Una brújula para enriquecer la vida de colaboradores y clientes
Una publicación de Contract Workplaces
La experiencia es omnipresente; es la puerta de entrada al mundo que nos rodea. Define nuestra relación con el entorno y es el medio a través del cual adquirimos conocimiento práctico y emocional mediante diversos mecanismos psicológicos y neurológicos. De hecho, las experiencias no se limitan a un solo canal, sino que abarcan todos nuestros sentidos y nos envuelven en un entorno inmersivo.
Pero, a pesar de la familiaridad que tenemos con ella, la experiencia es un concepto complejo y multifacético que ha sido difícil de precisar aun para la ciencia y la filosofía. No obstante, puede definirse como un evento consciente y subjetivo que deja una impresión en las personas, especialmente en las esferas psíquica y emocional. Esto se traduce en comportamientos que, junto con las expectativas, la información sensorial y la memoria, nos permiten interpretar nuestro entorno y responder a él de manera oportuna. Así, la experiencia se convierte en una brújula que orienta nuestra conducta en función de lo vivido.
Estos mecanismos innatos han sido utilizados durante siglos para influir, de manera intencional o no, en el comportamiento y las emociones de las personas. La arquitectura, por ejemplo, ha sido un vehículo para crear experiencias, transmitir ideas, estados de ánimo y sentimientos; desde la atmósfera espiritual de las catedrales hasta la monumentalidad de los palacios. Incluso, conceptos actuales como la “experiencia del cliente”, que podrían parecer una invención reciente del marketing, tienen raíces que se remontan a milenios atrás y se basan en los mismos principios: generar emociones y vínculos positivos.
Ya desde los inicios del trueque, los buenos vendedores comprendieron la importancia de una gran experiencia. La honestidad, la reputación, la promesa de calidad, el precio, la entrega tras largas travesías, el embalaje y la resolución de incidencias eran aspectos fundamentales en cualquier transacción. Los mercaderes de Mesopotamia, Egipto y Grecia ya entendían que la satisfacción del cliente era clave para la prosperidad de sus negocios y buscaban diferenciarse mediante la personalización de sus productos, el trato cercano y la ambientación de los espacios de venta. Estos principios sentaron las bases para los modelos actuales de atención al cliente y la personalización del servicio1.
Con el tiempo, las relaciones comerciales evolucionaron y, a medida que la actividad se formalizaba y expandía durante la Edad Media y el Renacimiento, comenzaron a surgir intermediarios que complicaron estas interacciones. Sin embargo, el objetivo siguió siendo el mismo: crear experiencias positivas en los negocios para favorecer la confianza y la fidelidad.
Pero, con el correr del tiempo y la llegada de la Revolución Industrial, surgieron las fábricas y con ellas, un nuevo actor en la escena: el empleado, un eslabón fundamental para enriquecer la experiencia del cliente.
En los primeros años del siglo XX, Frederick Taylor estableció los principios fundamentales de la organización científica del trabajo, buscando mejorar la eficiencia y productividad en las empresas industriales mediante la división del trabajo y la especialización de las tareas. Pero, aunque el sistema fue un gran éxito y permitió rentabilizar rápidamente las inversiones, tuvo efectos no deseados en la fuerza laboral. El enfoque mecanicista del modelo que consideraba a los trabajadores como meras piezas de una maquinaria, despersonalizó el trabajo y generó alienación, asfixiando la creatividad y el sentido de propósito de los trabajadores. Luego, Henry Ford perfeccionó esta idea: se centró en la producción en masa y la estandarización, pero también introdujo mejoras en los salarios y la reducción de la jornada laboral para motivar a los empleados. Su sistema permitió que los productos fueran accesibles a un público más amplio, buscando equilibrar eficiencia y bienestar.
En la década de 1920 y 1930, los estudios que Elton Mayo llevó a cabo en la Western Electric Company de Hawthorne, marcaron un hito en la comprensión del comportamiento del empleado. Allí, los investigadores descubrieron que cualquier cambio en las condiciones laborales (la iluminación o los horarios de descanso) tenía un efecto positivo en la productividad, no necesariamente por el cambio en sí, sino porque los trabajadores se sentían observados y valorados. Este resultado, conocido como “efecto Hawthorne”, demostró que prestar atención a las necesidades, expectativas, y opiniones de los empleados mejora su experiencia, lo cual, a su vez, genera un efecto positivo en su compromiso, motivación y rendimiento2.
El efecto Hawthorne puso el foco en las necesidades de las personas y en el beneficio que conlleva crear un ambiente laboral que considere no solo la atención, sino también el bienestar de los colaboradores, el desarrollo de una cultura organizacional positiva y el diseño de un espacio de trabajo confortable e inspirador.
A fines de los años 90, J. B. Pine II y J. H. Gilmore3 introdujeron el concepto de “Economía de la experiencia”, y plantearon que el nuevo valor económico ya no son los productos y servicios, sino las experiencias. La diferencia fundamental con los anteriores modelos radica en que, mientras que los productos y servicios son externos al individuo, las experiencias son inherentemente subjetivas y dependen de los estímulos emocionales, físicos y cognitivos que se les brindan a las personas.
Como resultado, las organizaciones comenzaron a pensar las experiencias del colaborador y el cliente en conjunto, a fin de conseguir un mejor desempeño comercial. Los empleados motivados y comprometidos tienden a ofrecer un mejor servicio al cliente, lo que se traduce en una experiencia más positiva para éste y un beneficio para todas las partes interesadas.
En pocos años, hemos pasado de una visión centrada en la transacción y los resultados, a un enfoque centrado en las experiencias. Ahora se trata de “entender” al usuario, no solo de “conocerlo”. Este enfoque experiencial busca generar emociones en cada interacción con la marca, producto o servicio, para fomentar nexos duraderos y construir recuerdos positivos. A diferencia del modelo tradicional, busca ir más allá de la captación de clientes con la finalidad de diferenciar sus propuestas, construir una comunidad de intereses y mantener un vínculo de lealtad con los usuarios.
¿En qué se basa esta nueva visión? Numerosos estudios demuestran que las emociones dominan nuestra percepción del mundo4; son las que impulsan la toma de decisiones y solo cuando estas aparecen somos capaces de construir recuerdos. Así, los estados emocionales creados por una marca (coraje, libertad, tenacidad, superación, impulsividad, modernidad, etc.) tienen un efecto directo sobre la identificación y las actitudes que la gente construye alrededor del producto o servicio.
Cuando el cliente o el colaborador viven la experiencia como un evento significativo y alineado con los propios valores, el resultado es la satisfacción, el bienestar y el compromiso. Por el contrario, cuando se vive de forma negativa, la sensación es de malestar, desapego, etc.
Con el avance tecnológico, la experiencia del cliente y el colaborador se han entrelazado cada vez más, compartiendo elementos clave para el éxito organizacional. La digitalización, el rápido crecimiento del e-commerce y los nuevos hábitos de consumo, han abierto las puertas a nuevas oportunidades para mejorar las experiencias. Las personas ya no valoran solo los productos, los servicios o los incentivos económicos, sino que priorizan las experiencias.
El desarrollo de herramientas como el análisis de datos y la inteligencia artificial ha permitido a las empresas implementar experiencias personalizadas basadas en nuestras preferencias individuales tanto en el ámbito laboral como en el retail. Esto nos brinda opciones, flexibilidad y control personal para adaptar una innumerable cantidad de productos y servicios a nuestros intereses y necesidades particulares. Y como ha sucedido con otras tendencias de consumo, hoy la gente también espera encontrar en su lugar de trabajo las mismas experiencias personalizadas que en su vida cotidiana.
Esta hiperpersonalización es la nueva frontera de la experiencia del usuario, e implica la creación de entornos activos donde las personas pueden interactuar con los productos y los servicios de manera innovadora, ayudando a crear una comunidad en torno a la marca.
La evolución de la experiencia del cliente y el colaborador ha demostrado que cuando los productos, los servicios y los entornos están bien diseñados y adaptados a las necesidades individuales mejora el compromiso y la satisfacción. Adoptar un enfoque centrado en las personas no solo mejora la eficiencia y los negocios, sino que también enriquece la vida de individuos y comunidades.
Referencias:
1 CASSON, L. (1991): “The Ancient Mariners: Seafarers and Sea Fighters of the Mediterranean in Ancient Times”.
2 ROETHLISBERGER, F. J. & DICKSON, W. J. (1939): “Management and the Worker”.
3 PINE, B. J. & GILMORE, j. H. (1999): “The Experience Economy: Work is Theatre & Every Business a Stage”.
4 TORICES VIDAL, J.R. (2017): “Emoción y percepción: una aproximación ecológica”.
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