Cómo aprender a convivir con la incertidumbre en el complejo mundo de hoy: las mejores herramientas para enfrentarla y tomar decisiones acertadas.
Una publicación de Contract Workplaces
Desde principios del siglo XXI el mundo viene experimentando transformaciones muy profundas. Esto ha hecho que, para operar en unos mercados cada vez más complejos, las organizaciones hayan tenido que adaptarse a la volatilidad y a los cambios rápidos y turbulentos. Al mismo tiempo, los objetivos que actualmente persiguen las empresas también se han transformado. Hoy no se enfocan solo en los resultados financieros; también han incorporado otras perspectivas igualmente importantes tales como la satisfacción y el bienestar de los empleados, la sostenibilidad, la equidad y la inclusión.
Quizá, por primera vez en la historia, la humanidad tiene la capacidad para crear más información de la que nadie puede absorber, para alentar mayor interdependencia de la que nadie puede administrar, para impulsar el cambio con una celeridad que nadie puede seguir. Esta escala de complejidad no tiene precedentes.” Peter Senge1.
Esta complejidad que exhibe el mundo actual ‒con sus cambios acelerados y el exceso de información‒ ha aumentado el nivel de incertidumbre con el que deben lidiar los responsables de tomar las decisiones dentro de una organización para alcanzar sus metas. Tomar decisiones se ha transformado en una tarea crucial que, si no es sopesada adecuadamente, puede dañar a la compañía de forma irreparable. Esto representa un enorme desafío a la hora de gestionar.
¿Se pueden evitar las malas decisiones? En muchos casos, el fallo se puede rastrear hasta algún punto del proceso, pero en muchos otros, el problema lo hallaremos en la forma en que funciona nuestra propia mente.
Las primeras teorías que se elaboraron sobre la toma de decisiones suponían que los humanos somos seres absolutamente racionales que sopesamos todas las alternativas hasta llegar a la decisión óptima. Pero las observaciones científicas no confirman esa teoría. De acuerdo con el neurocientífico David Eagleman, a veces decidimos de manera egoísta, a veces de manera generosa, o impulsiva, y a veces con visión a largo plazo. Somos criaturas complejas porque estamos compuestos de muchas pulsiones. Y todas quieren estar al mando2.
Luego de más de medio siglo estudiando la forma en que funciona nuestra mente al tomar decisiones, los investigadores han descubierto que utilizamos una serie de rutinas inconscientes para hacer frente a la complejidad que subyace en la mayor parte de las resoluciones que debemos tomar. Estas rutinas son conocidas como “heurísticas” y son muy útiles en la gran mayoría de las situaciones, pero no son infalibles.
Los buenos resultados de una organización dependen de la gran cantidad de decisiones diarias que toman las personas que las componen en todos los niveles pero, especialmente, de quienes las lideran. Y aunque nadie puede librarse de los sesgos, los estereotipos, las emociones y la subjetividad a la hora decidir, podemos aprender más sobre los mecanismos subyacentes para comprenderlos y tomar decisiones más inteligentes.
Las decisiones inteligentes conducen a las empresas no solo al éxito material sino también al bienestar y el crecimiento de los empleados, al desarrollo continuo de su capacidad para crear, a cultivar nuevos patrones de pensamiento, y a aprender y deconstruirse continuamente.
A la hora de tomar decisiones, los seres humanos experimentamos algún grado de dificultad para enfrentar la incertidumbre, hacer pronósticos y asignar probabilidades. Para esto nos valemos de una gama de estrategias simplificadoras inconscientes por medio de las cuales tratamos de reducir tareas complejas a estimaciones simples.
Como consecuencia, las decisiones que tomamos se encuentran teñidas por una gran dosis de la subjetividad, los prejuicios, los sesgos y los errores heurísticos que utilizamos para evaluar situaciones complejas, inciertas, ambiguas o mal definidas3. Es importante destacar que existen un par de variables que nunca podremos eliminar: la subjetividad, producto de nuestra propia naturaleza humana, y la incertidumbre.
A nivel evolutivo, el uso de heurísticas es ventajoso. En muchas situaciones no hay tiempo para recopilar, registrar y sopesar toda la información que hace falta para tomar la mejor decisión posible. Estos atajos del pensamiento son muy útiles en la vida cotidiana: nos permiten ahorrar energía y esfuerzo ya que transcurren como procesos cognitivos inconscientes. El cerebro solo activa el pensamiento consciente cuando ocurre algo inesperado que atrae nuestra atención. También empleamos heurísticas del juicio cuando estamos cansados, distraídos o sobrecargados.
Los sesgos cognitivos se forman a partir de una serie de operaciones mentales distorsionadas. El pensamiento absolutista, la inferencia arbitraria, la generalización excesiva, la magnificación o la minimización junto con el prejuicio son sesgos cognitivos. Y, a grandes rasgos, puede decirse que pueden surgir en distintas instancias del proceso decisorio: cuando recopilamos información, cuando buscamos causas y a la hora de construir una representación de la realidad.
Por ejemplo, al considerar una decisión, la mente le otorga un peso desproporcionado a la primera información que recibe “anclando” a ella los pensamientos y juicios posteriores. Las anclas pueden provenir de múltiples fuentes. En el mundo empresarial, uno de los tipos más comunes de anclaje ocurre cuando una situación se percibe como muy similar a un evento o a una tendencia del pasado.
También tendemos a buscar información que respalda nuestros puntos de vista y a evitar aquella que lo contradice. Esta tendencia (que hoy es muy clara en el marco de las “burbujas de realidad” que se forman en las redes sociales y otros medios de comunicación) es el denominado “sesgo de confirmación” que no solo afecta dónde vamos a recolectar evidencia, sino también cómo interpretamos la que recibimos. Esto nos lleva a dar más relevancia a la información que apoya nuestro punto de vista y muy poca a la que lo contradice.
Otros de los atajos mentales que solemos utilizar con frecuencia son los estereotipos, una vía abreviada que nos sirve para formarnos impresiones rápidas sobre las personas y que nos permite afrontar situaciones complejas de manera más veloz y predecible. Por ejemplo, las investigaciones demuestran que categorizamos el sexo de las personas con las que interactuamos de forma automática, clasificándolas como hombre o mujer en 150 milisegundos4. Esto significa que esta señal puede ejercer su influencia incluso antes de llegar a la conciencia.
Algunos estereotipos implícitos (los varones se desempeñan bien en ciencia y matemáticas, las mujeres en artes y lengua) pueden influir poderosamente en decisiones organizacionales tales como a qué candidato contratar, o a quién asignar determinadas tareas aun sin darnos cuenta.
Nuestras decisiones también se ven influenciadas por los aspectos emocionales derivados de la experiencia pasada en situaciones parecidas. Según Antonio Damasio5, las emociones nos ayudan a resolver problemas no rutinarios que requieren enormes cantidades de conocimiento. Cuando es necesario decidir entre opciones en conflicto, las emociones y los sentimientos resultan muy útiles. Una sensación visceral puede hacer que uno evite tomar una opción que, en el pasado, ha tenido consecuencias negativas. Y puede hacerlo incluso antes de que nuestra mente racional nos diga lo mismo.
Sin embargo, no olvidemos que aunque las emociones representan un elemento fundamental para tomar decisiones, otros factores tales como la cultura y los valores también influyen en el proceso.
Las decisiones sumamente complejas e importantes son las más propensas a sufrir con las distorsiones cognitivas porque suelen involucrar una gran cantidad de variables. Cuanto mayor sea el riesgo y la incertidumbre, mayor será la probabilidad de quedar atrapados en un fallo psicológico; los sesgos mentales también pueden actuar en conjunto reforzándose entre sí.
La mejor estrategia para minimizar el efecto de los atajos mentales a la hora de tomar decisiones es tener siempre presente que los prejuicios, las heurísticas, la memoria emocional y un sinfín de otras limitaciones, suelen atentar contra nuestra posibilidad de representar la realidad con una aproximación aceptable. El ejercicio de la reflexión y el conocimiento de estos mecanismos junto con la auto observación constante son indispensables para decidir con ecuanimidad y sensatez.
Dado que, independientemente de nuestra posición en la empresa y de la cantidad de información con la que contemos, siempre tenemos que tomar decisiones, lo más importante es aprender a convivir con la incertidumbre y contar con herramientas apropiadas para enfrentarla. La búsqueda de información de fuentes confiables pero variadas, tomarse tiempo para analizar cada situación y contar con nuestros valores y los de la organización como brújula nos ayudará a tomar decisiones más inteligentes.
Referencias:
1 SENGE, P. (1998): “La quinta disciplina”.
2 EAGLEMAN, D. (2017): “El cerebro, nuestra historia”.
3 BONATTI, P. (2011): “Teoría de la decisión”.
4 ITO, T. A. & URLAND, G. (2003): “Race and Gender on the Brain: Electrocortical Measures of Attention to the Race and Gender of Multiply Categorizable Individuals”. Journal of Personality and Social Psychology.
5 DAMASIO, A. (2013): “En busca de Spinoza”.
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