¿Herramienta de atracción, retención y motivación para los empleados o pérdida de tiempo? Existe una amplia gama de matices que vale la pena explorar.
Una publicación de Contract Workplaces
Desde la década del 90, la idea de reemplazar el enfoque tradicional del trabajo por una noción más lúdica se ha convertido en una tendencia cada vez más popular que ya dejó de estar reservada solo a las startups de tecnología.
Actualmente, la inclusión en la oficina de áreas para jugar y relajarse ha comenzado a verse como una solución para abordar algunos de los problemas más comunes en las organizaciones modernas: altos niveles de estrés, menos sentido de pertenencia, menor compromiso y cambios continuos en el plantel1.
Las actividades lúdicas no solo ayudan a combatir el estrés; también facilitan el aprendizaje y promueven la productividad y la creatividad al mismo tiempo que reducen el ausentismo y mejoran el bienestar. Esto se debe a que el juego estimula los mecanismos de recompensa del cerebro proporcionando sensaciones gratificantes y estimulando la repetición de conductas positivas.
Lo cierto es que, dado que existe un gran potencial para transformar prácticamente cualquier actividad laboral con un enfoque lúdico, las organizaciones pueden utilizar el juego como una herramienta para promover la creatividad, construir relaciones de colaboración y aumentar la motivación de los colaboradores2.
Incluso, durante el Home Office forzoso debido a la pandemia de COVID-19, el juego y la diversión se transformaron en grandes aliados de las organizaciones para ayudarlas a mantener la motivación, el compromiso y la cohesión de sus equipos. El juego ayuda a generar confianza, vínculos sociales y sentido de solidaridad al mismo tiempo que aplana las jerarquías.
Sin embargo, no todas las empresas tienen la misma visión: mientras algunas aceptan sin reservas un ambiente lúdico en la oficina, otras lo perciben como una pérdida de tiempo y una amenaza para la productividad. Pero no todo es blanco y negro: existe una amplia gama de matices que incluye a aquellas compañías que implementan el juego y la diversión en la oficina porque creen que es una expectativa de las jóvenes generaciones, las que lo transforman en una actividad compulsiva, las que ofrecen los espacios pero no brindan los permisos, etc. Veamos de qué se trata para sacar conclusiones.
Según algunas investigaciones, jugar es una forma de experimentar sensaciones y emociones a través de la interacción con el entorno social y físico en la que el jugador tiene una sensación de control. Se trata de una forma de catarsis de sentimientos y tensiones no deseados dentro de formatos socialmente aprobados. Además, el juego tiene un impacto en el desarrollo del cerebro y conduce a una mayor motivación para jugar en busca del placer corporal y emocional de manera novedosa y flexible3.
La actividad lúdica puede cubrir una amplia gama de actividades que van desde los tradicionales juegos de mesa, los de calle, los de rol, los de competición, etc., hasta los actuales videojuegos. Su eterna vigencia se basa en el hecho de que el hombre es una criatura competitiva y lúdica aun en la edad adulta, y basta con ver la enorme popularidad de los deportes para entenderlo.
En el ámbito laboral, los juegos pueden facilitar la resolución de problemas, la identificación de metas y la coordinación de equipos para lograr objetivos. Sin embargo, la diversión puede significar cosas diferentes para cada persona en función de sus características demográficas, de jerarquía, de personalidad, etc.
De acuerdo con un estudio de la Universidad de Auckland, se pueden identificar tres formas de diversión en el lugar de trabajo4:
→ La diversión orgánica: es la que ocurre espontáneamente entre los miembros de la organización, lo cual les permite a los empleados la libertad de participar o no. La elección personal es un componente importante en la experiencia de la diversión.
→ La diversión administrada: ocurre cuando las organizaciones crean actividades o eventos en el lugar de trabajo con el propósito de fomentar un ambiente distendido. Puede incorporar actividades tales como juegos, compartir comidas, intercambiar regalos, competencias, etc. Aunque el objetivo suele ser bienintencionado, los investigadores advierten que la “diversión obligatoria” puede provocar cinismo, incomodidad o rechazo en los empleados, y causar un efecto opuesto al que se buscaba.
→ La diversión en la tarea: es la que algunos empleados experimentan en su trabajo y explicaría por qué algunas personas perseveran en tareas que pueden no tener una recompensa adecuada. En este caso, el desafío que representa la tarea, junto con la utilización de las propias habilidades y la sensación de control sobre el entorno, pueden crear un gran disfrute (conceptualizado como “fluir”) que hace que la experiencia del trabajo sea similar al juego5.
Dado que el contexto cultural y laboral que nos rodea es cada vez más digital, parece una consecuencia lógica que la dinámica del videojuego haya comenzado a ocupar un lugar importante en el entorno lúdico de las organizaciones.
De acuerdo con la definición de la consultora Gartner6, la gamificación es el uso de la mecánica del juego y el diseño de experiencias para involucrar y motivar digitalmente a las personas para lograr sus objetivos. Pero, a diferencia del juego y la simple diversión, la gamificación se orienta más a las técnicas motivacionales que al entretenimiento7.
Las empresas pueden utilizar la gamificación en una variedad de áreas, especialmente en aquellos temas que requieren refuerzo a lo largo del tiempo y que deben ser una prioridad para los empleados. Es útil en escenarios en los que se requiere la actualización continua de conocimientos, pero también puede ayudar a los trabajadores nuevos a relacionarse con el resto del plantel a través de actividades que fomentan la colaboración y la cooperación, y a conocer las políticas, la visión y la misión de la empresa.
Existen varias creencias sobre la gamificación en el lugar de trabajo. Por un lado, que las personas de más edad no son usuarios de videojuegos y que, por lo tanto, no aceptarán la gamificación. Y por el otro, que todos los empleados menores de 30 años la adorarán. Ninguna de las dos es cierta; la realidad es que la fuerza laboral suele ser muy heterogénea y no existe un enfoque único para la aplicación de herramientas de gamificación en el lugar de trabajo.
El juego es una actividad muy reconfortante que forma parte de nuestra naturaleza; tiene importantes funciones en el desarrollo y la consolidación de las relaciones sociales, en la resolución de problemas y en la regulación del estado de ánimo y el estrés. Además, estimula la motivación y el compromiso de las personas.
Sin embargo, la diversión significa cosas diferentes para cada uno en función de la diversidad individual y el contexto. Esto hace que, mientras que algunos disfrutan la diversión organizada en el trabajo y viven estas experiencias de forma positiva, otros las rechazan y las evitan. Si los empleados se ven obligados a participar en un juego, una competencia, un torneo, una fiesta o cualquier otra actividad “divertida” impuesta por la empresa, la respuesta probablemente será tan variada como la diversidad humana.
Asumir que todos aprueban la diversión puede causar en quienes la resisten, sentimientos de angustia, vergüenza e, incluso, reacciones extremas tales como el ausentismo. En este sentido, es preciso no perder de vista la heterogeneidad de la fuerza laboral en cuanto a personalidad (introvertidos o extrovertidos), edad, género, intereses, etc.
Comprender las diferentes formas que puede adoptar la diversión en el lugar de trabajo y reconocer la diversidad de la fuerza laboral ayudará a las organizaciones a crear un ambiente lúdico para todos. Lo importante será no imponer la diversión ni reprobar a quienes no la aceptan. Después de todo, si es impuesta y obligatoria, es poco probable que resulte divertida.
Referencias:
1 OPRESCU, F. et al, (2014): “I Play at Work – Ten Principles for Transforming Work Processes Through Gamification”. Frontiers in Psychology.
2 WEST, S. et al. (2016): “Play and Productivity”.
3 LESTER, S. & RUSSELL, W. (2008): “Play for a Change”. University of Gloucestershire.
4 PLEBSTER, B. A. et al. (2015): “The Fun Paradox”.
5 CSIKSZENTMIHALYI, M. (1975): “Beyond Boredom and Anxiety“.
6 https://www.gartner.com/en/marketing/glossary/gamification
7 NELSON, M. J. (2012): “Soviet and American Precursors to the Gamification of Work”.
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