El gran experimento

Si algo es seguro es que vivimos en un tiempo marcado por la incertidumbre.

La pandemia causó efectos en distintos ámbitos de la vida, algunos de los cuales recién comienzan a evidenciarse y es difícil predecir hasta dónde llegarán las repercusiones de su onda expansiva. Una de las consecuencias más evidentes y generalizadas ha sido el impacto en la forma en que las personas concebimos y realizamos el trabajo.

A partir de la obligatoria, sorpresiva y masiva migración al home office, algo en nuestra relación con la actividad laboral parece haber cambiado para siempre.

De todas partes del globo llegan noticias de fenómenos tales como the big resignation –esa inesperada ola de renuncias masivas en todo tipo de industria–, o conceptos como el quiet quitting, una forma de renuncia pasiva en la que los trabajadores mantienen sus puestos, pero haciendo lo mínimo indispensable y sin sentir compromiso alguno con la compañía a la que prestan sus servicios.

A esto se sumó la decisión de familias enteras de trasladarse fuera de las grandes ciudades a entornos más naturales y tranquilos, y el surgimiento de una revalorización del tiempo compartido con los hijos, los afectos y hasta las mascotas.

En este contexto, en busca de una ansiada “nueva normalidad”, apareció una idea que hasta hacía muy poco tiempo no existía en el imaginario colectivo: el concepto de trabajo híbrido, un formato que prometía un equilibrio ideal entre trabajo remoto y presencial. Según se evidencia en encuestas y estudios de todas partes del mundo, esta fórmula llegó para quedarse.

Como consultora especialista en Workplace Strategy, desde marzo de 2020 a la fecha he tenido la oportunidad de constatar en primera persona cómo esta migración al trabajo híbrido se produjo de manera sincrónica en todo tipo de industria y actividad y para todos los niveles jerárquicos dentro de las organizaciones.

Como si de un movimiento intencionalmente diseñado se tratara, desde las compañías más innovadoras hasta las más tradicionales se volcaron a instalar este modelo en sus equipos de trabajo. Y en este nuevo escenario, las empresas lo están probando todo: desde formatos full flexibles, en los que el colaborador tiene plena facultad para elegir dónde realiza sus tareas, hasta esquemas más rígidos, con días fijos de trabajo presencial obligatorio.

Pero, no podemos dejar de mencionar que, en muchos casos, esta transformación no se ha dado tanto por una iniciativa de los directivos de las empresas como por una necesidad impuesta por la voluntad de la mayoría de los trabajadores que se niegan a volver al modelo previo a la pandemia de presencialidad 5/5, demostrando estar dispuestos a dejar trabajos seguros y bien pagos a cambio de mayor flexibilidad y más poder de decisión.

En una ocasión, un alto ejecutivo de una prestigiosa compañía a la que estábamos asesorando me contaba consternado que “hasta las secretarias reclaman días de home office” y se preguntaba: “¿cómo van a asistirme si están en su casa y no sé qué están haciendo?”. En otra empresa, varios directivos comentaban durante una reunión con el comité ejecutivo, con una mezcla de humor y amargura, que sus empleados remotos hacían “televagancia”. Y recuerdo otro caso en el que el top Management de una firma internacional decidió implementar la presencialidad obligatoria para todos sus colaboradores y perdió el 30% de sus talentos.

El día después

Mientras escribo esto, viene a mi mente una serie televisiva que se emite en una de las plataformas de streaming más conocidas. Se llama “Sweet Tooth” y se sitúa en un mundo asolado por un terrible virus, el H5G9, que entre otros estragos, provoca la misteriosa aparición de bebés híbridos, en parte humanos y en parte animales. En medio del caos, un numeroso grupo de personas “modelo prepandemia” considera a estos híbridos como monstruos que van a terminar con la raza humana y montan una cacería implacable para capturarlos y eliminarlos.

Desde el punto de vista que plantea la serie, estos niños híbridos son ciertamente raros, incómodos y desconcertantes, pero de alguna forma son también hermosos y todo parece indicar que han llegado para quedarse.

Me pregunto si esta historia no podría ser una metáfora de algo que nos está pasando; parte de la sociedad está mutando en algo distinto que no encaja en el modelo anterior, mientras que otra sigue esperando que todo vuelva a ser como antes.

Cuando me encuentro con líderes que están parados en esta situación, lo que generalmente observo es que esperan respuestas. Respuestas para que sus equipos vuelvan a la presencialidad, para poder organizar el trabajo sin perder productividad, para entender qué hacer con sus oficinas. Respuestas que hoy se ofrecen por centenares en formato de recetas salvadoras para hacer rentable el negocio, retener a los mejores talentos, incrementar el compromiso de los equipos, ser los mejores líderes y muchísimas ofertas tentadoras más.

Pero, estas recetas ¿realmente funcionan? ¿Hay alguna fórmula infalible con “satisfacción garantizada”? Entonces es cuando apelo a mi otra profesión, el coaching organizacional, que viene a decirnos que para tener mejores respuestas debemos encontrar mejores preguntas.

No hay mejor respuesta que una buena pregunta

En coaching hablamos de preguntas poderosas, que son aquellas que incomodan, desafían creencias, cuestionan supuestos, mueven estructuras. Las preguntas poderosas nos invitan a reflexionar y a buscar nuevas perspectivas. Nos ayudan a ampliar nuestra comprensión del mundo y a generar nuevas ideas y enfoques. Pero, para poder formularlas necesitamos ser capaces de admitir que no sabemos, aceptar nuestra vulnerabilidad y ser permeables al error.

Hoy en día sigue muy instalada la creencia de que los líderes deben ser fuertes, indestructibles y estoicos, que deben saberlo y resolverlo todo. Sin embargo, al mismo tiempo se está produciendo uno de los cambios más importantes en cuanto a modelos de liderazgo, el cual consiste en desafiar el viejo arquetipo de infalibilidad por una visión más humanizada que incluye todas las potencialidades pero también todas las debilidades de cualquier mortal. Esto no sitúa a los líderes ni por delante ni por arriba de otros, sino como pares.

En este modelo el liderazgo ocupa un lugar de inspiración, de servicio, de acompañamiento, de oferta. Evidentemente, es un cambio de paradigma que requiere desarrollar nuevas competencias, entre las cuales el arte de hacer preguntas poderosas es fundamental.

Cuántos días a la semana tienen que estar las personas en la oficina quizá sea la primera pregunta que intentemos responder, pero no es la única y puede que ni siquiera sea la mejor. Es probable que antes haya una gran cantidad de otras preguntas que necesitemos formular.

El coach “presta” preguntas para abrir nuevas posibilidades. Aquí les ofrezco algunas que quizás funcionen: ¿cuál es el propósito de ir a la oficina? ¿Cómo cambió la forma de trabajar de mis equipos? ¿Mi oficina responde a las necesidades que tienen hoy? ¿Qué hace que elijan trabajar en sus casas o en la oficina? ¿Tengo buenos líderes para manejar equipos híbridos? Pero, éstas son sólo unas pocas. Las demás, las propias, tendremos que encontrarlas buceando en las aguas de la incertidumbre.

Como dijo Albert Einstein: “Si tuviera una hora para resolver un problema y mi vida dependiera de la solución, gastaría los primeros 55 minutos en determinar la pregunta correcta, porque una vez que la supiera podría resolver el problema en menos de cinco minutos”.

*Nora Di Ricci es Gerente Regional de Research & Development en Contract Workplaces y anteriormente estuvo a cargo de la Gerencia Regional de Consultoría. Es coach ejecutiva organizacional certificada por la International Coach Federation y lleva más de 10 años acompañando a organizaciones regionales e internacionales en las profundas transformaciones que atraviesan las dinámicas, los equipos y los entornos de trabajo.