por Flavio Caroselli*, Client Services Director en Leesman
Una publicación de Contract Workplaces
La conferencia de Flavio Caroselli, Client Services Director en Leesman, ofreció un profundo análisis sobre cómo cambió la experiencia laboral en los últimos años. Con el respaldo de una de las bases de datos más amplias del mundo sobre entornos de trabajo, Caroselli presentó el informe “Ritmos”, una exploración sobre cómo las personas viven, se mueven y trabajan en el nuevo escenario híbrido.
Leesman ha recopilado desde 2010 la opinión de más de un millón y medio de empleados en más de 10.000 lugares de trabajo, distribuidos en 122 países. Tras la pandemia, la organización incorporó a su análisis más de medio millón de respuestas de trabajadores que desarrollan sus tareas desde casa.
La exposición se enfocó en la exploración de los diferentes ritmos de la vida laboral moderna, con eje en tres temáticas fundamentales: el ritmo del desplazamiento, el ritmo de la presencia, y el ritmo del trabajo.
Leesman ha desarrollado una metodología para evaluar la calidad de la experiencia en el lugar de trabajo que es una referencia clave para el sector. El indicador principal, el Leesman Index (LMI), se mide de 0 a 100 y refleja el grado de satisfacción general. Cuanto más alto el valor, mejor la experiencia. La encuesta abarca desde el entorno físico, los servicios y la productividad, hasta factores menos tangibles como el sentido de comunidad o el orgullo de pertenecer. Con la llegada del trabajo híbrido, luego de la pandemia, la empresa añadió una herramienta específica (el H-LMI) para medir la experiencia fuera de la oficina.
Los datos que sustentan “Ritmos” corresponden al período 2022–2025 e incluyen más de medio millón de respuestas de empleados de oficina y más de cien mil sobre los desplazamientos diarios. La complejidad inherente al nuevo panorama laboral –donde la oficina ya no es solo un “contenedor” de 9 a 6 de lunes a viernes, sino un ecosistema más complejo y dinámico– demanda este enfoque multidimensional.
El primer eje de análisis aborda los desplazamientos diarios y su impacto en la jornada laboral. Aunque un 62% de los trabajadores se declara satisfecho con su trayecto, un 38% lo percibe de forma negativa. Las razones más frecuentes son: la pérdida de tiempo, el gasto económico y el estrés. Aun así, una parte del grupo le ve un lado positivo: para muchos, el viaje funciona como un momento de reflexión, aprendizaje o desconexión.
El tiempo es decisivo. Casi un tercio tarda menos de media hora en llegar al trabajo, mientras que uno de cada cuatro supera la hora. Sin embargo, un dato llamativo es que la calidad de la experiencia en la oficina no varía de forma significativa según la duración del trayecto. Sí lo hace la experiencia del trabajo en casa: quienes enfrentan viajes más largos tienden a sentirse mejor trabajando en el hogar, un signo de adaptación para evitar ese tiempo perdido.
En cuanto a la satisfacción con el tiempo, a medida que el trayecto se alarga, la satisfacción cae. Mientras que el 92% de los empleados que realizan trayectos menores a 15 minutos están conformes con su rutina, esta cifra cae al 35% entre quienes invierten más de dos horas en llegar al trabajo. Los medios de transporte también marcan la diferencia: los traslados activos, como caminar o ir en bicicleta, son minoritarios, pero los más satisfactorios. El automóvil, en cambio, se asocia con mayor frustración cuando el viaje supera los 30 minutos. En cambio, el transporte público permite relajarse, leer o aprender por hasta 45 minutos, volviéndose más constructivo.
Caroselli subrayó que las empresas pueden influir en esta experiencia. Políticas como horarios flexibles, subsidios de transporte o incentivos al uso de la bicicleta no solo mejoran el ánimo de los empleados, sino que refuerzan la decisión de volver a la oficina.
El segundo eje examina cómo se usa la oficina. La modalidad híbrida ya es dominante: el 88% de los encuestados combina trabajo presencial y remoto. La asistencia más frecuente es de dos o tres días por semana, aunque quienes van cuatro o cinco días reportan una experiencia más positiva. En el extremo opuesto, solo el 5% de los empleados con la experiencia más baja van a la oficina todos los días. En otras palabras, una experiencia sobresaliente en la oficina facilita el retorno.
La edad también influye. Casi la mitad de los menores de 25 años asiste a la oficina más de tres días por semana en busca de aprendizaje, conexión social y guía, sumado a que no suelen tener entornos productivos en casa. En cambio, entre los mayores de 55 años, la presencia baja al 28%. Este desajuste genera un problema: los más jóvenes, deseosos de interacción, muchas veces se encuentran con oficinas semivacías. Para revertirlo, las organizaciones deben fortalecer la experiencia de los trabajadores senior y darles razones reales para volver.
El estudio muestra además cómo se distribuye el uso del espacio. Casi la mitad de los empleados trabaja en una estación asignada, con resultados satisfactorios. La experiencia empeora cuando los puestos son compartidos sin reserva previa. La clave, según Caroselli, es ofrecer variedad: lugares tranquilos para concentrarse, zonas informales para relajarse y espacios que fomenten la colaboración. Una oficina que permite elegir mejora la experiencia general.
El análisis de movilidad dentro de la oficina revela un dato interesante: la mayoría de los trabajadores son sedentarios, es decir, permanecen casi todo el día en el mismo sitio y rara vez utilizan otros. Solo un 5% utiliza varias configuraciones. Curiosamente, la experiencia es mejor para el grupo sedentario y va disminuyendo a medida que aumenta la necesidad de moverse, lo que sugiere que muchos espacios no ofrecen la variedad de entornos necesaria. El diseño de los entornos, concluye Caroselli, debe responder mejor a las necesidades reales de cada perfil.
El tercer y último eje analiza las actividades laborales pre y pospandemia. Algunas prioridades no cambiaron: el trabajo individual que exige concentración sigue siendo la actividad más importante para casi nueve de cada diez empleados. Las reuniones programadas mantienen su relevancia, pero las videollamadas crecieron y el contacto cara a cara con clientes y colaboradores perdió peso.
La creatividad y el aprendizaje entre colegas son dos actividades en aumento. Desde la pandemia, su importancia creció en torno al 10%, impulsada por las nuevas dinámicas de trabajo y las herramientas tecnológicas, como la inteligencia artificial.
Para profundizar en el análisis de los ritmos, Leesman ha introducido un concepto clave: la complejidad de la jornada laboral, que se refiere al número de tareas diferentes que una persona debe realizar. Cuantas más tareas, menor suele ser la calidad de la experiencia. Esto se debe a que la mayoría de los puestos de trabajo no están diseñados para apoyar una alta complejidad.
Caroselli subraya que la complejidad no es uniforme en la fuerza laboral, sino que aumenta con la edad y el nivel jerárquico. Los jóvenes de menos de 25 años realizan en promedio ocho tareas distintas, mientras que los profesionales de 45 a 54 años superan las nueve. Los altos directivos encabezan la lista. Y aunque estos perfiles demandan más diversidad de espacios, pocas oficinas están preparadas para responder a estas necesidades.
Mientras que el grupo de baja complejidad solo necesita una silla, un escritorio, Wi-Fi y control del ruido, el de alta complejidad requiere una gama mucho más amplia de apoyo para ser productivo: salas de reuniones pequeñas y grandes, áreas tranquilas para trabajo de concentración, zonas de encuentro informal y tecnología avanzada, entre otras.
El informe también identifica dos grandes perfiles de interacción: el colaborativo y el concentrado. En general, cuanto más individual es el trabajo, peor resulta la experiencia en la oficina. Esto confirma que las empresas tienden a rediseñar sus espacios como centros de encuentro y colaboración, pero muchas veces descuidan las condiciones para el trabajo que requiere foco y silencio. Incluso el perfil más colaborativo necesita concentrarse en algún momento, advirtió Caroselli. Si no se apoya la concentración, los colaboradores con un perfil individual no tendrán razón para ir a la oficina y se quedarán en casa.
La conclusión central del estudio “Ritmos” es que no hay una solución única para todos; los diseños estandarizados solo producen resultados mediocres. Los que logran armonía entre las distintas necesidades –movilidad, presencia, complejidad y perfil laboral– son las que alcanzan las mejores experiencias.
En palabras de Caroselli, el reto está en diseñar lugares que comprendan los distintos ritmos que conviven en el mundo laboral. Desde el trayecto al trabajo hasta la forma de interactuar con los demás, cada detalle influye en la percepción global. La clave está en crear entornos que realmente merezcan ser vividos.
Puedes ver el video completo aquí.
Flavio Caroselli* se desempeña como Client Services Director en Leesman. Es conocido por liderar y ejecutar con éxito proyectos B2B y B2C para varias empresas de la lista Fortune Global 500, tanto en el sector privado como en el público, ofreciendo la mejor experiencia al cliente e impulsando las estrategias de negocio de las organizaciones.
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