Hoy, repensar el liderazgo desde una perspectiva diferente no es opcional; puede ser la diferencia entre prosperar o desaparecer.
Una publicación de Contract Workplaces
La transición acelerada hacia el trabajo híbrido que se produjo en casi todo el mundo después de la pandemia le ha dado un nuevo alcance al liderazgo. Hoy, los responsables de dirigir, apoyar y tomar las decisiones dentro de los equipos que han adoptado este modelo deben enfrentar una variedad de desafíos que requieren prácticas y enfoques distintos a los tradicionales.
En el nuevo entorno híbrido –con una fuerza laboral que es en parte presencial y en parte remota– hacen falta métodos más complejos para gestionar la comunicación, el desempeño, la capacitación y la construcción de relaciones. Una gama de recursos que les permitirán a los líderes motivar, inspirar y coordinar a los colaboradores para guiarlos hacia el logro de las metas y objetivos de la empresa. Las viejas recetas ya no aplican en esta nueva realidad y es posible que algunos de los directivos que fueron efectivos en arreglos de trabajo tradicionales no se adapten a un enfoque híbrido.
Trabajar con equipos que se encuentran en locaciones y husos horarios diferentes requiere contar con una cantidad de habilidades necesarias para mejorar la experiencia de los empleados, la retención y atracción de talentos y la cultura de la empresa. El desarrollo de estas nuevas capacidades será fundamental para el éxito de un modelo de trabajo híbrido.
Contar con un liderazgo eficaz es imprescindible para que las organizaciones puedan construir un ambiente de trabajo efectivo, sólido y estable. Son los líderes quienes establecen el rumbo de la empresa mediante el desarrollo de una visión de futuro y quienes alinean e inspiran a las personas para superar los obstáculos y alcanzar las metas. En el contexto actual, repensar el liderazgo desde una perspectiva diferente no es opcional; puede ser la diferencia entre prosperar o desaparecer.
El nuevo liderazgo implica el desarrollo de distintas habilidades para mejorar el funcionamiento organizacional en entornos de trabajo virtuales y presenciales. Este nuevo mundo laboral híbrido será un desafío para quienes están a cargo de conducir los equipos al cumplimiento de sus objetivos.
Aquí exploramos algunas ideas sobre qué es lo que hace falta:
• Desarrollar la inteligencia emocional. Para convertirse en un líder efectivo, independientemente de la circunstancia, es necesario tener un alto grado de lo que se conoce como inteligencia emocional, esto es: la capacidad de percibir, expresar, comprender y gestionar las emociones propias y ajenas.
De acuerdo con Daniel Goleman1, dentro de estas habilidades la empatía es un ingrediente particularmente importante por varias razones. Con el crecimiento del trabajo en equipo el líder debe ser capaz de percibir y comprender los puntos de vista de todos; además, el rápido ritmo de la globalización hace que el diálogo intercultural pueda provocar fricciones que el líder debe gestionar, junto con la necesidad cada vez mayor de retener al talento (cuando los buenos colaboradores dejan la empresa se llevan consigo un conocimiento valioso).
La pandemia ha acelerado este enfoque y, si algo nos ha enseñado, es que las cualidades humanas que sustentan la capacidad de los líderes para conectarse con su gente han sido fundamentales para salir adelante durante la crisis.
Los líderes que pueden leer las emociones y predecir posibles reacciones pueden mantener alta la moral de los empleados y evitar muchos conflictos. Estas habilidades ayudan a reducir la tensión, a detectar problemas dentro de la empresa y a aumentar la confianza y el compromiso del plantel.
• Aplanar las jerarquías. Para prosperar en entornos híbridos los gerentes deben trabajar con estructuras más planas y descentralizadas. Gracias al aumento de la conectividad, junto con una mayor disponibilidad de información, el poder de decisión tiende a estar más distribuido entre los colaboradores, lo que ayuda a responder de manera más rápida y ágil a los desafíos laborales.
• Fomentar la confianza y la autonomía. La confianza y la autonomía son parte esencial de una cultura de trabajo híbrida. Los líderes que están dispuestos a confiar y reconocer las habilidades y competencias de los empleados fomentan su autonomía mientras que la microgestión desperdicia horas de trabajo y ralentiza a los empleados en el cumplimiento de sus tareas. Fomentar la autonomía también les permite a los gerentes concentrarse en tareas más productivas y esenciales.
Al mismo tiempo, una cultura de apertura y visibilidad dentro del equipo ayuda a crear confianza, mejora la moral, reduce el estrés y, en última instancia, aumenta la productividad.
• Centrarse en los resultados. Los equipos híbridos funcionan mejor cuando la productividad de las personas se mide por los resultados obtenidos y no por las horas que pasan frente a un escritorio. Para ello, los líderes deben establecer claramente los objetivos, brindar autonomía para alcanzarlos y acordar con los colaboradores una revisión regular para monitorear y medir los avances.
• Proceder con equidad. En los actuales modelos híbridos, algunos trabajadores remotos pueden sentirse excluidos debido al llamado “sesgo de distancia”, una tendencia inconsciente que consiste en favorecer a los empleados que están más cerca sobre los que están más lejos y cuyo resultado puede comprometer la productividad y el compromiso del plantel.
Para evitarlo, los líderes deberán trabajar para reducir los sesgos y asegurarse de que todos los colaboradores, independientemente de su ubicación, tienen la visibilidad, el apoyo y el acceso a los recursos que les permitirán rendir al máximo.
• Mejorar las habilidades sociales. Esto significa adquirir mayor competencia en el manejo y la creación de redes sociales junto con la capacidad para encontrar puntos comunes y estrechar lazos.
Saber cómo conectarse y comunicarse con diferentes grupos e individuos son habilidades esenciales para que los líderes se desempeñen de manera efectiva. Así, son capaces de unir a los miembros del equipo en torno a una visión común, de establecer metas compartidas y de consolidar los lazos entre los colaboradores fomentando la comunicación y el respeto.
Dado que el modelo híbrido reduce las interacciones cara a cara y los encuentros casuales que ocurren de manera presencial, es probable que los líderes deban intervenir para ayudar a crear conexiones entre grupos que no interactúan naturalmente o que ahora, como resultado de las nuevas formas de trabajo, lo hacen con menos frecuencia.
• Comunicarse de manera efectiva. La comunicación efectiva es un desafío que el trabajo híbrido ha exacerbado. De acuerdo con la consultora E&Y2, comunicarse en un entorno híbrido requiere un delicado equilibrio entre la comunicación sincrónica (la que se produce en tiempo real e incluye los encuentros cara a cara, las videoconferencias, etc.) y la asincrónica (la que no se da en tiempo real e incluye la mensajería, el e-mail, etc).
La comunicación sincrónica es efectiva cuando hace falta participación activa y toma de decisiones rápidas, mientras que la comunicación asincrónica es más flexible y permite que todos contribuyan, independientemente del huso horario y la ubicación geográfica en que se encuentren. Aunque les da tiempo a las personas para procesar la información y producir respuestas más reflexivas, puede retrasar la toma de decisiones.
Por lo tanto, para tener una comunicación eficaz los líderes deben establecer cuándo es necesario comunicarse en tiempo real y cuándo se puede hacer de manera más flexible asincrónicamente.
• Saber delegar. Saber delegar es una de las habilidades de liderazgo más importantes. Los grandes líderes saben cómo dividir y equilibrar las cargas de trabajo para que ningún miembro del equipo se sienta sobrecargado y las tareas se completen en tiempo y forma. También deben saber cómo y cuándo ceder el control, confiar en los colaboradores y dejar que cada uno haga su trabajo como mejor sabe. Así, todos se comprometerán con los objetivos de la organización y ganarán en autoconfianza y motivación.
• Cuidar el bienestar. Los líderes deben estar atentos a los signos de agotamiento para detectar altos niveles de estrés en los miembros de su equipo. No prestar atención a estos problemas puede generar fatiga, tecnoestrés y, en última instancia, Burnout. Para evitar tales problemas, los líderes deben reconocer las demandas que caracterizan el entorno híbrido.
Algunos aspectos del trabajo que pueden promover un mayor riesgo para el desarrollo de problemas en la salud física y mental de los colaboradores, y por lo tanto es preciso evitar, son: sobrecarga de trabajo, exceso de control, falta de apoyo, hostilidad y competencia excesiva, inequidad, falta de reconocimiento, etc.
El estilo de liderazgo define de qué manera los empleados experimentan el lugar de trabajo. Cuando los líderes hacen del bienestar una prioridad y proporcionan los recursos adecuados para que los empleados vivan una vida laboral sana, significativa y productiva, con un buen equilibrio entre el trabajo y la vida personal están creando las condiciones para que prosperen y se desarrollen en cualquier entorno.
Referencias:
ALEXANDER, A. et al. (2020): “Reimagining e-leadership for reconfigured virtual teams due to Covid-19”. McKinsey.
CHAMA, P. et al. (2021): “Reimagining e-leadership for reconfigured virtual teams due to Covid-19”.
CONTRE, F. et al. (2020): “E-Leadership and Teleworking in Times of COVID-19 and Beyond: What We Know and Where Do We Go”. Frontiers in Psychology.
GRZEGORCZYK, M. et al. (2021): “Blending the physical and virtual: A hybrid model for the future of work“.
RIZEANU, S. et al. (2022): “The role of emotional intelligence in leadership”.
1 GOLEMAN, D. (2004): “¿Qué hace a un líder?”. Harvard Business Review.
2 WILMOT, D. & MARSH, V. (2021): “How to be a high-performing leader in a hybrid workplace”. Ernst & Young.
¿Quieres conocer más sobre tendencias relacionadas al mundo del trabajo? Descúbrelas en WOW.
Suscribite
