Positividad tóxica

“Piensa siempre en positivo” es el lema ineludible de las redes sociales y los libros de autoayuda. Y si bien es saludable ser optimista, la idea de que existe algo así como la felicidad 24/7 es una ilusión que crea expectativas imposibles de cumplir en la vida real. Para esta cosmovisión del mundo actual, la negatividad y la infelicidad son una anomalía, un sentimiento disfuncional que es necesario combatir.

Muchas empresas se han subido a esta ola y promueven la felicidad y una actitud siempre positiva a través de programas de bienestar con la idea de que los empleados felices (a toda costa) son empleados más productivos y comprometidos.

Esto es así porque la forma en la que entendemos la felicidad hoy en día se ha transformado radicalmente gracias a la psicología positiva –surgida a fines de los 90 de la mano de Martin Seligman– que convirtió la felicidad en una meta universal para el funcionamiento sano, exitoso y óptimo del ser humano. Ya no se trata de un regalo del destino o un producto del azar, sino de un estado psicológico que se puede gestionar a voluntad.

Pero, a pesar de la enorme aceptación que han tenido estos conceptos, también han surgido las miradas críticas sobre una noción de felicidad que se enfoca en el desarrollo individual y no tiene en cuenta los problemas del contexto. Según esta idea del bienestar, cada persona, sin importar sus circunstancias personales, tiene las herramientas necesarias para construir su vida y encontrar la felicidad. Esto implica que no solo estamos obligados a ser felices, sino a sentirnos culpables por no ser capaces de superar el sufrimiento y sobreponernos a las dificultades.

Está claro que el optimismo y la positividad son muy valiosos, siempre y cuando se expresen voluntariamente y en los contextos adecuados. La positividad se vuelve tóxica cuando se la considera como el estado “normal” y se rechaza por completo cualquier actitud negativa. Esto sugiere que quienes no adhieran a este estándar completamente irreal necesitan un ajuste.

En los últimos años, dadas las grandes dificultades y las pérdidas personales y económicas que hemos tenido que afrontar debido a la pandemia, esta idea de la felicidad a toda costa ha comenzado a cuestionarse frente al valor de la empatía, la habilidad para conectarse con los otros, para identificar y comprender sus pensamientos, perspectivas y emociones sin desvalorizarlas. La empatía es un impulsor importante para el compromiso y la inclusión de los empleados, especialmente en tiempos de crisis.

Hoy, los trabajadores buscan líderes y empresas capaces de conducir de manera ética y equitativa, y de reconocer los problemas que atraviesan para comprometerse y dar lo mejor de sí en el desempeño laboral.

La pirámide de las necesidades, reinventada

Fue a partir de la segunda mitad del siglo XX que conceptos tales como “felicidad” y “necesidades personales” pasaron a formar parte del acervo principal del lenguaje y las prácticas empresariales, asegura la socióloga Eva Illouz en su libro Happycracia¹. En esto también desempeñó un papel crucial la teoría de la motivación elaborada por el psicólogo estadounidense Abraham Maslow, mundialmente famosa por su “pirámide de las necesidades”.

La pirámide de las necesidades de Maslow ponía en valor los factores emocionales y motivacionales como los activos más importantes para la productividad empresarial. El trabajo ya no es un medio para ganarse la vida, sino un escenario para satisfacer las principales necesidades humanas, desde las más básicas y sociales como la sensación de seguridad y de estabilidad, hasta las más altas y psicológicas, como la felicidad o la autorrealización personal, asegura Illouz. Y cuantas más necesidades cubriese la empresa (empezando por la seguridad económica y laboral), más contento, motivado y productivo sería el trabajador.

Sin embargo, a medida que la economía de mercado cambiaba, los supuestos de seguridad y trabajo se transformaban a favor de una mayor fluidez, mayor asunción de riesgos, más competitividad, jerarquías más flexibles, más autonomía y responsabilidad para un trabajador que debía sobrevivir y prosperar por sí mismo en un mundo cada vez más competitivo y cambiante. Así, afirma Illouz, con la llegada del nuevo milenio, la psicología positiva ofrecía un renovado discurso sobre la felicidad laboral que respondía mucho mejor a las nuevas exigencias organizativas y económicas.

La psicología ofrecía a los trabajadores técnicas y herramientas para adaptarse mejor a sus condiciones laborales (combatir el estrés, convertir los fracasos en oportunidades, facilitar la flexibilidad, ser más competitivos y productivos, etc.⁠), pero no para cambiarlas.

Hoy, asegura Illouz, la pirámide de Maslow se ha invertido. El éxito laboral ya no determina la felicidad del trabajador sino al contrario: es la felicidad del trabajador lo que determina el éxito en su vida profesional. La felicidad ya no solo se correlaciona con el éxito laboral, sino que es la condición para que este éxito se produzca.

Desde esta nueva perspectiva, la felicidad se convertiría en una condición sine qua non para adaptarse a los continuos cambios del mercado laboral y para sobrevivir y prosperar en condiciones de gran inestabilidad, precariedad e intensa competitividad.

Illouz remarca que, en este contexto, la aparición de la figura del Chief Happiness Officer (CHO) resulta particularmente interesante. De reciente creación, el puesto ya tiene presencia en organizaciones norteamericanas y europeas tales como Coca-Cola, Deloitte, Google, Ernst & Young, Airbnb, Zappos, Lego o Ikea. Pero, también llegó a la administración pública de Bélgica, con su Ministerio de Seguridad Social como principal exponente.

Las tareas del CHO se centran en la implementación de estrategias y programas que promuevan la felicidad y el bienestar de los empleados en el lugar de trabajo para que den lo mejor de sí mismos y obtengan placer en lo que hacen con el fin de mejorar su productividad.

Sin embargo, no todos los investigadores están de acuerdo; algunas creencias que se dan por sentadas sobre lo que la positividad permanente puede lograr en el lugar de trabajo no siempre funcionan. El optimismo puede ser agotador. La exigencia de ser siempre positivos puede convertirse en una pesada carga, una responsabilidad que nunca podrá cumplirse. En realidad, centrarse en la felicidad puede hacernos sentir menos felices.

Cuando la positividad se vuelve tóxica

La positividad tóxica se define como el acto de rechazar o negar el estrés, la negatividad u otras experiencias adversas que existen tanto en la vida diaria como en el lugar de trabajo². Esta visión simplista exige ser entusiasta y optimista a pesar de que estemos atravesando una mala situación.

Los esfuerzos para evitar, ignorar o suprimir las emociones que surgen naturalmente pueden producir aislamiento y perpetuar el estigma que suele acompañar a los problemas de salud mental. La investigación muestra que cuando las emociones se suprimen o se ignoran, se fortalecen. Los psicólogos llaman a este fenómeno “amplificación”. Si las emociones no se confrontan o procesan de manera oportuna pueden producir una cantidad de consecuencias tales como dificultades con el sueño, abuso de sustancias, estrés, ansiedad, depresión e, incluso, Trastorno de estrés postraumático³.

¿Es posible crear una cultura de trabajo positiva que trascienda la tiranía de la felicidad a toda costa?, ¿se puede incorporar al entorno laboral la idea de que el desánimo en ciertas circunstancias es algo natural e inevitable?

El antídoto para detener los efectos negativos de la supresión emocional que fomenta la positividad tóxica es la aceptación y la empatía. La necesidad de mostrarse siempre positivo en el trabajo puede llevar al agotamiento. El optimismo es saludable, pero no cuando se consigue a expensas de ocultar la realidad. Fomentar el valor de la autenticidad en las interacciones laborales en lugar de una cultura de la evasión puede generar alivio y menos estrés que mostrarse positivo.

Es tarea de los líderes alentar la honestidad y la aceptación de las emociones negativas en el trabajo. Para ello deben ser empáticos, respetar y valorar las circunstancias de los empleados, al mismo tiempo que los ayudan a gestionar sus necesidades laborales y personales. Esto es especialmente importante en el mundo híbrido actual en el que los límites entre la vida personal y el trabajo se vuelven cada vez más difusos.

Demostrando comprensión y cuidado en las interacciones y la toma de decisiones, los líderes empáticos pueden ayudar a su equipo en tiempos difíciles e inciertos como fue la pandemia. Fomentar las conexiones honestas mejorará la capacidad de los empleados para innovar y prosperar en el trabajo, aun en otras crisis futuras e inevitables⁴.

Referencias:

1 ILLOUZ, E. & CABANAS, E. (2018): “Happycracia”.

2 SOKAL, L. et al. (2020): “It’s okay to be okay too. Why calling out teachers’“toxic positivity” may backfire”.

3 SAWHNEY, V. (2020): “It’s Okay to Not Be Okay”.

4 VAN BOMMEL, T. (2021): “The power of empathy in times of crisis and beyond”.

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