Una publicación de Contract Workplaces
Con la globalización de los mercados, muchas empresas han comenzado a incorporar empleados de diversos orígenes cuyas diferencias no son solo idiomáticas sino también culturales, religiosas, étnicas, etc. Si a esto le sumamos la cada vez más activa participación de la mujer y la llegada de las nuevas generaciones al mercado laboral junto a otros colectivos emergentes, se comprende la importancia que está ganando la gestión de la diversidad dentro de las organizaciones. Contar con una fuerza laboral diversa genera grandes ventajas competitivas: mayor atracción y retención del talento, mayor creatividad, flexibilidad y capacidad para adaptarse a los cambios del mercado, detección de nuevas oportunidades de negocios, mayor satisfacción de los clientes y compromiso de los empleados, entre otras. Gestionar la diversidad desde un enfoque integral proporciona una nueva herramienta para trabajar de manera eficiente en el nuevo milenio.
En el mundo natural la diversidad es una característica muy apreciada. Ha dado origen a una enorme variedad de especies animales y vegetales, sostiene la vida en el planeta y dota a los sistemas biológicos de una gran resiliencia frente a las contingencias. Algo similar ocurre dentro de las comunidades humanas.
Los seres humanos nos parecemos en cuanto a que pertenecemos a la misma especie, pero al mismo tiempo nos diferenciamos como individuos. Nos identificamos como miembros de ciertos grupos y ajenos a otros. Nos distinguimos por nuestro género y nuestras raíces étnicas, culturales y religiosas; por la lengua que hablamos, la nacionalidad y la educación que recibimos; y hasta por la edad, la apariencia física y las preferencias sexuales, entre otros factores.
La diversidad ha existido siempre entre las personas. Sin embargo, gracias al desarrollo de las tecnologías de la información, los límites han comenzado a diluirse. Las comunidades y las organizaciones hoy se conectan más allá de las fronteras nacionales como nunca en la historia, haciendo posible que millones de personas de todos los rincones del planeta puedan interactuar entre sí.
Pero la diversidad no solo se debe a la globalización; también intervienen otros factores tales como el envejecimiento de la población, la inmigración, el nuevo papel de la mujer, la aceptación del valor de cada individuo, la consolidación de los derechos humanos, el desarrollo de la ideología de género y la conciencia de la solidaridad con los discapacitados.
En este nuevo mundo interconectado y plural, las organizaciones no solo deben hacer frente a la complejidad de operar en distintos mercados sino también a la gestión de una fuerza laboral cada vez más diversa. Y es esta diversidad la que puede proporcionarles grandes ventajas competitivas: la posibilidad de entender mejor las necesidades del mercado, de tomar mejores decisiones, de generar soluciones y estrategias alternativas, y de potenciar la satisfacción y el compromiso de los empleados. Es sabido que las personas que se sienten valoradas en su lugar de trabajo tienen un mayor compromiso y lealtad con la empresa.
Frente a esta realidad, el modelo de organización monolítica que busca la homogeneidad y la unidad de criterio entre los empleados ya no resulta adecuada. Las empresas deben ser capaces de gestionar la diversidad, de atraer, retener y desarrollar una fuerza de trabajo heterogénea, y de gestionar el trabajo diario y los procesos de la compañía de tal manera que la colaboración entre personas de diferentes grupos produzca un valor agregado.
La diversidad en el lugar de trabajo debe ser bien gestionada, para que las actitudes y el comportamiento de las personas junto con su capacidad para trabajar con otros empleados no se vean afectados.
Su importancia no solo supone el compromiso moral de ofrecer a los empleados igualdad de oportunidades independientemente de su género, su origen, su religión, etc.: también están en juego los resultados de la empresa y los beneficios que la diversidad puede aportar.
De acuerdo con un informe de la Universidad de Navarra, España, la diversidad de género, de raza y de religión junto con la discapacidad, constituyen el núcleo tradicional alrededor del cual se han construido las políticas de igualdad de oportunidades dentro de la empresa. Sin embargo, en los últimos años se han hecho visibles otros grupos relacionados con la orientación sexual, la edad, la apariencia y el estilo de vida (tabaquismo, sedentarismo).
Con respecto a la orientación sexual como factor de diversidad, el documento plantea la dificultad para medirla teniendo en cuenta que en la mayoría de los países las preguntas relacionadas con la orientación sexual en el marco de una entrevista de trabajo no son admisibles. Se desprende, por lo tanto, que los problemas planteados por este grupo se refieren más al acoso que a la incorporación al mercado laboral.
Por otra parte –y a pesar de los avances que ha experimentado en las últimas décadas–, la diversidad de género en los puestos directivos de las empresas aún no ha logrado alcanzar un nivel de igualdad, ni en la participación laboral ni en el salario, y las mujeres todavía representan una minoría.
Según detalla una investigación de McKinsey, la mayoría de los ejecutivos consultados consideraron que la diversidad de género en el liderazgo está relacionada con un mejor rendimiento económico, a pesar de lo cual son pocas las compañías que están implementando acciones para superar las inequidades existentes.
La diversidad cultural también ofrece una ventaja competitiva a las empresas, pero para que esta ventaja se haga tangible es preciso que se implemente un programa serio de gestión de la diversidad que ayude a superar la brecha en la comunicación y a mejorar la actitud entre las personas. No basta con ofrecer un curso o una capacitación esporádicos a los empleados; gestionar la diversidad debe formar parte del ADN de la empresa.
Cuando la diversidad –entendida como el respeto hacia las diferencias y particularidades de cada uno de los integrantes de la compañía– se transmite adecuadamente y representa un valor real y auténtico para la dirección, se desarrolla una cultura que impregna todos los procesos relacionados con la fuerza laboral, desde la selección hasta la desvinculación. Recién entonces la empresa puede ser considerada como una empresa diversa.
Según reveló un reciente estudio realizado por McKinsey orientado a encontrar una relación entre la diversidad de las organizaciones y su desempeño, existiría un vínculo significativo entre la diversidad y el rendimiento financiero. Y si bien esta relación no representa una causa directa de la mejora de los resultados, al menos indicaría que las empresas que cuentan con una dirigencia más diversa pueden tener más éxito. El documento también proporciona algunas claves para entender por qué las empresas más diversas funcionan mejor:
Promover la diversidad proporciona un medio eficaz para hacer frente a la escasez de talentos. La diversidad en los puestos de liderazgo puede ayudar a que lleguen más personas talentosas a la empresa, a obtener una ventaja competitiva en la contratación y a mejorar la reputación en los mercados.
Las empresas con una fuerza laboral diversa se alinean mejor con una base de clientes cada vez más heterogénea. Un plantel que refleje la variedad de grupos presentes en el mercado tendrá una mejor comprensión de su comportamiento.
La presencia de un número suficiente de miembros de grupos minoritarios aumenta la confianza y la autoestima de los empleados al mismo tiempo que debilita los prejuicios. El aumento de la satisfacción se activa cuando la representación es superior al 15%.
El apoyo de los compañeros y superiores también es crucial; muchas veces es más importante que la presencia de una política de no discriminación.
La investigación indica que la presencia de miembros de minorías entre la dirigencia mejora la resolución de problemas y la toma de decisiones ya que se suman perspectivas diferentes y más amplias. De la misma manera, un plantel que refleja la composición de la base de clientes de una empresa en términos de género, etnia, cultura, orientación sexual, edad, etc., está en mejores condiciones para entender sus necesidades y desarrollar innovaciones exitosas.
Los datos de algunas investigaciones sugieren que la homogeneidad dificulta la innovación y que, si una empresa está dirigida por una sola etnia, tiende a empeorar sus decisiones.
La diversidad no se da por sí sola ni con la incorporación de unas pocas personas de los grupos minoritarios. Para integrar la diversidad en todos los niveles de una organización es preciso implementar programas de gestión que se concentren en objetivos concretos tales como modificar la composición de la dirigencia y del personal a fin de implementar nuevos hábitos y procesos.
La investigación de McKinsey subraya que para que estos programas sean exitosos deben tener objetivos claros e involucrar a toda la organización, desde las bases hasta la alta dirigencia. Así, el valor de la diversidad queda impregnado en la cultura, las políticas y la práctica diaria de la empresa.
Junto con la implementación de programas sobre sensibilización para todos los empleados resultará imprescindible la formación de los mandos medios y altos para conseguir una gestión de la diversidad exitosa. El estudio de McKinsey propone algunas herramientas que pueden ayudar a superar los prejuicios y favorecer la inclusión y la diversidad:
Una práctica para reducir los prejuicios y la discriminación puede incluir diversas técnicas: hablar de los prejuicios en momentos clave (antes de emitir opiniones, por ejemplo), ayudar a neutralizar los estereotipos, fomentar la empatía y favorecer el logro de los objetivos del grupo antes que las diferencias personales.
Para minimizar la influencia de los prejuicios en la toma de decisiones importantes, un enfoque efectivo puede consistir en designar a una persona para que actúe como “abogado del diablo” cuestionando los sesgos ocultos detrás de las decisiones para evitar prejuicios tales como los estereotipos implícitos.
De acuerdo con la investigación de McKinsey, resaltar los logros positivos de los compañeros ha demostrado ser uno de los métodos más eficaces. Comunicar al plantel las contribuciones de sus compañeros para aumentar la diversidad puede ser una técnica muy positiva.
El ejemplo de personas influyentes que desalientan los prejuicios también parece ser una herramienta valiosa. Las empresas pueden utilizar estratégicamente el efecto de priming (un efecto relacionado con la memoria implícita por el cual la exposición a determinados estímulos influye en la respuesta que se da a otros estímulos presentados con posterioridad) para reducir los sesgos de cualquier tipo.
Otra posibilidad consistiría en asegurarse de que los mensajes de apoyo a la diversidad provienen de personas respetadas dentro de la organización, ya sean trabajadores o gerentes, en lugar de partir de fuentes que pueden ser vistas como extrañas.
| Los motivos subyacentes a los prejuicios |
| Contrariamente a lo que se creía hace algunos años, la conducta humana está fuertemente influenciada por un sistema de respuestas inconsciente, instintivo y emocional, en lugar de estar bajo el control exclusivo del sistema racional y deliberado del pensamiento. Como resultado de esto, el comportamiento y las actitudes en el lugar de trabajo –tal como ocurre en todos los ámbitos de la vida– se ven influidos por una serie de sesgos cognitivos que afectan la toma de decisiones. Los más relevantes para la diversidad son:Los estereotipos implícitos: suceden por asociación de grupos de personas con ciertos rasgos o actividades. Por ejemplo: los hombres se desempeñan bien en ciencia y matemáticas, las mujeres en artes y lengua. Sin que nos demos cuenta, estas asociaciones pueden influir poderosamente en decisiones tales como a qué candidato contratar.La preferencia por el grupo de pertenencia: la preferencia por aquellos que son como nosotros es un sesgo que nos puede llevar a preferir el trabajar con alguien de la misma nacionalidad, género y raza.El sesgo de homogeneidad del grupo externo (de no pertenencia): existe una tendencia natural a creer que el grupo de personas al que pertenecemos (el “grupo interno”) es más diverso que el “grupo externo” de no pertenencia al que se lo percibe como más homogéneo, con sus miembros prácticamente iguales o incluso intercambiables. |
La diversidad es una característica natural de las comunidades, la cual se ha visto intensificada en las últimas décadas por varios factores concurrentes: la globalización, los cambios demográficos, la inmigración, el nuevo papel de la mujer, la consolidación de los derechos humanos, el desarrollo de la ideología de género, etc. La diversidad está presente en todos los mercados en los cuales se desempeñan las organizaciones, razón por la cual resulta imprescindible un programa de gestión adecuado.
Los estudios orientados a investigar la relación existente entre la promoción de la diversidad y el desempeño de las empresas señalan claramente que el simple paso del tiempo o la incorporación de algunos empleados de las minorías no van a aportar los beneficios que implica la formación de una fuerza laboral diversa (incorporación de colaboradores más talentosos, mayor compromiso y satisfacción de los empleados, más innovación, mejores resultados en la toma de decisiones, etc.). Para ello hace falta llevar adelante una gestión activa e implementar políticas claras y con una mirada estratégica.
Gestionar la diversidad desde un enfoque integral proporcionará a las organizaciones una nueva herramienta para trabajar de manera eficiente en el nuevo milenio.
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