Las personas son las que hacen la diferencia en el desempeño de una organización.
Una publicación de Contract Workplaces
Las personas son las que hacen la diferencia en el desempeño de una organización. Los equipos sólidos cuentan con líderes que desarrollan un conjunto de herramientas que impactan directamente sobre el rendimiento de sus colaboradores. A través de la exploración de conceptos tales como la confianza, la vulnerabilidad y el trabajo en equipo, entre otros, se pueden identificar las claves para lograr equipos de trabajo fuertes y de Alto Rendimiento.
De acuerdo con una investigación realizada en los EE.UU., un trabajador puede desempeñar sus tareas rindiendo un 30% de su potencial sin arriesgarse a ser despedido con causa justa, entendiendo que la escala se desarrolla entre un rendimiento potencial óptimo (el 100% de la serie) y la nulidad más absoluta (el 0% de la serie). Lo interesante de estos resultados es observar que el desempeño laboral “obligatorio” (lo que la gente piensa que tiene que hacer a cambio de un salario) oscila entre un 30% y un 50% de su rendimiento potencial. El resto de su capacidad solo la entrega si está lo suficientemente motivado.
La labor de construir una cultura de Alto Rendimiento en una organización implica la presencia de líderes que influyan sobre el resto de las personas para lograr que rindan al máximo de sus posibilidades. Estas son algunas de las herramientas que deberían implementar:
La confianza es la herramienta que utilizamos cuando no podemos estar seguros de algo. Esto hace que, hasta cierto punto, los conceptos de confianza y seguridad funcionen casi como antónimos. La confianza implica dotar al otro de poder, de forma tal que, si quiere, puede hacernos daño.
La confianza es una herramienta clave si queremos empoderar a la gente. Pero es cierto que generar un clima de confianza es más arduo de hacer que de decir, ya que implica que las personas asuman riesgos emocionales.
Si hay una emoción estudiada en profundidad en los últimos años, esa es la vulnerabilidad.
En el ideario común, la vulnerabilidad se asocia con debilidad. Sin embargo, la ciencia del comportamiento demuestra que ambas emociones son casi opuestas. Hoy se define la vulnerabilidad como la capacidad de una persona para asumir un riesgo emocional y para seguir adelante en situaciones de incertidumbre. En el mundo corporativo –tan afecto a los resultados– se dan charlas acerca de la innovación, del cambio, del aprendizaje y del trabajo en equipo, sin tomar verdadera conciencia de que todo esto requiere de la vulnerabilidad para poder cristalizar.
No existe nada más sensible a la vulnerabilidad que crear algo desde cero o que afrontar el cambio (¿me irá bien? ¿podré mantener los estándares? ¿será redituable este proyecto?). Lo mismo sucede con el aprendizaje: al adulto promedio no le gusta mucho aprender –quizás porque supone la ignorancia previa–, pero le encanta saber. Y en el trabajo en equipo siempre estamos cerca de la vulnerabilidad.
Esto quiere decir que, si queremos construir una cultura de Alto Rendimiento, si queremos innovar y estar a la vanguardia de las nuevas tecnologías, es necesario arriesgar. Y la emoción humana que implica la asunción de un riesgo emocional se llama vulnerabilidad, uno de los mejores indicadores del coraje de una persona.
Entonces, la sugerencia para los líderes es aprender a asumir riesgos emocionales. Y para eso es fundamental la creación de un clima donde la vulnerabilidad no se castigue.
Si hay un mito corporativo que le ha hecho daño al desarrollo de una cultura de Alto Rendimiento es la idea de que la principal oportunidad de mejora de una persona es corregir lo que hace mal. Por supuesto, esto hay que hacerlo; la debilidad es como el ancla de un barco a la que hay que levantar para poder zarpar. Pero luego es necesario destinarle recursos de entrenamiento a aquello que le permita a la gente desarrollar todo su potencial para que pueda marcar una diferencia.
La sociedad tiene corporaciones y organizaciones que están absolutamente sobreinvertidas en entrenamiento para mejorar debilidades y absolutamente subinvertidas en recursos para sofisticar talento.
Si para lograr una cultura de Alto Rendimiento hubiera algunos consejos simples, estos serían: mejorar las debilidades, apostar por el talento, conseguir un espacio donde las capacidades de cada uno puedan marcar la diferencia y contar con un equipo que acompañe y complemente.
El trabajo en equipo es una de las habilidades más difíciles para el ser humano. En lo más primitivo de nuestro cerebro estamos programados para maximizar la ganancia individual y minimizar las pérdidas. Entonces, para volverse un gran jugador de equipo hay que ser capaz de trascender esta tendencia evolutiva. Si uno no es capaz de subordinar la agenda individual (las propias prioridades) a la agenda colectiva (el bien mayor), es muy difícil tener logros de Alto Rendimiento.
Ser disciplinado no significa ser organizado, sistemático y metódico. La disciplina es la capacidad de postergar intereses de corto plazo en pos de lograr objetivos a largo plazo.
Hoy, las empresas tienen como prioridad contar entre su equipo con personas que sean capaces de hacer esfuerzos sostenidos en una dirección, y para eso hace falta disciplina y talento. Dado que el IQ de la humanidad aumenta 3 puntos por década gracias a las mejoras en la nutrición y la educación, esto ubica a los Millennials como la generación con mayor IQ de la historia. Como resultado de estos procesos, la inteligencia se ha vuelto un commodity.
Para construir una cultura de Alto Rendimiento resulta fundamental reconocer los logros de la gente, aprender a elogiar. En este sentido, la investigación en neurociencias es contundente: por estrictas cuestiones de supervivencia el cerebro le concede 5 veces más importancia a la información negativa que a la positiva. Esto quiere decir que para crear un buen clima en la empresa se requieren, como mínimo, 4 interacciones positivas percibidas por la gente contra 1 negativa para tener un resultado neutro.
Estos son algunos tips para convertirse en un buen reconocedor:
Todo esto es importante porque el Alto Rendimiento implica que, más tarde o más temprano, habrá que pedir cosas que no estaban consignadas específicamente en el “perfil” del puesto y, en esos casos, la lealtad es como el ahorro: uno la construye cuando no la necesita
Santiago Fernández es fundador y Ceo de Acros Training, empresa de Capacitación y Consultoría en Management y RRHH. Posee una amplia trayectoria como consultor, instructor y coach en temas de Management,
Liderazgo, RR.HH, Equipos de Trabajo y Desarrollo Personal; ha liderado trabajos de capacitación y coaching para reconocidas compañías internacionales.
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