Cómo traducir dinámicas de trabajo en espacios

El paso de una economía industrial a otra basada en el conocimiento ha obligado a las organizaciones a reevaluar sus espacios de trabajo. Durante gran parte del siglo XX, el diseño de oficinas fue tributario del modelo fabril, basado en los principios del taylorismo y el fordismo. En este paradigma tradicional, prevalecía el trabajo fijo caracterizado por filas de escritorios idénticos y una supervisión jerárquica. El sistema fue posible gracias a una tecnología también fija –desde la máquina de escribir hasta la PC de escritorio– que mantenía al trabajador literalmente atado a su puesto.

El surgimiento del trabajo del conocimiento marcó la transición hacia una economía basada en la información y la aplicación del intelecto, un cambio impulsado por el declive de la manufactura tradicional, el auge de las tecnologías digitales y la creciente necesidad de generar valor más allá de la repetición de tareas manuales. Estos desarrollos permitieron que la información trascendiera los límites físicos de la oficina, haciendo posible el trabajo en cualquier momento y desde cualquier lugar. Como resultado, la productividad dejó de depender exclusivamente de la presencia física para vincularse cada vez más con la capacidad de generar, compartir y aplicar conocimiento.

En su libro de 1959, Landmarks of Tomorrow, Peter Drucker definió por primera vez el trabajo del conocimiento como aquellos procesos que son más mentales que físicos. Originalmente, identificó como parte de este grupo a las profesiones liberales y los científicos, categoría que luego se amplió a todos aquellos cuya labor requiere conocimiento formal junto con elementos de proceso.

Sin embargo, el uso genérico del término “trabajador del conocimiento” ha llevado a un enfoque de diseño igualmente genérico y uniforme que no satisface las necesidades de los empleados ante la naturaleza intangible, invisible y altamente diversa del trabajo del conocimiento actual. Para crear espacios de trabajo eficientes, es necesario conocer realmente cómo trabajan las personas.

La evolución del trabajo

La oficina tradicional seguía la lógica de la línea de montaje donde el trabajo se llevaba a cabo mediante procesos lineales y repetitivos. Este modelo asumía que la labor administrativa era la base de toda actividad de oficina, lo que resultaba en entornos homogéneos y poco diferenciados.

El trabajo del conocimiento, por su parte, depende menos de fórmulas repetitivas y más del aprendizaje, la colaboración, la autonomía y la iniciativa. Se trata de una actividad eminentemente cognitiva y social que requiere un equilibrio entre el trabajo individual y la resolución colectiva de problemas.

Este nuevo modelo se ha desarrollado gracias al apoyo de una tecnología de la información integrada y ubicua que favorece la comunicación entre las personas, y a un cambio de mentalidad que valora las competencias del trabajador por sobre las jerarquías y promueve la formación de equipos dinámicos. En este marco, el trabajo se entiende como un proceso multidireccional en lugar de uno lineal, lo que lleva a un uso mucho más intenso y flexible del espacio.

Lo revolucionario del contexto actual es que la tecnología también permite que las interacciones ocurran de forma sincrónica o asincrónica, física o virtual, eliminando la necesidad de que los participantes compartan el mismo espacio físico.

Hoy, muchas organizaciones emprenden costosos rediseños de oficinas basados en las últimas tendencias sin detenerse a analizar qué necesitan realmente los trabajadores del conocimiento para desempeñar sus tareas. El error fundamental ha sido tratarlos como un grupo homogéneo, imponiendo soluciones de “talla única” –como la oficina de planta abierta– que ignora la naturaleza diversa, creativa y autónoma de sus tareas.

¿Cómo trabaja hoy la gente?

A la hora de abordar el diseño del espacio de trabajo es fundamental conocer cómo trabajan realmente las personas. Dado que los empleados representan el mayor activo de una empresa, el espacio físico debe actuar como una herramienta estratégica al servicio de este capital. Para ello, es posible partir del abordaje que han hecho reconocidos especialistas considerando distintas variables.

El arquitecto y teórico Frank Duffy propuso un marco basado en el grado de autonomía y el nivel de interacción de las personas que lo llevó a identificar cuatro dinámicas principales:

• La colmena: representa el trabajo de baja autonomía y poca interacción, compuesto por tareas individuales, rutinarias y estandarizadas que requieren estaciones de trabajo simples en un entorno uniforme como la planta abierta.
• La célula: constituida por trabajadores con alta autonomía pero baja interacción, necesitan privacidad absoluta para el pensamiento profundo y concentrado. Requieren un espacio cerrado o una estación de trabajo protegida en una planta abierta.
• La guarida: se asocia con el trabajo grupal altamente interactivo pero de baja autonomía individual. Demanda áreas abiertas que faciliten la comunicación fluida del equipo tales como las salas de proyectos.
• El club: un modelo para el trabajador móvil en el que coinciden una alta interacción con gran autonomía, requiriendo espacios dinámicos y flexibles para socializar e intercambiar ideas.

Esta clasificación de Duffy sentó las bases para lo que hoy conocemos como Activity-Based Working (ABW), una propuesta que plantea que la oficina no debe ser un contenedor uniforme de escritorios, sino un ecosistema de zonas específicas –como áreas silenciosas, salas de proyectos y lounges informales– donde cada empleado elige la herramienta espacial adecuada para su tarea en cada momento del día.

Desde una dimensión más centrada en el comportamiento, la investigación de Catherine Greene y Jeremy Myerson propone una clasificación basada en los perfiles de movilidad. Desde esta perspectiva, identifican cuatro tipos que deben coexistir en el espacio de trabajo:

• El ancla: es el trabajador sedentario que ve su escritorio como una extensión del hogar y actúa como un vector para la transferencia de conocimiento dentro de la empresa. Debido a que sus tareas requieren alta concentración, sufre con el ruido ambiental y las interrupciones, recurriendo a menudo al uso de auriculares para aislarse.
• El conector: actúa como un enlace entre distintas áreas de la organización, pasando gran parte de su tiempo desplazándose por el edificio y conectando equipos. Valora la variedad de entornos (oficinas, cabinas, cafés) y necesita formas visuales y creativas de trabajar, como pizarras y superficies.
• El recolector: desarrolla sus actividades principalmente fuera de la oficina y la utiliza solo como un centro para procesar información, a menudo recurriendo al hot-desking. Sin embargo, debido a que los puestos compartidos suelen estar mal diseñados o ser incómodos, muchos optan por llevarse el trabajo a casa, perdiendo el beneficio de la colaboración presencial.
• El navegante: es un visitante en su propia oficina, como un consultor o un contratista, que requiere espacios donde pueda ser productivo y sentirse bienvenido y cómodo.

Al integrar estas posturas, surge una visión del espacio de trabajo mucho más compleja que la de la oficina tradicional. El diseño debe responder a distintas dinámicas laborales que se desarrollan tanto en entornos físicos como virtuales y, al mismo tiempo, equilibrar demandas opuestas: colaboración y concentración; movilidad y pertenencia; flexibilidad y estabilidad; privacidad e interacción. Solo a partir de una comprensión profunda de cómo trabajan las personas será posible crear entornos capaces de apoyar eficazmente sus actividades y contribuir a los objetivos de la organización.

Diseñar para usuarios reales

Las organizaciones suelen tratar a los trabajadores del conocimiento como un grupo homogéneo, proponiendo soluciones genéricas que ignoran las necesidades de autonomía, iniciativa y movilidad.

Sin embargo, las investigaciones demuestran que existen trabajadores con necesidades opuestas: mientras algunos requieren un puesto fijo, otros, con un perfil más móvil, pueden necesitar espacios no asignados de acceso rápido para ser productivos. Diseñar sin entender estas distinciones lleva a desperdiciar inversiones en proyectos de oficina basados en tendencias de moda en lugar de en las necesidades reales.

Analizar cómo trabaja la gente permite identificar que, aunque sobren escritorios, puede haber una escasez de salas de reuniones y espacios para proyectos. Este tipo de análisis permite reasignar recursos hacia los espacios que realmente apoyan el trabajo cotidiano, evitando inversiones en superficies infrautilizadas.

Cuando los trabajadores sienten que su entorno físico apoya las tareas específicas que deben realizar, aumentan la satisfacción laboral, el compromiso y el sentido de pertenencia. Por el contrario, los modelos mal implementados que no ofrecen lo que la gente necesita, pueden disminuir la productividad y debilitar las conexiones del equipo.

Para que el espacio de trabajo no se transforme en un contenedor pasivo, es fundamental preguntarse cómo trabajan realmente los colaboradores. Las organizaciones que comprenden cuáles son sus procesos y modalidades de trabajo, y le brindan a cada uno la posibilidad de elegir el ámbito más adecuado para la tarea que tiene entre manos, transforman la oficina en un recurso fundamental para potenciar el rendimiento y maximizar el valor de la inversión.

Referencias:

DRUCKER, P. (1959): “Landmarks of Tomorrow”.

DUFFY, F. (1997): “The new office”.

GREENE, C. & MYERSON, J. (2011): “Space for thought: Designing for knowledge workers”.

SAVAL, N. (2014): “Cubed: A secret history of the workplace”.