoría Workplace Strategy: Contract.

Consultoría en Change Management: Contract.

Logística de mudanza: Contract.

Fotografía: Andrés Negroni.

 

FUENTE: FM&WORKPLACES #66