Cara y ceca de la gamificación

Con el desarrollo de la tecnología y la llegada de las nuevas generaciones al mundo del trabajo muchas cosas cambiaron en las empresas. De pronto, la vieja oficina atestada de cubículos monótonos y uniformes dio paso a un espacio abierto, informal y distendido, colmado de bares, salas de juegos, grandes sofás y colores vibrantes.  Sin embargo –tal como sucedió con el open office y otras tantas tendencias–, la fórmula del juego y la diversión, hoy devenida en norma, no es infalible ni aplicable en todos los casos. Para que esta estrategia funcione, las empresas no solo deben crear espacios de trabajo que respalden su cultura y sus procesos. También hay que tener en cuenta que, cuando la diversión se convierte en obligación, la respuesta puede ser tan variada como la diversidad humana: desde la aceptación y el entusiasmo hasta la indiferencia y la incomodidad.

Stuart Brown es un psiquiatra estadounidense que, hace unas décadas, comenzó un estudio sobre el perfil psicológico de jóvenes homicidas en los EE.UU. A lo largo de su investigación, Brown encontró que estos individuos tenían un rasgo en común: una vida privada de juegos. Así, descubrió que la privación prolongada del juego tiene consecuencias nefastas para el desarrollo de las capacidades y el bienestar de las personas. 

El impulso de jugar es inherente al ser humano –aunque no privativo del hombre ya que muchos animales basan parte de sus conductas en el juego–,  y ha sido favorecido y refinado por la evolución durante más de cien millones de años. Facilita el aprendizaje de la regulación social, corporal y emocional, mejora la empatía y la cooperación, proporciona experiencias que benefician la capacidad de recuperación, disminuye el estrés, y desarrolla la curiosidad y la confianza en el otro. Así, el juego  ayuda a ensayar e improvisar comportamientos y reacciones de manera más efectiva, preparándonos para lo inesperado en un entorno imprevisible.

Esta visión sobre la importancia del juego ya había sido anticipada por el historiador y antropólogo holandés Johan Huizinga a principios del siglo pasado.  Huizinga –quien propuso que nuestra especie estaría mejor definida como “homo ludens” en lugar de “homo sapiens”– sugirió que el juego es un ingrediente esencial en la formación de la cultura humana.

Según estudios de la Universidad de Gloucestershire, jugar es una forma de experimentar sensaciones y emociones a través de la interacción con el entorno social y físico en la que el jugador tiene una sensación de control. Esto tiene un impacto tanto en el desarrollo estructural del cerebro como en la expresión de los genes, y conduce a una mayor motivación para jugar en busca del placer corporal y emocional en formas novedosas y flexibles. 

El enfoque neurocientífico revela que todos los mamíferos poseen un sistema cerebral para jugar. El juego es una poderosa fuente de motivación y gratificación que estimula los centros de recompensa del cerebro, el cual responde liberando dopamina y oxitocina, los neurotransmisores que median las sensaciones placenteras.

Todo esto no ha pasado desapercibido en el mundo laboral. La inclusión de áreas de juegos y recreación en los lugares de trabajo ha comenzado a verse como una solución para abordar algunos de los problemas más comunes en las organizaciones actuales: altos niveles de estrés, menor sentido de comunidad, menor lealtad y cambios continuos en el plantel. 

Qué es la gamificación

Lo contrario del juego no es el trabajo, es la depresión. Stuart Brown.

Con el ánimo de transformar el trabajo en una experiencia positiva, muchas empresas están desarrollando iniciativas y prácticas orientadas a mejorar la disposición de los colaboradores. Una de esas prácticas es la gamificación, entendida como una estrategia que introduce elementos de juego en el entorno laboral a fin de mejorar el estado emocional de los empleados y orientar el logro de determinadas metas. 

Esta tendencia, que comenzó en la década de los 90 como una novedad reservada a las startups de tecnología y digital media con la idea de hacer sentir a los jóvenes trabajadores de las nuevas generaciones que eran valorados, ganar su lealtad y retenerlos, es ahora la norma en las empresas de vanguardia. Las cafeterías, las mesas de ping-pong y metegol, las fiestas y retiros corporativos, son actividades que no faltan en ninguna oficina moderna.

La gamificación incluye todos los ámbitos del juego, desde los tradicionales juegos de mesa, los de calle, los de rol, los de competición, etc., hasta llegar a los actuales videojuegos. Se basa en la idea de que el hombre es una criatura competitiva y lúdica aun en la edad adulta. Y basta con ver la enorme popularidad de los deportes para entender el fundamento.

Como resultado, la gamificación se está consolidando como una alternativa extremadamente valorada. Tanto, que la consultora Gartner estima que más del 50% de las organizaciones interesadas en la innovación gamificarán aspectos de sus negocios en los próximos años.

Los beneficios

Tal como hemos visto, el juego estimula los mecanismos de recompensa del cerebro proporcionando sensaciones gratificantes y estimulando tanto la repetición de conductas positivas como el aprendizaje. Es por esto que incorporar un espacio para el juego y la recreación en la oficina puede proporcionar muchos beneficios. 

Las tendencias indican que, más allá del dinero, para los trabajadores jóvenes es importante divertirse en el trabajo. En efecto, los integrantes de la Generación Y y Z consideran que la diversión en el lugar de trabajo es un requisito, no solo un beneficio. Por lo tanto, las empresas empiezan a reconocer la necesidad de crear un ambiente de trabajo lúdico y creativo para reclutar y retener una fuerza laboral talentosa.

Cuando la recreación está bien planificada y administrada teniendo en cuenta los intereses de los empleados, sus gustos y las diferencias de género, edad, etc., las actividades lúdicas pueden convertirse en una herramienta para combatir el estrés y mejorar el aprendizaje y la productividad al mismo tiempo que reducen el ausentismo y mejoran la salud física y mental. El juego ayuda a construir confianza y mejorar la comunicación al mismo tiempo que promueve la creatividad, la participación y una cultura compartida donde todos los colaboradores tienen la oportunidad de encontrarse e interactuar en un ambiente informal. 

En definitiva, las actividades lúdicas en el lugar de trabajo tienen una influencia positiva en el desempeño de los empleados y pueden contribuir a generar altos niveles de compromiso. Desempeñan un papel fundamental en la vinculación entre los colaboradores y en el desarrollo de habilidades tales como el liderazgo y la comunicación. 

Sin embargo, hay que tener presente que los juegos no cambian la naturaleza del trabajo para que sea más satisfactorio y significativo sino que proporcionan una “capa de juego” que cambia la experiencia laboral sin rediseñar la naturaleza del propio trabajo.

Qué pasa cuando la diversión es obligatoria

Como hemos visto, los juegos y la recreación en el trabajo tienen un impacto positivo sobre el personal. Pero la gamificación, al igual que otras iniciativas de gestión, puede tener consecuencias no deseadas.

De acuerdo con la caracterización hecha por Johan Huizinga, el juego debe ser voluntario, tener límites espaciales y temporales, ser desinteresado y contar con un sistema de reglas. Sin embargo, cuando se implementan estrategias de gamificación en las empresas, la participación voluntaria pasa a menudo a ser una cuestión secundaria o, aun, ignorada.  No hay que olvidar que, aunque la finalidad de las actividades lúdicas es el mejoramiento de las condiciones de trabajo, la gamificación no cumple con los requisitos de ser una ocupación libre, desinteresada y voluntaria que debe tener el juego. 

Por su parte, Mollick y Rothbard afirman que el juego normalmente resulta divertido por su carga de espontaneidad, sorpresa y, a menudo, subversión del orden existente. Sin embargo, en la gamificación, actividades espontáneas tales como la socialización informal de los trabajadores pueden transformarse en iniciativas de gestión planificadas tales como una fiesta o un retiro empresarial, dando pie a la introducción de otra noción: la “diversión obligatoria”.

Para resolver la paradoja de la diversión obligatoria y entender cuándo una iniciativa de juego puede servir para mejorar el bienestar emocional de los trabajadores y por ende su rendimiento, es fundamental tener su consentimiento expreso y voluntario en lugar de ver esa iniciativa como una imposición de gestión. 

Una diferencia importante entre el juego espontáneo y la gamificación es que en el primer caso se trata de juegos impulsados por la gente, mientras que los segundos se imponen verticalmente desde la dirección de la empresa y están diseñados para reforzar las metas de gestión.

Si los empleados se ven obligados a participar de un juego, una competencia, un torneo, una fiesta o cualquier otra actividad “divertida” impuesta por la empresa, la respuesta probablemente será tan variada como la diversidad humana: algunos lo aceptarán, otros lo ignorarán y otros se sentirán incómodos o molestos. En este sentido es preciso no perder de vista la diversidad de la fuerza laboral en cuanto a personalidad (introvertidos o extrovertidos), edad, género, intereses, etc.

Conclusiones

El juego tiene un papel importante en el ámbito social, emocional, cognitivo y fisiológico de muchos animales, incluidos los seres humanos.

En los adultos, el juego puede ser un modo de resolver problemas en forma creativa y de liberarse de la tensión emocional al mismo tiempo que estimula la flexibilidad y la capacidad de enfrentar situaciones de estrés con más recursos.

Las empresas que adoptan la gamificación en el lugar de trabajo no solo satisfacen las necesidades físicas y psicológicas de sus empleados. También mejoran la retención y la contratación de personal, aumentan la productividad, reducen la tasa de ausentismo y cuentan con una fuerza de trabajo más comprometida, relajada y feliz. 

Si bien es cierto que la implementación de actividades lúdicas para motivar a los trabajadores mejora el clima laboral y aumenta la productividad, no hay que perder de vista el rol del consentimiento como una respuesta psicológica importante. Cuando la participación en la diversión se convierte en un requisito obligatorio, los empleados pueden sentirse incómodos ante la imposibilidad de manejar los plazos de sus tareas o de elegir cómo y con quién pasar sus momentos de ocio. Saber que pueden contar con opciones es más saludable y puede disminuir la resistencia de los reacios. 

Referencias:

BROWN, S. (2014): “Play deprivation”.
CARRERAS, C. (2017): “Del homo ludens a la gamificación”. Quaderns de Filosofia Vol. IV Número 1.
GARTNER (2011): “Gartner says by 2015, more than 50 percent of organizations that manage innovation processes will gamify those processes”. http://www.gartner.com/newsroom/id/1629214
LESTER, S. & RUSSELL, W. (2008): “Play for a Change”. University of Gloucestershire.
MOLLICK, E. & ROTHBARD, N. (2014): “Mandatory Fun: Consent, Gamification and the Impact of Games at Work”. University of Pennsylvania.
OBINO MOKAYA, S. & WEGOKI GITARI, J. (2012): “Effects of Workplace Recreation on Employee Performance”.
OPRESCU, F. et al, (2014): “I Play At Work — Ten Principles For Transforming Work Processes Through Gamification”. Frontiers in Psychology.