Cómo abordar los riesgos que enfrenta la fuerza laboral en los nuevos modelos de trabajo.
Una publicación de Contract Workplaces
En el contexto de una pandemia que aún está en curso, el trabajo híbrido va a estar determinado –al menos en parte– por cuestiones relacionadas con el bienestar, un estado que es la suma de múltiples factores que ayudan a mejorar la calidad de vida de los trabajadores, su compromiso y su productividad.
Actualmente, el bienestar se está convirtiendo en la nueva métrica que las empresas utilizan para medir el espacio de trabajo en lugar de hacerlo en función de los costos y la densidad de ocupación. Está comprobado que el bienestar es una inversión que se traduce en niveles más altos de rendimiento, retención y atracción de talentos.
Cuando hablamos de bienestar en el trabajo solemos pensar en factores relacionados con el ambiente físico tales como el ruido, la temperatura, la calidad del aire interior, la ergonomía, etc., o en factores conductuales (sedentarismo, alimentación, etc.). Sin embargo, también existen otros riesgos –los psicosociales–, a menudo subestimados y naturalizados, pero que tienen un enorme impacto sobre el bienestar. El estrés, el Burnout, la falta de inclusión, son algunos de los padecimientos que pueden comprometer el desempeño y la calidad de vida de los empleados.
Asegurar el bienestar de la fuerza laboral hoy se ha vuelto más relevante que nunca ya que, como consecuencia de los importantes cambios en las formas de trabajar que se han producido durante los dos últimos años, la exposición a estas contingencias se ha hecho cada vez más frecuente e intensa. El cambio a un modelo de trabajo híbrido puede tener un impacto sobre la salud y el bienestar de los empleados que abarca desde los síntomas físicos derivados de un aumento del estrés y la pérdida de la seguridad psicológica hasta el exceso de disponibilidad y la inequidad.
Abordar estas cuestiones es indispensable para todas las organizaciones ya que, cuando los empleados se sienten bien, tienden a desempeñarse mejor y a aumentar la productividad. Los estudios muestran que los trabajadores son un 13% más productivos cuando están felices1.
De acuerdo con la Organización Internacional del Trabajo2, los riesgos psicosociales provienen de dos fuentes principales: por un lado, de la interacción entre las condiciones ambientales y la gestión de las tareas por parte de la empresa y, por el otro, de las competencias y las necesidades de los empleados. Entre los factores que afectan el clima de la empresa y la salud física y mental de los trabajadores se incluyen:
Investigaciones recientes3 muestran que la incertidumbre sobre el trabajo híbrido posterior a la pandemia está relacionada con la exposición de los empleados a nuevos riesgos que atentan contra su bienestar físico y mental. No tener una idea clara sobre dónde o cómo trabajarán tiene un impacto en todos los demás aspectos de la vida y puede tener consecuencias negativas para el bienestar general.
Los riesgos psicosociales en el trabajo afectan en distinto grado el bienestar de los colaboradores, aunque los efectos se puedan manifestar de manera diferente en cada uno. De cara al mundo laboral actual dominado por los modelos híbridos, resulta evidente que la prioridad de las empresas debe enfocarse en brindar la mejor calidad de vida a los empleados, lo cual incluirá la vigilancia sobre algunas de las siguientes manifestaciones:
→ Estrés. Las causas de estrés pueden tener muchos orígenes o provenir de un solo evento (el ambiente físico, los horarios, las relaciones personales, etc.), pero el proceso se desencadena cuando la capacidad de respuesta de las personas se ve desbordada.
De acuerdo con una investigación reciente, el estrés puede reducir la productividad y la satisfacción de los empleados, causar problemas sociales y, sobre todo, disminuir su calidad de vida debido al desarrollo o agravamiento de problemas de salud tales como el aumento de peso, la depresión, las migrañas, el debilitamiento del sistema inmunitario y las enfermedades cardiovasculares, entre otros4.
Según el mismo informe, el 60% de los empleados que padecen estrés lo atribuye a una carga de trabajo muy alta, mientras que el 41% a un estilo de gestión basado en el control excesivo y el 23% al cumplimiento demasiado exigente de los plazos. Esto pone en evidencia que la mayor parte de las personas está demandando más autonomía y control sobre su propio trabajo; la microgestión hace que no se sientan lo suficientemente valorados y confiables.
→ Síndrome de Burnout. El término Burnout alude al estado de agotamiento físico, anímico y mental causado por las situaciones emocionalmente demandantes que se deben enfrentar en el trabajo.
Para prevenir el Síndrome de Burnout es necesario equilibrar las funciones y actividades de los trabajadores para evitar la sobrecarga, asegurarse de que cuenten con las habilidades, equipo y material necesarios para desempeñar sus funciones, flexibilizar los horarios de trabajo para aliviar el desgaste emocional y físico, y realizar evaluaciones periódicas sobre los niveles de estrés para detectar a aquellas personas que estén en riesgo ofreciendo ayuda profesional si fuera preciso.
→ Exceso de disponibilidad. El modelo de trabajo híbrido que permite trabajar desde cualquier lugar gracias a la tecnología hace que muchas personas se encuentren siempre disponibles y conectadas con el trabajo –incluso fuera del horario laboral– haciendo que los límites entre el trabajo y la vida personal se difuminen. El trabajador puede sentirse abrumado aun antes de empezar su jornada, lo que implica una sensación adicional de estrés y presión.
Esta disponibilidad constante puede hacer que sea cada vez más difícil conseguir un distanciamiento psicológico del trabajo para recuperarse de las demandas laborales. Pero, en última instancia, esta preocupación constante por los asuntos del trabajo y por estar conectados agota los recursos del trabajador.
Para evitarlo, las empresas deben prever tanto el derecho a la desconexión como la promoción de conductas saludables que lleven a un uso razonable de los dispositivos digitales.
→ Falta de inclusión y equidad. El trabajo híbrido puede tener consecuencias no deseadas para quienes van a la oficina con menos frecuencia, las cuales incluyen menos oportunidades de promoción y reconocimiento debido al sesgo de distancia.
Para evitar los sesgos y discriminaciones, estos nuevos entornos deben promover la equidad entre los trabajadores del plantel –tanto virtuales como presenciales– fomentando un trato justo para incluir a todos: brindar el mismo apoyo y oportunidades independientemente de la ubicación y respetar las sensibilidades individuales y estilos de trabajo.
→ Falta de seguridad psicológica. A fin de resolver los arreglos de trabajo híbrido y atender las ansiedades inevitables de los empleados, los líderes deberán prestar más atención a la seguridad psicológica, esto es, la creencia de que se puede hablar abiertamente sin riesgo de castigo o humillación5.
Actualmente, con los límites entre el trabajo y la vida personal cada vez más borrosos, los gerentes deben tomar algunas decisiones teniendo en cuenta las circunstancias personales de los empleados, un dominio de muy alta sensibilidad. Para algunas personas, la posibilidad de volver o no a la oficina de forma presencial luego de los confinamientos debidos a la pandemia puede deberse a la necesidad de asistir a familiares a cargo, o estar relacionado con problemas de salud no revelados.
Para atender estas necesidades hace falta establecer seguridad psicológica (una tarea compleja en el entorno del trabajo híbrido) fomentando la confianza, la empatía y las conexiones humanas honestas y abiertas.
Un informe publicado por Gallup6 muestra que las organizaciones que les brindan seguridad psicológica a sus empleados tienen un 27% menos de rotación, una reducción del 40 % en los incidentes de seguridad y un aumento del 12% en la productividad.
Referencias:
1 BELLET, C. et al. (2019): “Does Employee Happiness have an Impact on Productivity?“.
2 OIT (1984): “Factores psicosociales en el trabajo”.
3 THE MENTALLY HEALTHY WORKPLACE ALLIANCE (2022): “Creating mentally healthy hybrid teams in the recovery from Covid-19“.
4 WAPPULA, I. (2022): “Employee Wellbeing and Inequality in a Hybrid Working World”.
5 EDMONDSON, A.C. & MORTENSEN, M. (2021): “What Psychological Safety Looks Like in a Hybrid Workplace”. Harvard Business Review.
6 HERWAY, J. (2007): “How to Create a Culture of Psychological Safety”.
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