Para la gestión actual del FM, el valor del activo incluye también su capacidad de acompañar las nuevas formas de trabajo y las expectativas de los usuarios.
Una publicación de Contract Workplaces
Durante décadas, la gestión de activos inmobiliarios corporativos (CRE) se apoyó en la lógica de contabilizar, clasificar y administrar activos con el objetivo de garantizar su disponibilidad y su correcta operación. Cuántos metros cuadrados tenía una organización, en cuántos edificios se distribuían, cuántos pisos ocupaba cada área era la forma tradicional de gestionar el patrimonio inmobiliario. Respondía a un modelo de trabajo estable, previsible y fuertemente presencial, donde la ocupación era continua y la relación entre las personas y el espacio parecía natural y directa.
Este modelo empezó a debilitarse cuando las oficinas comenzaron a vaciarse sin dejar de generar costos. Edificios iluminados, climatizados y mantenidos para albergar a una cantidad de gente muy inferior a la prevista. Salas de conferencias diseñadas para 20 personas ocupadas por un par de colaboradores, o espacios sociales proyectados para más de 100 usuarios que permanecen desiertos durante la jornada laboral. El problema no fue solo económico –aunque los costos fijos lo hicieron evidente–, sino conceptual. La pregunta dejó de ser ¿cuántos metros tenemos? para transformarse en ¿cuánto usamos realmente de todo lo que tenemos? y ¿para qué lo estamos usando?
La gestión patrimonial contemporánea nace de esta desconexión entre el gasto operativo y la utilidad funcional del activo. Este desperdicio de capital inmobiliario exige un cambio de enfoque. Ya no se trata únicamente de administrar superficies, sino de evaluar el rendimiento real del espacio en relación con las necesidades actuales de la organización. La transformación del FM en este punto no consiste solo en incorporar nuevas herramientas o tecnologías, sino en redefinir qué se gestiona y con qué objetivo. El activo deja de ser el único centro de atención; el foco ahora también incluye su capacidad de acompañar las nuevas formas de trabajo, los niveles de ocupación variables que impone el trabajo híbrido y unas expectativas más complejas por parte de los usuarios.
Durante mucho tiempo, la principal métrica de la gestión inmobiliaria fue la ocupación física: personas por metro cuadrado, puestos asignados, densidad. Era un indicador útil en un contexto donde la presencia era la norma y el uso del espacio podía inferirse a partir de la cantidad de personas asignadas.
Hoy esa métrica resulta insuficiente. Las organizaciones necesitan comprender cómo se usa efectivamente el espacio, no solo cómo fue planificado. Ahora es preciso explorar nuevas capas de información que permitan revelar patrones antes invisibles: cuáles son los días de mayor concurrencia, las áreas subutilizadas, los espacios que se saturan mientras otros permanecen vacíos, las franjas horarias de uso intensivo seguidas de largos períodos de inactividad.
En este escenario, la utilización de la oficina se convierte en una métrica clave. No se trata de medir cuántos metros existen, sino qué tan efectivamente se usan. Pone en evidencia la distancia entre el espacio disponible y el espacio realmente necesario.
Al mismo tiempo, existen otros parámetros que amplían la mirada y la completan. La captura de datos ambientales como la calidad del aire interior, la ventilación, la temperatura y los niveles de ruido e iluminación junto con la facilidad para reservar espacios, se cruzan con indicadores de experiencia, eficiencia operativa y sostenibilidad ambiental para alimentar el sistema de toma de decisiones. No se trata de construir un escenario muy complejo, sino de entender que el rendimiento del espacio es multidimensional y que ninguna variable, por sí sola, explica lo que sucede en la práctica cotidiana.
La tecnología aparece aquí como soporte, no como protagonista. Los sensores, sistemas de reserva o herramientas de análisis permiten acceder a esta información, pero el valor no reside en el dispositivo sino en la capacidad de interpretar los datos y traducirlos en decisiones. Esta matriz multidimensional establece un vínculo entre el entorno físico y el espacio social, transformando la gestión de los activos inmobiliarios en un proceso organizacional continuo donde el análisis de los datos ambientales y humanos precede a cualquier inversión en infraestructura.
Gestionar el patrimonio hoy implica decidir qué espacios sostener, cuáles transformar y cuáles, eventualmente, dejar de ocupar.
Uno de los cambios más profundos en la gestión patrimonial contemporánea es dejar de concebir el espacio como un activo fijo para entenderlo como un proceso organizacional. Esta idea, desarrollada en investigaciones recientes sobre la transformación del espacio de trabajo1, propone distinguir entre el workplace –el lugar físico donde alguien trabaja– y el workspace que, fundamentado en las teorías de Henri Lefebvre sobre el espacio social, describe un entorno dinámico que emerge de la comunicación y la acción de las personas.
Desde esta perspectiva, el espacio no existe únicamente como infraestructura, sino como una construcción dinámica que se activa (o no) en función de cómo se trabaja. Dos empresas pueden ocupar superficies similares y, sin embargo, producir experiencias completamente distintas. La diferencia no solo está en el diseño, sino en los modos de uso, en la cultura organizacional, en las prácticas cotidianas que habilitan o impiden determinadas formas de interacción.
En el contexto del actual trabajo híbrido, el activo inmobiliario debe transformarse en un “proceso organizacional”. El workspace deja de ser un destino obligatorio para convertirse en un facilitador de la cultura corporativa, la identidad y el sentido de pertenencia. La efectividad de un espacio ya no se mide por su capacidad de albergar cuerpos, sino por su capacidad de fomentar el flujo de conocimiento y la innovación.
Esta perspectiva conecta directamente la gestión inmobiliaria con el desarrollo organizacional. Los activos físicos dejan de ser un decorado y pasan a formar parte del sistema que sostiene la cultura de trabajo. El rol del FM, en este contexto, se amplía: ya no administra únicamente edificios, sino que integra personas, espacios y tecnologías para asegurar que todo el sistema organizacional funcione sin fricciones.
Este enfoque del espacio como proceso implica aceptar que no hay soluciones definitivas. Los espacios se ajustan, se resignifican y se transforman junto con la organización. La gestión patrimonial inteligente no busca congelar una respuesta, sino mantener un equilibrio dinámico entre estabilidad y adaptación.
Este cambio de paradigma se enfrenta, sin embargo, a una tensión estratégica difícil de resolver: la rigidez de los contratos inmobiliarios. Mientras los modelos de trabajo evolucionan en ciclos cada vez más cortos –dieciocho o veinticuatro meses–, los acuerdos de alquiler tradicionales suelen extenderse mucho más. Esto significa que, mientras la organización requiere agilidad para escalar o reducir su tamaño ante la volatilidad del mercado, está atada a compromisos financieros rígidos y a largo plazo.
Así, las decisiones inmobiliarias terminan condicionando –a veces sin intención– las políticas de trabajo de las organizaciones dando como resultado oficinas sobredimensionadas que limitan la capacidad de ajuste frente a cambios en la estrategia o el negocio. Para mitigar esta rigidez, las organizaciones están migrando hacia modelos más ágiles que incluyen:
• Contratos flexibles que incluyan cláusulas de salida temprana o de ajuste de tamaño (rightsizing) basadas en métricas de uso real.
• Consolidación de carteras para reducir la huella inmobiliaria centralizando operaciones en activos de mayor calidad (flight to quality) y eliminando propiedades periféricas infrautilizadas.
• Uso estratégico del coworking en terceros espacios para absorber fluctuaciones temporales de personal, evitando el compromiso de capital a largo plazo.
El desafío para el FM no es predecir el futuro, sino gestionar la incertidumbre con inteligencia, construyendo escenarios y tomando decisiones reversibles siempre que sea posible.
En este nuevo escenario, una gestión patrimonial inteligente no puede reducirse solo al principio del ahorro. Optimizar costos sigue siendo relevante, pero ya no alcanza para explicar el valor de un espacio. Es necesario definir qué aporta ese activo a la organización en términos de desempeño, experiencia y capacidad de adaptación.
En entornos flexibles y multifuncionales, la importancia del patrimonio ya no se justifica por la ocupación promedio ni por la frecuencia de uso. Un espacio aporta valor cuando ofrece condiciones que mejoran de forma consistente la calidad de determinadas prácticas de trabajo.
Desde esta perspectiva, gestionar hoy el patrimonio implica redefinir qué se entiende por valor –cómo el espacio sustenta el desempeño cotidiano– más que contabilizar cuántas veces se lo ocupa. No se trata solo de cuánto cuesta un metro cuadrado, sino de qué habilita, qué limita y qué sostiene dentro de la organización. En el cruce entre el uso real, la flexibilidad y el sentido, el FM encuentra uno de sus mayores y más complejos desafíos.
Referencias:
GALLAGHER & MOHAN (2024): “Maximizing Corporate Real Estate Assets: Strategies for Success”.
JLL (2025): “Corporate Real Estate Trends to Watch”.
NAGARAJAN, V. (2025): “Space Management: How to Plan, Implement, and Improve It”.
PFNÜR, A., & GLATTE, T. (2022): “German Journal of Real Estate Research: Special Issue Corporate Real Estate and Workplace Research”.
1KÄMPF-DERN, A., & WILL-ZOCHOLL, M. (2022): “Transforming workplaces into performing workspaces—Holistic evaluation concept for managing workspace change projects”. Z Immobilienökonomie.
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