Enfrentar el cambio

La pandemia de COVID-19 ha puesto en negro sobre blanco la fragilidad del mundo en el que vivimos. El cambio climático, el agotamiento de los recursos naturales, la urbanización y la superpoblación, entre otros factores, ponen en peligro el equilibrio planetario a un ritmo sin precedentes y exponen nuestra propia vulnerabilidad. Los hábitos sociales se modifican, las tendencias se aceleran y los conceptos de trabajo y oficina piden con urgencia una nueva conceptualización. Para sobrevivir hay que cambiar.

Vivimos una era de enormes transformaciones, pero no del tipo que habíamos previsto. Hoy comprobamos que la realidad no solo cambia rápidamente sino que también es capaz de alterar por completo las reglas del juego. La pandemia de COVID-19 ha puesto en evidencia de la peor manera que es necesario tomar medidas urgentes para hacer frente a las amenazas que nuestro modo de vida representa para nuestra salud y nuestro futuro. Es una llamada de atención que que no podemos desoír: los eventos inesperados e improbable son posibles, más de lo que nadie hubiera podido predecir. Lo cual no es de extrañar dado que intentar predecir o pronosticar el futuro en un mundo de alta incertidumbre como el que nos toca vivir tiene un alcance limitado.

Pero, lo cierto es que pensar en el futuro es una actividad eminentemente humana que nos permite planificar e imaginar una variedad de posibilidades. Y esto es, Según Daniel Gilbert, psicólogo de la Universidad de Harvard, el mayor logro del cerebro humano. De hecho, existen investigaciones que revelan que el 38% del tiempo lo pasamos abocados a pensar en el futuro.

Para las empresas también es fundamental pensar en el futuro. Cada organización crea una imagen diferente del futuro al que desea llegar, una visión que sirve para guiar la creatividad y la energía de las personas que la forman y para forjar un propósito compartido.

Pero el porvenir no está tallado en piedra y no se puede predecir con exactitud determinista como pretendía Laplace. Hay tantas fuerzas en juego y sus interacciones son tan complejas que aun cambios increíblemente pequeños pueden producir resultados inesperados. Esto nos recuerda que cualquier planificación puede resultar inútil si, como afirma Nassim Taleb¹, no consideramos el suceso extremo como punto de partida en lugar de ampliar las tendencias existentes en la actualidad.

Mientras tanto, el presente no deja de enviar alertas sobre los problemas que debemos abordar seriamente para que, de verdad, podamos tener un futuro. A pesar de todos los esfuerzos que se han hecho para frenar los efectos del crecimiento sin límites de nuestra sociedad, la mayor parte de las empresas no han implementado cambios consistentes para mejorar la situación y, de seguir por este camino, el costo será elevado, especialmente para las generaciones venideras.

En este punto nos enfrentamos a “la tragedia del horizonte temporal”, el desajuste entre las decisiones que tomamos hoy y el impacto que tendrán a largo plazo. De acuerdo con el biólogo Edward O. Wilson, “el cerebro humano evolucionó para comprometerse emocionalmente solo con un pequeño trozo de geografía, una banda limitada de parientes y dos o tres generaciones en el futuro”, las que tendrán que sobrevivir en el planeta que les dejamos.

Para afrontar esta realidad, no solo debemos resolver con creatividad los problemas inmediatos que nos ha planteado la pandemia (cómo volveremos a trabajar, cómo serán nuestras oficinas) sino también hacer una revisión crítica de la forma en la que estamos ocupando y transformando nuestro entorno; abandonar la zona de confort y las recetas conocidas, renovar nuestros conocimientos, adquirir nuevas habilidades y prepararnos para los próximos desafíos con la mente abierta a nuevas posibilidades. Las ideas convencionales ya no aplicarán en un futuro cada vez más complejo y voluble.

Nuestra visión del futuro impregna todas las decisiones que tomamos, desde las más banales hasta las más trascendentes. Si somos capaces de cambiar esa visión tomaremos decisiones más inteligentes, no solo para hoy sino también para el mañana. Para preparar mejor a nuestras organizaciones y a las personas que las hacen posibles, será preciso considerar no solo los cambios más probables, sino también los que no estamos esperando.

1 TALEB, N.N. (2007): “El cisne negro: el impacto de lo altamente improbable”.