Liderar la incertidumbre

El especialista en comportamiento humano y liderazgo Santiago Fernández Escobar –Fundador y CEO de Acros Training– afirma que hoy es un lugar común hablar de incertidumbre, de volatilidad, de la complejidad del mundo y de las señales ambiguas en medio de las cuales debemos tomar decisiones.

Muchos futurólogos sostienen que los alumnos que hoy asisten a la escuela primaria tienen entre un 40% y un 60% de probabilidades de trabajar en alguna actividad que aún no se inventó. Y es en este contexto en el que tomamos decisiones acerca del futuro y lideramos gente suponiendo que sabemos hacia dónde vamos. Pero, para liderar equipos en momentos de incertidumbre como los que atravesamos en la actualidad es más importante que nunca contar con alguna orientación y criterios sólidos sobre cómo conducir a nuestra gente. Con este objetivo en mente, Santiago nos propone algunas pautas que podremos aplicar dentro de nuestros grupos de trabajo:

1. Convertirse en protagonista

La gente más eficaz en cualquier ámbito de la vida (corporativa, deportiva, etc.) suele tener una concepción de la responsabilidad distinta a la del común de la gente. En general, solemos basarnos en una idea bastante jurídica según la cual uno es responsable de algo en tanto y en cuanto esté involucrado en el circuito causal que provoca un efecto. Sin embargo, la gente más eficaz tiende a pensar la responsabilidad con una acepción más parecida a la “habilidad para responder”, afirma Santiago.

Esto quiere decir que, si bien uno no elige muchas de las cosas que le suceden, sí puede elegir la respuesta frente a los hechos. Mientras que el individuo promedio suele poner la responsabilidad afuera cuando se enfrenta a una frustración, una adversidad o cualquier tipo de contratiempo, la gente más eficaz tiende a hacerse tres preguntas y a tratar de responderlas de la manera más detallada posible:

• ¿Qué es lo que puedo controlar en esta situación? Tal vez no se pueden controlar las variables externas, pero sí el comportamiento y las decisiones propias.
• ¿En qué puedo influir? Podemos influir en el comportamiento ajeno por medio de lo que hacemos.
• ¿Qué tengo que aceptar? Aun cuando no esté en posición de controlar ni de influir, una persona en posición de protagonista saca ventaja aceptando las circunstancias de forma rápida, ya sea para moverse a una situación más cómoda o aceptando la realidad.

Santiago nos explica que para liderar en un entorno ambiguo y con alta incertidumbre es imprescindible empezar a pensar en posición de protagonista.

2. Aprender a confiar

Probablemente el sentimiento más importante en situaciones de incertidumbre es la confianza, entendida como la sensación de convicción que utilizamos para no quedar atascados en un proceso decisorio cuando no tenemos la seguridad o el control sobre una situación. La confianza es el antónimo de seguridad.

¿Cómo hacer para estar seguros en circunstancias inciertas? , se pregunta Santiago.

La confianza es un sentimiento difícil, pero muy importante. Cuando uno confía y no tiene seguridad asume un riesgo emocional; es lo que la ciencia del comportamiento llama “vulnerabilidad”, el mejor indicador del coraje de la gente. En el mundo corporativo, la vulnerabilidad da como resultado la posibilidad de abrazar la innovación, el cambio, la agilidad y el aprendizaje. No hay nada más vulnerable que crear algo que antes no existía.

Pero, en cualquier caso, cada vez que queramos estar seguros en un escenario incierto va a aparecer estrés. Esto significa que, en un contexto semejante, lo máximo que se puede hacer es tener confianza, concluye Santiago.

3. Actitudes

El siglo XX fue el siglo de las habilidades. Hoy, sin embargo, las habilidades no son un gran indicador de cómo le va a ir a un trabajador porque cambian muy rápido. En el contexto del siglo XXI, las actitudes son un mejor predictor de éxito. Actualmente se contratan actitudes y se entrenan habilidades.

Hay tres actitudes que se necesitan para poder lidiar con la incertidumbre, nos cuenta Santiago:

• Humildad: no se trata de modestia sino de la capacidad de ser vulnerables, de aprender, de ser agradecidos y curiosos. En resumidas cuentas, es la capacidad de tener una agenda individual orientada a ordenar a un plantel efectivo.
• Hambre: significa ser competitivo, querer esforzarse, no ser displicente, tener un inconformismo útil con respecto al aprendizaje y no necesitar presión para cambiar si hace falta.
• Empatía: es la capacidad de no tomarse a uno mismo como patrón de referencia a la hora de evaluar lo que hacen los demás y cómo lo hacen; incluso para dar sugerencias. El cerebro percibe por contraste, necesita comparar –explica Santiago– y uno de sus patrones favoritos es uno mismo. La empatía está relacionada con la capacidad de no tomarse a uno mismo como patrón de referencia al momento de decidir.

4. Agilidad emocional

El concepto de agilidad emocional es clave para aprender a lidiar con las emociones negativas. Porque lo cierto es que vivimos en una especie de tiranía de la positividad en la que está prohibido sentirse mal y que asocia sentirse bien con lo saludable, aunque muchas veces lo saludable no es sentirse bien.

Para tener agilidad emocional es preciso diferenciar entre emociones desagradables, pero saludables, y emociones tóxicas. La tristeza, por ejemplo, es la emoción saludable de una persona que ha perdido a alguien o algo; lo mismo sucede con la molestia o el enojo, el arrepentimiento, el pudor o la inquietud. Sin embargo, cuando estas emociones saludables se combinan con pensamientos de mala calidad o pensamientos irracionales surgen la depresión, la ira, la culpa, la timidez o el pánico.

Este tipo de pensamiento es rígido y transforma nuestras preferencias en imperativos y obligaciones. Cada vez que se eleva una preferencia a la categoría de necesidad, la emoción tóxica es predecible, concluye Santiago.

5. Asegurar el combustible emocional

Al mismo tiempo que hay que aprender a manejar bien las emociones negativas es preciso asegurarse de suficiente combustible emocional. La investigación de Martin Seligman es el mejor modelo para comprenderlo. Se trata del modelo PERMA que describe los cinco elementos que hay que desarrollar para maximizar el bienestar personal.

• La emoción positiva: por razones evolutivas, el cerebro registra más las emociones negativas que las positivas asignándole cinco veces más recursos de atención y de procesamiento a la información negativa. No venimos programados para ser felices sino para sobrevivir, añade Santiago.
• El engagement: se trata de un compromiso con nosotros mismos, con las fortalezas que poseemos en el interior y que son capaces de llevarnos a un estado caracterizado por un flujo de la conciencia. Ya se trate de actividades laborales o de un hobby, es la energía más limpia que uno puede quemar.
• Las relaciones positivas: son constitutivas para el cerebro.
• El sentido de propósito: implica la búsqueda de sentido y la pertenencia a algo que sea trascendente, que vaya más allá de nosotros mismos. No todo debe ser transaccional en nuestra vida.
• El logro: cuando logramos alcanzar los objetivos que nos fijamos somos recompensados con sentimientos de alegría, de orgullo y de logro. De esta manera mejoramos nuestro sentido de efectividad y bienestar, lo cual puede llevarnos a fijarnos más metas y a brindarnos un propósito en la vida.

6. Aprender a soltar

Santiago nos advierte que, probablemente, este es el objetivo más difícil de alcanzar para liderar en contextos inciertos, pero de crucial importancia. Se trata de un objetivo difícil porque nuestro cerebro tiene aversión a la pérdida; de hecho, la parte más primitiva del cerebro humano está configurada para maximizar las ganancias y minimizar las pérdidas, sobre todo la pérdida individual.

Comprender este mecanismo es importante porque en todos los contextos de cambio es habitual tener que soltar cosas y al cerebro le cuesta mucho. De hecho, si escaneamos un cerebro cuando elige y debe descartar algo se encienden los centros de dolor; literalmente, elegir duele.

Es fundamental aprender a soltar porque si no lo hacemos no podremos movernos de donde estamos para ir a un nuevo lugar, a una nueva relación, a un nuevo trabajo o a un nuevo desafío.

En definitiva, concluye Santiago, con estas pautas podremos ayudarle a nuestra parte más inteligente a ser un poco más potente, y a nuestra parte más potente a ser un poco más inteligente.

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