Una publicación de Contract Workplaces
A medida que las tecnologías de la información y la comunicación ofrecen cada vez más facilidades para el trabajo a distancia, las empresas se deslocalizan y los equipos de trabajo se distribuyen geográficamente. En este nuevo mundo globalizado, la comunicación, la colaboración y la innovación se volverán cada vez más importantes para las empresas; se han creado las condiciones para el surgimiento de la Sociedad del Conocimiento. Y a medida que las modalidades laborales que están emergiendo se consolidan como la nueva normalidad, tanto el espacio como la propia noción de trabajo se resignifican.
El rápido crecimiento de las tecnologías de la información y la comunicación ha modificado radicalmente el lugar que ocupa el conocimiento en las sociedades actuales. Y si bien es cierto que todas las comunidades humanas han accedido al conocimiento acumulado para sobrevivir, lo que distingue a esta nueva era es la altísima velocidad a la que hoy se crea y se acumula ese conocimiento.
El concepto de “Sociedad del Conocimiento” –utilizado por primera vez en 1969 por Peter Drucker y profundizado por otros investigadores en los años siguientes– se caracteriza por encarnar un círculo virtuoso en función del cual el progreso debido al conocimiento da origen a innovaciones tecnológicas gracias a las cuales se producen más conocimientos. De esta manera, el proceso se retroalimenta y se acelera.
En este escenario, la creatividad y la innovación han comenzado a desempeñar un papel de vital importancia para responder a las nuevas necesidades sociales promoviendo cambios y valores tales como la colaboración, la autonomía, la pluralidad, la integración, la participación y el incremento de las relaciones horizontales que han suplantado a la verticalidad de las jerarquías tradicionales. Es por esto que el capital humano y el conocimiento en red se han convertido en la clave para crear valor en las empresas de hoy.
Pero incluso la propia naturaleza del trabajo está cambiando de forma acelerada. Basado en el conocimiento y el desarrollo de las nuevas herramientas de comunicación, el trabajo se ha vuelto cada vez más móvil, independiente del espacio físico y apoyado en las habilidades sociales y la interacción en red. Los estilos de gestión son menos jerárquicos y las actividades se organizan en torno a grupos de colaboración –a menudo dispersos geográficamente–, lo que ha dado lugar a cambios en el espacio físico de las organizaciones. Muchas empresas también han visto la importancia de construir una cultura basada en aquellos modelos que favorecen la creatividad y la innovación, piedra angular de la competitividad.
Estas nuevas modalidades en la forma de trabajar están produciendo grandes transformaciones tanto en los modelos de negocios como en las prácticas y los procesos tradicionales. El espacio de trabajo también acusa recibo y ha comenzado a reducirse para convertirse en un punto de encuentro para una fuerza de trabajo cada vez más móvil, en un lugar de tránsito donde la gente se reúne, comparte información y colabora, y en una pieza decisiva para consolidar y dar cuerpo a esta importante evolución del trabajo.
El actual trabajo del conocimiento consiste en una amplia gama de tareas, muchas de las cuales implican intercambios y encuentros con otras personas. La colaboración es un recurso valiosísimo para las empresas: ayuda a promover el conocimiento y la creatividad, incluso en ausencia de comunicación verbal.
Pero la colaboración no es simplemente la interacción entre colegas; se trata de una actividad social cooperativa dentro del marco de procesos complejos. La necesidad de colaboración, comunicación y socialización está en nuestra naturaleza; necesitamos compartir para ser más creativos.
Gracias al desarrollo de las nuevas tecnologías de la comunicación, a la alta disponibilidad de los dispositivos móviles y a la ubicuidad de las redes, el trabajo ya no depende de que las personas estén ancladas al espacio físico para desarrollar sus tareas y, así, la propia naturaleza de la colaboración se transforma. Con equipos de trabajo cada vez más dispersos y una gran cantidad de tecnologías al servicio de la comunicación a distancia, hoy asistimos a un gran crecimiento de la colaboración virtual en detrimento de las reuniones cara a cara. Y, si bien es cierto que los equipos virtuales pueden ser igualmente productivos, lo cierto es que la colaboración presencial es, por lo general, más eficaz y satisfactoria.
Las investigaciones muestran que la proximidad física aumenta la probabilidad de colaboración1. Cuando la gente trabaja en el mismo ámbito se necesita un esfuerzo relativamente pequeño para interactuar con otras personas al mismo tiempo que aumenta la frecuencia de la comunicación, de los encuentros fortuitos y de las conversaciones informales. Algunas de las mejores ideas vienen de las charlas de pasillo y cafetería, de conocer gente nueva y de las reuniones improvisadas.
A fines de los años 70, Thomas Allen, profesor de psicología organizacional del MIT, descubrió que la interacción entre los trabajadores disminuía exponencialmente con la distancia entre sus oficinas, un efecto conocido popularmente como la “curva de Allen”. El estudio reveló que hay una fuerte correlación entre la distancia física y la frecuencia de la comunicación entre los puestos de trabajo. Y a pesar de que el mismo se llevó a cabo en una época en que las comunicaciones móviles no habían aparecido, una reciente actualización demuestra que aún hoy esto sigue vigente2.
Lo cierto es que la misma tecnología que nos ha permitido independizarnos del espacio físico para llevar adelante nuestras tareas, ha hecho que la oficina sea cada vez más un lugar para cultivar las relaciones entre las personas; de esta manera, la actividad social se está convirtiendo en la función más importante del espacio físico. Un diseño riguroso y detallado nos permitirá contar con espacios de colaboración eficientes dotados de una profusa tecnología, infraestructura flexible y configuraciones versátiles. Espacios como este serán un factor crítico para el éxito de la organización.
Pero también hay que recordar que un enfoque estratégico de la colaboración debe incluir, junto con el diseño del espacio de trabajo y la tecnología disponible, el desarrollo de una cultura empresarial que le dé soporte. Estas son las tres palancas con las que se puede intervenir para lograr una colaboración efectiva en las actividades de los trabajadores3.
| BUILDING 20: UNA USINA DE IDEAS |
| En el año 1942, en plena Segunda Guerra Mundial, el Massachusetts Institute of Technology estaba desarrollando una tecnología crucial para los aliados: el radar. Debido a la urgencia por contar con un espacio para llevarlo a cabo, se construyó a toda prisa un edificio precario en los terrenos del Instituto: tres pisos de madera contrachapada que no resistían la aprobación de ninguna reglamentación pero, dado el estado de emergencia, se puso igualmente en funcionamiento con el compromiso de que sería demolido apenas terminara la guerra. Se lo llamó Building 20. Concluida la guerra, el MIT se vio desbordado de aspirantes que necesitaban un espacio para desarrollar sus tareas. Entonces, el precario edificio que ya había sido desocupado y estaba a punto de demolerse se vio de nuevo en funciones, esta vez para albergar a una multitud de científicos e investigadores que en los siguientes años hicieron los más variados y formidables avances en distintas ramas de la ciencia. Aquí se establecieron las bases de la lingüística moderna y la psicología cognitiva, se construyeron el primer reloj atómico y la primera cámara anecoica junto con muchos otros logros. Nueve ganadores del Premio Nobel trabajaron en este edificio. Dentro de esa precaria cáscara indiferenciada cada grupo modelaba su espacio de trabajo de acuerdo con las necesidades que la tarea demandaba. Debido a su naturaleza temporal, se quitaban muebles, se tendían cables y se volteaban tabiques y entrepisos sin consultar a nadie. Los largos pasillos estimulaban la interacción entre colegas; allí los investigadores se encontraban, se comunicaban descubrimientos y discutían teorías. El Building 20 fue una formidable incubadora de innovación hasta que finalmente fue demolido en el año 1998. Muchos se preguntan cómo pudo fermentar tanta creatividad en un ámbito tan indiferenciado y precario. Sin embargo –y más allá de sus obvias limitaciones constructivas– la respuesta está a la vista: un espacio extremadamente flexible en el que todos los sistemas se adaptaron al servicio de la tarea que se estaba llevando a cabo, potenciándola y haciéndola más eficiente. Hoy en día, en una era en la que el éxito de una compañía se basa en el capital intelectual y la innovación, los atributos que hicieron del Building 20 una usina de ideas están más vigentes que nunca. |
Dentro de las nuevas modalidades que están resignificando el concepto de trabajo se encuentra el Agile Working. Se trata de una estrategia orientada a los resultados y la innovación que se basa en la idea de que el trabajo es una actividad que hacemos, no un lugar al que vamos. Y aprovecha los beneficios de las nuevas tecnologías enfocándose en lograr los objetivos de manera eficiente, con la máxima flexibilidad y mínimas restricciones.
Al poner el foco en la flexibilidad permite que las personas trabajen de la forma que mejor se adapte a sus necesidades sin las limitaciones tradicionales de dónde, cómo y cuándo. Esto significa la posibilidad de trabajar en la oficina, desde casa, en un espacio de Coworking o en cualquier otro lugar que ayude a dar cumplimiento a los objetivos, cambiando la cultura del presentismo por la gestión por resultados.
Utiliza la tecnología disponible junto con una gama de herramientas informáticas que permiten trabajar de formas nuevas y diferentes, satisfacer mejor las necesidades de los clientes, reducir los costos, aumentar la productividad y mejorar la sostenibilidad4.
Los elementos esenciales de esta estrategia son la autonomía y el empoderamiento de los colaboradores, lo cual solo puede lograrse con altos niveles de confianza y una cultura basada en el rendimiento. Esto también implica contar con nuevas habilidades de gestión para que los equipos puedan trabajar más eficazmente, comunicarse mejor y mantener altos niveles de compromiso y productividad.
Una organización ágil necesitará un espacio de trabajo que sea capaz de apoyar y dar soporte a las necesidades de flexibilidad, eficiencia, productividad y colaboración, y que al mismo tiempo proporcione espacios adecuados para todo tipo de actividades.
Sin embargo, no hay que desestimar sus limitaciones. Muchas empresas se enfrentan con la realidad de que el obstáculo más importante a la hora de implementar el trabajo ágil es la cultura organizacional. No basta con equipar la oficina con la última tecnología ni invertir en costosas remodelaciones si no hay una cultura que brinde autonomía, empodere a los colaboradores, fomente la responsabilidad personal y cree lazos de confianza. Solo cuando se consolida una cultura ágil y se desarrollan nuevas habilidades de liderazgo se pueden aprovechar los beneficios del Agile Working.
En este nuevo mundo fluido, globalizado e interconectado, donde las fronteras entre lo real y lo virtual, lo personal y lo laboral se desdibujan cada vez más gracias al avance de la tecnología, muchas compañías han adoptado un nuevo enfoque que ayuda a aumentar la productividad de una fuerza laboral cada vez más móvil: el trabajo basado en las actividades o Activity Based Working (ABW).
Se trata de una estrategia sustentada en el diseño de un layout capaz de ofrecer una variada gama de opciones para dar soporte a la diversidad de actividades que se llevan a cabo a lo largo del día. De esta forma, cada uno puede elegir el ámbito más adecuado para la tarea que tiene entre manos (trabajo de concentración, reuniones de equipo, llamadas telefónicas, etc.) en lugar de trabajar en un solo entorno, anclado en un escritorio.
De acuerdo con los resultados que surgen de las encuestas5, organizar el espacio de trabajo en base a las actividades que se llevan a cabo tiene grandes beneficios para los empleados en algunas áreas (variedad de espacios de trabajo y de reuniones informales) mientras que revela la necesidad de mejorar otros aspectos (más áreas para trabajo de concentración, uso del papel). Las reuniones planificadas, la colaboración y la confidencialidad no mostraron grandes diferencias con respecto a los ambientes de trabajo tradicionales.
De esto se desprende que no existe una única solución para todos sino que cada compañía debe adecuar el programa de ABW de acuerdo con sus necesidades y sus objetivos, lo cual puede traducirse en una solución global o restringida tan solo a algunos equipos o áreas específicas.
El fenómeno del Coworking –nacido a principios de los 2000 en la costa Oeste de los EE.UU., en el seno de la industria tecnológica– ha generado una tendencia que crece sin cesar en todo el mundo. El movimiento ha tenido su mayor impacto dentro del mercado de los trabajadores del conocimiento ya que es consistente con algunos de los principios del “consumo colaborativo”, ese nuevo paradigma que ha emergido con las nuevas tecnologías y las redes sociales para impregnar los actuales modelos con la idea de compartir para innovar.
En la actualidad, cualquiera que solo necesite una conexión a Internet y un dispositivo móvil para llevar a cabo su tarea puede beneficiarse con el Coworking, ya se trate del alquiler de una oficina completa, un puesto de trabajo, o una mesa compartida.
Pero el concepto de Coworking no consiste solo en un entorno físico donde profesionales independientes, pequeños emprendedores, trabajadores móviles y startups pueden reunirse para trabajar y así compartir gastos y romper el aislamiento; también se trata de pertenecer a una comunidad de individuos que está abierta a colaborar e intercambiar ideas, proyectos y conocimiento. En consecuencia, el Coworking se está convirtiendo en una nueva usina de creatividad e innovación donde los trabajadores de distintas disciplinas pueden interactuar, compartir, construir, mejorar y co-crear nuevos proyectos.
Con el correr del tiempo, el Coworking ya ha dejado de ser una tendencia limitada a los trabajadores independientes y móviles como solía ser en sus orígenes. Hoy, muchas organizaciones han comenzado a incorporar espacios de Coworking dentro de sus propias estructuras y se espera que en los próximos años tendrá menos que ver con freelancers o startups que con empleados de grandes empresas en busca de la innovación y la creación de nuevos contactos. De esta manera se tiende un puente entre las organizaciones, los profesionales independientes y los emprendedores de la comunidad de coworkers, generando una gran sinergia para la producción de nuevas ideas.
Pero, además, muchas empresas también encuentran en el modelo del Coworking una forma más eficiente de gestionar el espacio de acuerdo con las necesidades cambiantes del negocio al mismo tiempo que les permite una mayor flexibilidad comercial, reducir los costos inmobiliarios, participar en un entorno creativo y acceder a una comunidad centrada en la innovación.
Se estima que en el futuro el Coworking se convertirá en una opción de primera línea para la mayoría de las empresas, ya sean grandes o pequeñas.
En resumen
El trabajo del conocimiento juega un papel cada vez más relevante en la evolución de la economía mundial. La naturaleza del trabajo está cambiando constantemente y para seguir siendo competitivas, las empresas deben adaptarse a las tendencias que dominarán el futuro del mercado laboral. Al adoptar nuevas formas de trabajar, el espacio de trabajo también deberá transformarse para dar soporte a estos nuevos estilos.
De acuerdo con una investigación que aborda los factores que influyen en el desempeño de los trabajadores del conocimiento6, uno de los principales elementos a tener en cuenta en el diseño y planificación del espacio de trabajo deberá ser la cohesión social, requisito fundamental para una colaboración exitosa. Al mismo tiempo que deberá garantizarse el flujo de la información para mantener la productividad, proveyendo los recursos tecnológicos adecuados. La confianza, la comunicación y la claridad de objetivos ayudarán a consolidar las bases de una fuerza de trabajo preparada para afrontar los desafíos de esta nueva era del conocimiento.
REFERENCIAS:
1KRAUT, R. et al. (2002): “Understanding Effects of Proximity on Collaboration: Implications for Technologies to Support Remote Collaborative Work“.
2ALLEN, T. & HENN, G. (2006): “The Organization and Architecture of Innovation: Managing the Flow of Technology” .
3DELOITTE (2014): “The Collaborative Economy”.
4THE AGILE ORGANIZATION: http://www.agile.org.uk
5LEESMAN (2016): “Activity Based Working. The rise and rise of ABW: Reshaping the physical, virtual and behavioural workspace”.
6WORKPLACE PERFORMANCE INNOVATION NETWORK (2015): “The 6 Factors of Knowledge Worker Productivity”.
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