Proporciona las condiciones adecuadas para liberar las capacidades de las personas y aprovechar el talento subutilizado que cada uno tiene en su interior.
Una publicación de Contract Workplaces
En un mundo cambiante y volátil como el de hoy, el activo más importante de las organizaciones es su gente. Y, para sobrevivir en este entorno desafiante, las empresas necesitan contar con herramientas eficientes y una fuerza laboral empoderada y motivada que las ayuden a afrontar escenarios de gran complejidad e interrupciones imprevistas.
Es sabido que los cambios o transiciones importantes generan incertidumbre y tienen un gran impacto en la moral de los empleados. Estas transformaciones suelen producirse frente a una crisis provocada por desencadenantes tecnológicos, culturales, demográficos o económicos, pero también pueden presentarse como resultado de expansiones o contracciones de la estructura organizacional o responder a eventos inesperados tales como la emergencia sanitaria de 2020.
A medida que las compañías buscan reorganizarse para seguir operando en entornos complejos, las reglas conocidas pueden comenzar a desdibujarse. Las responsabilidades y la distribución del poder sufren modificaciones –incluso, drásticas– poniendo en jaque la sensación de control y competencia de los empleados de cara a las nuevas obligaciones, habilidades y pautas de acción y comportamiento que exige el cambiante contexto1.
Resulta evidente que, ante estos nuevos retos, las estructuras verticales basadas en los preceptos de jerarquía y control ya no responden con eficiencia a la realidad actual que demanda mayor agilidad y cambios rápidos. Es por esto que algunas organizaciones están adoptando estrategias de gestión más horizontales, capaces de responder con más efectividad al nuevo panorama económico, cultural y social.
Para lograrlo, hace falta empoderar a la fuerza laboral. Esto es: alentar a las personas a participar activamente en el manejo de sus actividades, brindar mayor flexibilidad y libertad en la toma de decisiones, asumir más responsabilidades y actuar con mayor iniciativa2. Pero, para empoderar a la gente hay que motivarla dándole autonomía, confianza y discrecionalidad a fin de catalizar la innovación y la agilidad dentro de los equipos. Por el contrario, las reglas y procedimientos rígidos o la microgestión crearán entornos mal adaptados a la realidad de hoy.
De acuerdo con el investigador Daniel H. Pink3, hay dos fuerzas principales que orientan nuestra conducta: el impulso biológico (hambre, sed, reproducción) y las gratificaciones y castigos que obtenemos del entorno de acuerdo con nuestro comportamiento. Este segundo impulso (las motivaciones externas) ha sido fundamental para el progreso económico en todo el mundo, en especial durante los dos siglos pasados. Un ejemplo claro es el modelo de gestión del taylorismo para el cual los trabajadores formaban parte de una maquinaria que funcionaba recompensando el comportamiento que se buscaba y castigando la conducta que se quería evitar.
Pink asegura que este modelo está tan profundamente arraigado en nuestras vidas que apenas nos damos cuenta de que existe. Configuramos nuestras organizaciones y construimos nuestras vidas alrededor del supuesto de que para mejorar el rendimiento hay que recurrir a los premios y castigos. Pero, todos sabemos que estos estímulos no siempre funcionan y tienen un efecto de corto plazo cuando no hay otra motivación.
¿Existen incentivos capaces de guiar el comportamiento en ausencia de objetivos específicos o señales de recompensa? Sí, hay un tercer impulso que es la motivación intrínseca en la que el goce de la tarea es la propia recompensa. Esta motivación es innata y promueve conductas tales como el juego, la exploración, la búsqueda de novedades y desafíos, el aprendizaje y la puesta a prueba de las propias capacidades. La investigación ha demostrado que, desde el momento en que nacemos nos inclinamos a los retos, la curiosidad y el juego, incluso en ausencia de gratificaciones. Y también que las recompensas externas pueden socavar nuestra motivación intrínseca al igual que las amenazas, los plazos, la microgestión, las presiones y las metas impuestas ya que son percibidos como estímulos externos. Por el contrario, la posibilidad de elección, el reconocimiento y la autonomía la mejoran4.
Entonces, para comprender realmente las necesidades humanas debemos tener en cuenta este tercer impulso. Cuando el trabajo es satisfactorio las motivaciones externas se vuelven innecesarias. Esto implica que, a medida que las organizaciones se vuelven más horizontales necesitarán más gente empoderada y automotivada.
El empoderamiento proporciona las condiciones adecuadas para liberar las capacidades de las personas y aprovechar el talento subutilizado que cada uno tiene en su interior. Es un modelo de gestión que enfatiza la importancia de brindarles a los colaboradores la autonomía, los recursos y el apoyo que necesitan para actuar de manera independiente y responsable. Esto ayuda a mejorar el desempeño y aumenta la creatividad, la iniciativa y la satisfacción laboral al mismo tiempo que mejora la eficacia y la adquisición de nuevos conocimientos y habilidades.
Un entorno de trabajo empoderador es aquel en el que los empleados son la principal fuerza impulsora y gozan de las siguientes condiciones:
→ Motivación. Tal como hemos visto, la mejor motivación es la que proviene del interior del individuo, contrariamente a la creencia de que las recompensas monetarias son las más estimulantes. La confianza, el trabajo significativo, un ambiente laboral abierto y flexible junto con un sentimiento de autonomía y logro personal son poderosos motivadores.
→ Confianza. La confianza –entendida como la esperanza o seguridad que se tiene en que una persona va a actuar como se espera– es un componente esencial de cualquier organización exitosa y es el sentimiento más importante en situaciones de incertidumbre. Cuando los líderes confían en sus colaboradores, es más probable que estos se sientan más motivados, seguros, creativos, productivos e inspirados para hacer su trabajo con éxito.
→ Autonomía.La psicología considera la autonomía –la capacidad de las persona para autogobernarse según sus propias creencias y decisiones– como una necesidad humana básica; la gente quiere decidir su propia vida y esta necesidad también se traslada al trabajo. Este deseo de sentirse competente y habilitado para decidir por uno mismo es innato5. Cuanto mayor es el control que las personas tienen sobre su trabajo y sus resultados, mayor es su sentido de responsabilidad y su motivación.
→ Propósito. Establecer un propósito común, claro y aplicable a todos los estamentos de la empresa es fundamental para comprometer y motivar a los empleados. Esto no solo proporciona un enfoque y una dirección claros; también puede crear un impacto transformador a largo plazo para motivar a las personas y conectarlas con tareas que las hagan sentir pasión y responsabilidad dentro de una cultura organizacional que favorece el empoderamiento de su plantel.
→ Sentido de pertenencia. La pertenencia es una necesidad humana basada en el deseo de aceptación y vinculación con los miembros de un grupo o comunidad. En el entorno de trabajo, el sentido de pertenencia se ve impulsado por la construcción de una cultura diversa, equitativa e inclusiva para todos los colaboradores, capaz de mejorar la motivación intrínseca.
→ Impacto. Las personas se sienten más motivadas cuando entienden de qué manera sus competencias contribuyen a alcanzar los resultados organizacionales. Necesitan saber que su tarea tendrá un impacto y que están marcando una diferencia.
→ Acceso a la Información. El acceso a la información es fundamental para el empoderamiento de los colaboradores. Con más información, las personas tienden a experimentar un aumento de su autonomía, control y confianza junto con una mejor llegada a los líderes, mayor transparencia y comunicación más clara.
→ Capacitación y entrenamiento. El empoderamiento de los empleados debe ir acompañado de una capacitación y preparación adecuadas para hacer frente al aumento de la autonomía y las responsabilidades que esto conlleva.
Esto es importante porque el empoderamiento puede conducir a un exceso de confianza o a errores de juicio por parte de los colaboradores. El aprendizaje y el conocimiento, entre otros mecanismos, pueden ayudar a funcionar como un sistema de contrapeso.
→ Espacio de trabajo. Un trabajador empoderado y dotado de mayor autonomía y responsabilidad precisa un espacio de trabajo que lo apoye en sus tareas diarias. Ya no estará anclado a un escritorio sino que se moverá de acuerdo con sus necesidades entre diferentes entornos, aunque no todos tienen que estar necesariamente dentro del mismo edificio. La oficina se convierte en un lugar de encuentro e interacción personal con la actividad social y la colaboración en el centro de interés.
Referencias:
1 CONGER, J.A. & KANUNGO R.N. (1988): “The Empowerment Process: Integrating Theory and Practice”.
2 ABADI, M. & CHEGINI, M. (2013): “Process Of Employee Empowerment”.
3 PINK, D.H. (2009): “Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us.”.
4 RYAN, R.M. & DECI, E.L. (2000). “Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being”.
5 LEGAULT, L. (2018): “The Need for Autonomy”.
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