por Denisse Goldfarb*
Una publicación de Contract Workplaces
Hay una pregunta que se hacen las empresas de todos los países y todas las industrias: ¿cómo se pueden generar competencias que les permitan diferenciarse en el mercado y que sean sostenibles en el tiempo? ¿Cómo se puede desarrollar esta ventaja competitiva que las va a ayudar a seguir vigentes aún dentro de 10, 15 o 20 años? Denisse Goldfarb asegura que una parte importante de la respuesta radica en crear espacios de trabajo híbrido eficientes.
Hasta hace poco, afirma, trabajar significaba tener que trasladarse a la oficina y tenía unos límites claros: la tarea comenzaba al llegar y terminaba a la hora de salida. El espacio de trabajo no estaba diseñado para las interacciones y tampoco había liderazgos que acompañaran o fomentaran una dinámica de trabajo más colaborativa.
Entonces llegó la pandemia que, junto con el dolor y la incertidumbre que provocó, también aceleró la transformación digital y acortó el ciclo de aprendizaje. Obligó a cerrar muchas oficinas (las que podían hacerlo) y a trabajar de manera completamente remota. Incluso las empresas que nunca habían tenido siquiera un programa piloto de teletrabajo tuvieron que aprender a la fuerza y entendieron que debían hacer una inversión en tecnología. También comprendieron que, después de uno o dos años con todo el equipo trabajando desde casa, algunas cosas debían cambiar para que los colaboradores decidieran a volver a la oficina.
Denisse sostiene que la oficina de hoy debe ser un lugar en el que las personas se sientan a gusto y donde las dinámicas laborales tengan sentido. Si esto no sucede, la gente seguirá quedándose en casa.
Haciendo un breve racconto de cómo ha evolucionado el trabajo desde la primera Revolución Industrial, cuando aparecen las primeras empresas, Denisse destaca que en un principio no había legislación y la gente no sabía cómo trabajar. Se trajinaba entre 14 y 16 horas diarias, incluso los niños, y no existían los días libres. Es entonces cuando aparecen las primeras regulaciones en las que se acuerdan ocho horas de trabajo diario. Este modelo duró más de 150 años, durante toda la segunda y la tercera Revolución Industrial.
Desde entonces, el trabajo se asocia con un lugar físico con horario fijo y todo ocurre en el mismo sitio de manera sincrónica. Pero, a partir de la cuarta Revolución Industrial –y luego con la pandemia– se produce una transformación importante por primera vez en más de un siglo. El trabajo ya no se asocia con un lugar determinado –de hecho, muchos de nosotros seguimos trabajando desde casa– y surgen más actividades asincrónicas además del mail, la herramienta precursora de esta modalidad laboral.
Esto significa que el trabajo actual, remarca Denisse, se ha comenzado a desarrollar en dos dimensiones: la espacial (trabajo presencial o remoto) y la temporal (trabajo sincrónico o asincrónico).
Luego de la pandemia, la flexibilidad se ha convertido en la mayor demanda de la fuerza laboral.
Lo que llama la atención, afirma Denisse, es que no hayamos comenzado a trabajar antes de esta manera, a pesar de que la tecnología estaba disponible. La razón es que no existían los factores necesarios para soportar esta modalidad de trabajo: la cultura organizacional, el liderazgo y la dinámica colaborativa.
Denisse destaca que, más allá de los mencionados normalmente (aumento de la productividad, reducción de los tiempos de traslado, mejora de la calidad de vida), el teletrabajo tiene una amplia gama de beneficios: promueve la inclusión social, disminuye los congestionamientos de tráfico y la contaminación ambiental e impulsa el uso de nuevas tecnologías. Además, dado que una parte del equipo trabaja de manera presencial y otra parte lo hace de manera remota, también genera un ahorro de costos debido a la reducción de la superficie de oficina necesaria.
De acuerdo con un estudio que hizo Microsoft después de la pandemia sobre 31.000 personas en 31 países, al consultar qué probabilidades había de que priorizaran la salud y el bienestar por sobre el trabajo, el 70% de los encuestados en Latinoamérica respondió que está más preocupado por el bienestar.
Para entender cómo podemos abordar esta cuestión, Denisse nos acerca el modelo del psicólogo estadounidense Jacob Morgan que habla del concepto de la experiencia del colaborador.Este modelo se puede resumir en lo que el propio Morgan llama la Ecuación de la Experiencia Empleadora:
cultura + tecnología + espacio físico = experiencia de los empleados
Para conseguir una experiencia de trabajo óptima es necesario que estos tres elementos dialoguen y sean coherentes. Al mismo tiempo, el equipo de diseño debe marcar los objetivos, qué es lo que necesita nuestra empresa, qué tipo de talento necesitamos atraer y cómo se puede lograr.
Si bien siempre se habla de tres modelos de trabajo –presencial, híbrido y remoto–, en la mayoría de las empresas conviven distintos modelos dada la naturaleza de las diferentes funciones laborales. De hecho, cuando se mira el gran panorama que abarca todas las ocupaciones productivas, lo cierto es que la gran mayoría de las personas no puede hacer trabajo remoto; se estima que solo entre el 20% y el 30% de la ocupación mundial puede hacer teletrabajo. Esto quiere decir, afirma Denisse, que van a convivir distintos modelos con diferentes grados de trabajo remoto:
→ Tradicional: el trabajo es presencial los cinco días de la semana. Se corresponde con industrias que requieren presencialidad tales como salud, producción, etc.
→ Club house: el trabajo es híbrido, entre un 20% a 80% remoto (con presencialidad entre uno a cuatro días a la semana). El espacio de trabajo se concibe como un lugar de encuentro e intercambio con cafeterías, espacios sin estructura, etc.
→ Trabajo basado en actividades (ABW): el trabajo es híbrido, entre un 20% a 80% remoto (con presencialidad entre uno a cuatro días a la semana). Los espacios son inteligentes, diferenciados por actividades e incluyen salas de reuniones, talleres, áreas silenciosas para concentración, etc.
→ Oficinas satélite: el trabajo es híbrido, entre un 20% a 80% remoto (con presencialidad entre uno a cuatro días a la semana). Este modelo cuenta con una sede central y varios hubs en distintas ubicaciones. La ventaja principal es la optimización de los tiempos de traslado.
→ Totalmente remoto: este modelo de teletrabajo a tiempo completo que se da principalmente entre las startups, las tecnológicas y algunas empresas multinacionales; presenta desafíos culturales y el dilema del espacio físico. Por ejemplo, algunas compañías le entregan un bono a los empleados para acondicionar un espacio para trabajar en casa.
Denisse asegura que hoy debemos pensar el trabajo de una manera distinta, entre las dimensiones de lo presencial y lo remoto, lo sincrónico y lo asincrónico. Hay ciertas actividades que ocurren de manera más sencilla de manera presencial y sincrónica, mientras que hay otras que se desarrollan mejor de manera asincrónica. Para que el flujo de trabajo no tenga fricciones innecesarias, las organizaciones tienen que diseñar y enseñarles a los colaboradores cómo hacer el trabajo híbrido; qué actividades van a ser más productivas en remoto y cuando es mejor ir a la oficina.
También tiene que haber un correlato entre el espacio físico, la cultura organizacional y un propósito claro e inspirador para atraer el mejor talento. Como dice Simon Sinek: “los clientes jamás van a querer a una empresa si sus propios empleados no la aman primero”. Y para ello, el diseño de la oficina es estratégico. Denisse afirma que las empresas que consiguen alinear el espacio físico, la cultura y la tecnología tienen una fuerza laboral más comprometida y productiva, logran atraer y fidelizar el talento, al mismo tiempo que mejoran la experiencia del cliente y la reputación.
El peor error que puede cometer una empresa ante este nuevo escenario pospandemia, concluye Denisse, será no redefinir su propuesta de valor de cara a los colaboradores, tanto desde el punto de vista comercial como a nivel de la marca empleadora.
*Denisse Goldfarb es profesora en la Pontificia Universidad Católica de Chile, ejecutiva C-Suite, consultora, CEO & Founder en The People Future y ex Vicepresidenta de Personas en Walmart y Microsoft. También es instructora en Linkedin Learning con más de 70 mil alumnos y mentora en Start-Up Chile.
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