Para crear una cultura empresarial ética es preciso pensar en ella no solo como un problema de creencias y valores, sino también como un problema de diseño.
Una publicación de Contract Workplaces
Los seres humanos somos seres sociales; siempre hemos buscado congregarnos para mejorar nuestras posibilidades de supervivencia. Los primitivos cazadores-recolectores estaban adaptados solo a grupos pequeños e íntimos (cuando este se hacía demasiado grande, el orden social se desestabilizaba y la banda se dividía) pero, luego de la Revolución Agrícola, estas agrupaciones evolucionaron hasta convertirse en sociedades complejas. Dentro de estas grandes comunidades, la construcción de una cultura común hace posible que millones de extraños cooperen de manera efectiva aprendiendo a resolver problemas de adaptación al entorno o de integración interna.
Al igual que cualquier grupo humano, las organizaciones también tienen una cultura que se formaliza, entre otras cosas, en conductas tales como las normas éticas. Y la ética empresarial, entendida como el conjunto de principios y normas que orientan el desempeño de una compañía, se rige por la moral: nuestra capacidad de discernir entre el bien y el mal, lo correcto y lo inapropiado. Así se establece cómo se realiza el trabajo, cómo interactúan las personas, cómo se toman las decisiones, etc.
Pero, ¿cómo surgieron los criterios morales básicos que nos ayudan a decidir qué impulsos debemos considerar legítimos a la hora de actuar y relacionarnos con los demás? Los avances en el campo de la psicología y las neurociencias han ayudado a comprender la naturaleza de la moralidad.
De acuerdo con la filósofa Patricia Churchland1, existen evidencias científicas que indican que las estructuras neuronales que en los mamíferos se ocupan del propio bienestar, con el tiempo evolucionaron para abarcar también el cuidado de otras personas: la descendencia, los miembros de la familia, amigos e incluso a desconocidos. Esta ampliación de la conducta social al cuidado de los demás marca el inicio de lo que, con el tiempo, se convierte en moralidad.
Churchland afirma que los valores que rigen las distintas organizaciones sociales tienen muchos puntos en común. Tantos, que se podría hablar de la universalidad de la moralidad, una prueba evidente de que habría una base fisiológica innata que favorece su desarrollo. Sin embargo, esto no significa la existencia de una estructura neuronal dedicada al control de la conducta social, sino una compleja interacción entre los genes, el cerebro y el comportamiento.
No obstante, el ambiente y la cultura tienen una gran influencia sobre esta especie de brújula moral de la que nos ha dotado la evolución. Un gran cuerpo de investigación de las ciencias del comportamiento sugiere que la ética de las personas es más maleables de lo que se podría suponer2.
Por ejemplo, los cambios en el contexto pueden tener efectos significativos en el comportamiento del individuo. En los famosos experimentos de obediencia del psicólogo de Yale Stanley Milgram, los participantes debían administrar a otras personas lo que creían que eran descargas eléctricas cada vez más potentes a instancias de una figura de autoridad. A pesar del conflicto moral que esto significaba, la mayor parte de los participantes terminó el experimento aplicando hasta 450 voltios, lo que demuestra que el contexto es sorprendentemente poderoso.
De manera similar, el psicólogo social Philip Zimbardo condujo en Stanford el conocido y polémico “Experimento de la prisión” a fin de comprender por qué causa personas comunes pueden transformarse en personajes oscuros. A esta transformación la llamó “Efecto Lucifer”, y se basa en la idea de que el comportamiento humano está más determinado por las condiciones circunstanciales y la dinámica de grupo que por nuestras propias características. Esto hace que resulte increíblemente sencillo crear situaciones y sistemas en los que personas esencialmente buenas sean incapaces de resistir la tentación de hacer cosas moral y éticamente cuestionables.
Por lo tanto, para crear una cultura ética es preciso pensar en ella no solo como un problema de creencias y valores, sino también como un problema de diseño.
A pesar de la existencia de códigos de conducta y sistemas de monitoreo destinados a detectar conductas inapropiadas, las empresas nunca estarán exentas de los comportamientos poco éticos.
Algunos estudios3 han documentado que los empleados que incurren en comportamientos poco éticos pueden no hacerlo premeditadamente, sino como consecuencia de las limitaciones o tendencias que tenemos como individuos. Tal como ocurre con la economía del comportamiento, las personas suelen desviarse de la racionalidad cuando se requieren decisiones éticas.
Pero, dado que el comportamiento poco ético tiene un costo significativo para las organizaciones al dañar su reputación, la moral de los empleados y la confianza de la sociedad, ¿de qué manera nos podemos involucrar desde el diseño de los espacios de trabajo?
La evidencia científica muestra que, junto con la cultura de la empresa, el diseño de la oficina también tiene la capacidad de influir en el comportamiento ético de los empleados. Y, si bien cada empresa necesitará un tipo de ambiente diferente de acuerdo con sus necesidades específicas y las características de su actividad, existen estrategias de diseño orientadas a reforzar aquellos comportamientos que pueden ayudar a reducir las violaciones éticas dentro de la organización:
→ Espacios de trabajo abiertos. Según una encuesta realizada por Ethisphere y Jones Lang LaSalle4, los espacios de trabajo abiertos pueden reducir los tipos y la gravedad de las violaciones éticas. La gente se apega más a las políticas y los procedimientos cuando sabe que existe la posibilidad de que sus acciones sean vistas u oídas por otras personas dentro de su mismo entorno; tiende a ser más considerada y evita el lenguaje ofensivo; el intercambio de información es más abierto y aumentan la empatía y la visibilidad.
Por otra parte, el espacio de trabajo abierto reúne a las personas y aplana las jerarquías dentro de la organización. Cuando los gerentes trabajan en el mismo espacio que los empleados, se vuelven más accesibles ayudando a crear un clima de mayor apertura y confianza.
→ Transparencia. La transparencia en el diseño del espacio de trabajo puede funcionar como una metáfora de la cultura de la empresa. Pero, además, la ausencia de barreras visuales puede tener efectos concretos sobre los empleados mejorando su comportamiento social: los interiores transparentes parecen facilitar la disposición a colaborar y también la inhibición de conductas antisociales tales como la agresión y la falta de honradez5.
→ Iluminación. Se han llevado a cabo estudios que demuestran que los ambientes mal iluminados pueden inducir una sensación ilusoria de anonimato que promovería comportamientos poco éticos y transgresión de las normas6. De hecho, las estadísticas muestran que los ataques criminales son más frecuentes al amparo de la noche y que los ambientes oscuros promueven las conductas agresivas.
Gracias a la relación metafórica entre la luz y la bondad –omnipresente en la literatura y la religión de todas las culturas del mundo– otro estudio ha comprobado que una buena iluminación tendría el potencial de encarnar las virtudes que llevan a las personas a tener un comportamiento ético: menor tendencia al egoísmo junto con una mayor inclinación a la honestidad, el altruismo y la colaboración7.
→ Equipamiento. La disposición del mobiliario dentro del espacio de trabajo –en especial la de los paneles divisorios– suele utilizarse para ayudar a crear condiciones de confort acústico y privacidad en la oficina. Sin embargo, la utilización de paneles altos que impiden las visuales da al trabajador la ilusión de estar solo, lo que puede crear una falsa sensación de invisibilidad. Cuando se usan paneles bajos y se puede ver a otras personas dentro del mismo ámbito, el comportamiento se vuelve más considerado y los patrones de trabajo interactivos se benefician.
Cuando sea necesaria la instalación de paneles más altos para dar mayor privacidad a los trabajadores que realizan tareas de concentración, es recomendable que la altura no supere 1,30 m para que sean conscientes de que hay otras personas en el espacio de trabajo.
Referencias:
1 CHURCHLAND, P. (2020): “El cerebro moral”.
2 EPLEY, N. & KUMAR, A. (2019): “How to Design an Ethical Organization”.
3 DE CREMER, D. & MOORE, C. (2020): “Toward a Better Understanding of Behavioral Ethics in the Workplace”.
4 ETHISPHERE & JONES LANG LASALLE (2011): “Survey on the Influence of Workplace Design & Practices on the Ethical Environment”.
5 MARQUARDT, G. et al. (2015): “There or not there? A multidisciplinary review and research agenda on the impact of transparent barriers on human perception, action, and social behavior”. Frontiers in Psychology.
6 ZHONG, C. et al. (2010): “Good Lamps Are the Best Police: Darkness Increases Dishonesty and Self-Interested Behavior”.
7 CHIOU, W. & CHENG, Y. (2013): “In broad daylight, we trust in God! Brightness, the salience of morality, and ethical behavior”. Journal of Environmental Psychology.
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