Utilizando la famosa serie televisiva “Dr. House”, el economista Hernán Kigel nos invita a analizar los desafíos que enfrentan las organizaciones para innovar en sus equipos de trabajo.
Una publicación de Contract Workplaces
Utilizando la famosa serie televisiva “Dr. House”, el economista Hernán Kigel –Profesor de Innovación y Creatividad en los Negocios en la Universidad Torcuato Di Tella de la ciudad de Buenos Aires– nos invita a analizar los desafíos que enfrentan las organizaciones para innovar en sus equipos de trabajo. Para ello se sirve de la experiencia de este médico brillante y poco convencional de la ficción que encabeza el equipo de diagnóstico en un hospital universitario. Analizando el proceso investigativo que aplica para resolver los casos difíciles que los especialistas no han podido resolver, Hernán Kigel nos ayuda a comprender mejor los mecanismos de la innovación estratégica aplicados en la empresa.
El Dr. Gregory House es un médico brillante y poco convencional que está a la cabeza del área de diagnóstico médico de un hospital universitario que debe tratar a pacientes complejos. En esta famosa ficción televisiva, la Dra. Lisa Cuddy es la eficiente directora de la institución que, durante casi toda la serie, mantendrá una tensión constante con el protagonista. Es en esta tensión donde se revela el tema sobre el que Hernán Kigel disertó en Worktech Montevideo: la explotación del negocio actual frente a la exploración de nuevas oportunidades.
Al hospital donde trabaja Dr. House llegan pacientes que son atendidos, o bien en la guardia de emergencias o bien en las consultas programadas de las distintas áreas especialistas, las cuales ya tienen una manera de trabajar debidamente aprendida, comprobada y verificada, y que funciona muy bien. Pero cada tanto aparece un paciente que, asistido con los tratamientos habituales del hospital, no se cura y corre el riesgo de morir. En ese momento, el caso es derivado al departamento del Dr. House.
En este punto se puede hacer una analogía con la empresa: si el área de Marketing no vende lo suficiente y sigue insistiendo con la misma comunicación, el producto muere. Si la compañía tiene alta rotación y RRHH persiste con las mismas formas de retención, la gente se va a seguir yendo. Esto quiere decir que la explotación del negocio, que es un espacio sumamente útil para el 99% de las actividades que se llevan a cabo en una compañía, tiene ciertas instancias en las cuales ya no sirve. Acá es donde entra en escena la exploración.
Es por esto que toda organización debería tener dos patas: una encargada de la eficiencia, la eficacia, la constancia y la explotación del negocio, y otra destinada al cambio, la flexibilidad y la adaptabilidad. Pero estos dos espacios –que en la serie están claramente repartidos entre las prácticas comunes del hospital y las del área del Dr. House– no se pueden dividir fácilmente en las organizaciones ya que todas las áreas conviven con estas dos situaciones en todo momento.
La serie nos enseña la gran diferencia que existe entre la forma en la que explotamos el negocio y la forma en la que exploramos las oportunidades. Mientras que la explotación del conocimiento requiere ciertos modelos de trabajo conocidos, la exploración demanda procesos totalmente distintos.
El equipo del Dr. House es fundamental para resolver los casos y está compuesto por personas de distintas especialidades, lo cual también resulta vital en una empresa. En general, cuando se enfrenta un problema sobre el que no hay experiencia previa (el mundo de la exploración), tratar de resolverlo con gente que pertenece a la misma área no conduce a mejores resultados. Lo que hace falta es cambiar la perspectiva con el aporte de personas pertenecientes a distintas disciplinas porque cuando se intenta resolver problemas de exploración solo con especialistas, probablemente la mirada sea muy sesgada.
Pero hacer esta mezcla solo rendirá frutos en la exploración; sumar gente que no tiene los conocimientos adecuados al área de explotación del negocio significará una pérdida de eficiencia.
La filosofía básica del Dr. House es que “todos mienten”, ya sea debido a verdadera deshonestidad, a falta de conocimiento o a simple ignorancia. Y como el problema es el enfermo, este es el último al que se le va a pedir información. En su lugar, el equipo de Dr. House allana la casa de los pacientes, habla con sus allegados, revisa el historial y empieza a tratar de complementar el problema con otras fuentes de información.
En el caso de la empresa, esto nos enseña que si hay un problema en algún área no es allí donde hay que buscar la solución porque “todos mienten”. Pero no lo hacen por falta de integridad sino porque tienen una visión demasiado sesgada debido a su expertise.
En los equipos de exploración el primer paso para resolver un problema es salir a investigar, ir adonde está la situación porque, de lo contrario, es probable que la información resulte escasa o falsa. Es lo que se llama “investigación etnográfica”. Tratar de resolver los problemas con la misma gente que los tiene en lugar de ampliar un poco más el panorama puede resultar engorroso.
Un momento crucial de la serie es cuando aparece la pizarra. Allí se vuelcan las ideas (posibles diagnósticos) que van apareciendo a medida que se va recolectando información. Se trata del viejo y conocido brainstorming, una técnica que no sirve de mucho si previamente no se realiza un proceso de investigación etnográfica que aporte pistas relevantes. Porque lo cierto es que hay un momento en el proceso de innovación en el que es necesario abrirse a nuevas posibilidades para encontrar una buena respuesta. En esta etapa, cualquier integrante del equipo aporta en igualdad de condiciones, sin distinción jerárquica. En la serie, no todas las ideas son de Dr. House; de hecho, muchas veces se enoja cuando su equipo no lo desafía.
Durante el proceso de brainstorming se listan una cantidad de opciones y después el equipo trata de definir cuál es la más probable. En esta fase no hay mucha seguridad, es necesario experimentar rápidamente porque, si se empieza un tratamiento a largo plazo con un diagnóstico equivocado, el paciente puede morir. ¿Qué es lo que hace entonces el equipo de Dr. House? Aplica la técnica de prueba y error. A partir de los resultados obtenidos con el tratamiento experimental, la nueva información que aparece (el paciente se brota, tiene una hemorragia, etc.) retroalimenta la investigación, se aprende de lo que está sucediendo, se retoma la tormenta de ideas y se vuelve a probar. Esto implica poder aceptar el error.
En el ámbito de las organizaciones sucede algo parecido: si aparece una idea de negocios y comienza el desarrollo sin un testeo previo se corre el riesgo de hundir todo el costo de desarrollo si luego resulta que la idea está equivocada. En el mundo de la exploración, donde la experiencia y el conocimiento son muy limitados, hay que evitar la búsqueda de la perfección. En esta circunstancia, la mejor opción consiste en salir con ideas poco desarrolladas para aprender rápido y corregir a tiempo. Por el contrario, en el ámbito de la explotación donde lo que cuenta es la experiencia, no hace falta probar tanto y eso nos permite tomar decisiones a más largo plazo.
Dentro de una organización puede ser difícil aceptar el error. Sin embargo, cuando se logra despersonalizarlo e incorporarlo como parte del trabajo se puede comenzar a construir. Cualquier equipo que quiera explorar deberá lidiar con la posibilidad del fracaso y aceptarlo.
Luego de todo este proceso siempre hay un momento en el que el Dr. House va a su oficina, juega con una pelota, toca la guitarra, etc. Es el tiempo de la distensión. Cuando el cerebro está en estado alfa, ocupado con tareas rutinarias (manejando, tomando una ducha, etc.) puede procesar información en segundo plano de manera creativa. Por eso es muy importante brindar espacios de relajación a los equipos de trabajo.
En una organización el quid de la cuestión es lograr que la innovación sea sistémica, que no dependa de la “iluminación” casual de una persona. Se trata de generar el contexto necesario para que los equipos puedan explorar, brindar espacios de creatividad, permitir el fracaso y valorarlo en lugar de criticarlo, y habilitar espacios para pensar. Creer que una persona es más creativa sentada detrás de una computadora en su escritorio que en su casa es un concepto de la era industrial.
¿Qué pasaría si todo el hospital adoptara la metodología del Dr. House? La institución desaparecería. En la serie, la Dra. Cuddy es la encargada de poner los límites. El secreto de un buen líder es poder determinar en qué áreas se explota y en cuáles se explora y, a partir de allí, generar las condiciones para que cada equipo trabaje de la manera adecuada.
El 90-95% de las tareas que se realizan en una organización consisten en la explotación del conocimiento. Pero si ese porcentaje se transforma en el 100% o en el 50%, seguramente habrá problemas: si el equipo solo explota, tarde o temprano pierde ventaja competitiva. En cambio, si solo explora, están todos perdidos dentro de un caos.
Y por último, otro lema de Dr. House: “Mejor muerto que mal diagnosticado”. Significa que es preciso asumir que hay que tomar riesgos. De eso se trata la innovación. Y recordarle al equipo de exploración que no hay que pensar en cuánto queremos ganar sino en cuánto estamos dispuestos a perder. Así se limita el riesgo.
Hernán Kigel es fundador y director de MINDS GARAGE. Economista con espíritu emprendedor, también se desempeña como Profesor de Innovación y Creatividad en los Negocios en la Universidad Torcuato Di Tella.
Desde el año 2010 trabaja desarrollando productos y servicios de consultoría para empresas privadas, organizaciones gubernamentales y del tercer sector. Se ha desempeñado como asesor de Innovación para el Gobierno Nacional.
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