El Facility Manager como facilitador del cambio

Decir que actualmente el cambio es la única constante, es casi una verdad de Perogrullo. No obstante, es una realidad que nos atraviesa cada vez con más fuerza en el mundo laboral. En los últimos años, muchas empresas han reconfigurado sus oficinas para adaptarse a las nuevas formas de trabajo: espacios flexibles, modelos híbridos y entornos colaborativos se han convertido en el paisaje habitual del diseño corporativo.

Las organizaciones desarrollan sus actividades en un entorno marcado por la aceleración tecnológica, la incertidumbre económica, la transformación cultural y la irrupción de nuevas generaciones con expectativas diferentes sobre el sentido y la organización de la vida laboral. En este nuevo contexto, la capacidad de adaptarse se ha convertido en una cuestión de supervivencia.

Sin embargo, aunque las empresas diseñan estrategias, implementan tecnologías y reformulan procesos, suelen subestimar un aspecto fundamental: las personas no cambian al mismo ritmo que las estructuras. La transformación organizacional no es solo un proceso técnico o estratégico; todo cambio es, en esencia, un cambio cultural que implica modificar hábitos, creencias, identidades profesionales y formas de relacionarse con el trabajo.

En este escenario, el Facility Manager (FM) se vuelve un actor clave como facilitador del cambio para que esa transformación tenga sentido y sea adoptada. Su función ya no es solamente mantener los activos en óptimas condiciones de funcionamiento, mover personas o redefinir el layout; también se trata de acompañar a los colaboradores en el proceso de adaptación para reducir la resistencia, la incertidumbre y el impacto emocional que todo cambio conlleva.

La reorganización del entorno laboral –ya se trate de una modificación del espacio físico, la modalidad de trabajo o la tecnología– impacta en la forma en que las personas realizan sus tareas, interactúan y construyen una comunidad dentro de la organización. Sin una adecuada gestión del cambio, incluso el proyecto más ambicioso puede fracasar en su adopción.

Por qué resistimos el cambio

Uno de los mayores desafíos de cualquier proceso de cambio es la resistencia. Durante mucho tiempo esta resistencia se interpretó como una actitud negativa o irracional por parte de los empleados. Pero hoy sabemos que, en la mayoría de los casos, se trata de una respuesta natural.

El cerebro humano está programado para buscar estabilidad y previsibilidad. Los cambios bruscos pueden percibirse como una amenaza, incluso cuando objetivamente representen una mejora. En este sentido, el cambio no solo modifica el espacio físico, los procesos o las herramientas: también afecta el modo en que las personas perciben su lugar dentro de la organización.

Para comprender mejor estas reacciones resulta útil el modelo SCARF (acrónimo de Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness) desarrollado por el neurocientífico organizacional David Rock¹. Este modelo identifica cinco dominios sociales que influyen en la forma en que las personas responden a los cambios dentro de la compañía.

• Estatus (status). Las personas necesitamos sentir que nuestra posición dentro del grupo es reconocida y valorada. Estamos biológicamente programados para preocuparnos por nuestro estatus ya que este favorece la supervivencia. Los cambios organizacionales pueden generar temor a perder relevancia, autoridad o reconocimiento profesional.
• Certidumbre (certainty). El cerebro humano busca anticipar lo que va a suceder. No saber lo que ocurrirá puede ser muy desgastante porque requiere energía suplementaria. Cuando el futuro resulta ambiguo o poco claro, aumenta la sensación de amenaza.
• Autonomía (autonomy). La sensación de control sobre las propias decisiones es fundamental para el bienestar psicológico. Los cambios impuestos sin participación suelen percibirse como una pérdida de autonomía.
• Pertenencia (relatedness). Sentirse parte de una comunidad es una necesidad básica. La confianza y la empatía están mediadas por la oxitocina, hormona relacionada con el afecto, el apego y la generosidad. Los cambios pueden alterar las redes de colaboración o los vínculos profesionales consolidados.
• Equidad (fairness). La percepción de inequidad genera una fuerte respuesta en el sistema límbico que promueve la hostilidad y socava la confianza. Si los cambios se perciben como arbitrarios o desiguales, la resistencia aumenta.

Comprender estos mecanismos también permite diseñar estrategias de cambio más efectivas, capaces de reducir la sensación de amenaza y aumentar la percepción de seguridad, autonomía y pertenencia dentro de la organización.

El espacio como sustrato cultural

Los espacios no son neutros. Son narrativas que cuentan cómo una organización entiende el trabajo, el poder y las relaciones. Cada decisión espacial –desde la distribución de los puestos de trabajo hasta la creación de espacios informales o áreas de concentración– comunica una visión sobre cómo deberían interactuar las personas.

Numerosos trabajos de investigación² documentan desde hace décadas cómo el diseño del espacio de trabajo codifica jerarquías y valores organizacionales. Un open space que elimina los despachos privados puede ser un mensaje de horizontalidad y colaboración; para quien pierde su oficina, es una señal de deterioro del estatus. Ambas lecturas pueden ser igualmente válidas, pero el FM que ignore la segunda opción se enfrentará a una mayor resistencia y baja adopción de los cambios propuestos.

Una oficina abierta que no está respaldada por una cultura coherente con la autonomía y la colaboración puede terminar acercándose peligrosamente al símbolo del panóptico descrito por Michel Foucault: un dispositivo de vigilancia más que un espacio de intercambio. El rediseño del espacio sin respaldo de la cultura organizacional genera fricción y destruye valor.

Por esta razón, cualquier intervención espacial debe acompañarse de una estrategia de gestión del cambio que ayude a las personas a comprender el sentido de la transformación.

Cómo construir una transición efectiva

¿Qué ocurre cuando los usuarios no adoptan los nuevos espacios o tecnologías? La respuesta es simple: la inversión pierde su propósito estratégico. Y no es un problema menor. Los datos globales sobre fracaso en proyectos de cambio organizacional rondan el 70% desde hace décadas³. La inversión en metros cuadrados remodelados, tecnología de reserva de espacios o sistemas de gestión inteligente del edificio se convierte en un costo sin retorno si las personas no son capaces de cambiar su comportamiento.

Diversos estudios sobre transformación organizacional han intentado identificar cuáles son las condiciones que favorecen la adopción del cambio. Entre ellos, el modelo desarrollado por John P. Kotter identifica una serie de acciones que ayudan a construir transiciones efectivas, desde la creación de una visión compartida hasta la consolidación de nuevos hábitos en la cultura organizacional⁴.

• Generar motivación y propósito. Loa colaboradores necesitan comprender por qué y para qué se produce el cambio. Explicar los objetivos estratégicos del proyecto ayuda a construir sentido y reduce la incertidumbre.
• Formar un equipo. Reunir un grupo de personas con credibilidad y experiencia para liderar el cambio. Es importante que los equipos sientan que se los estás apoyando no solo en la oficina, sino a lo largo de toda su experiencia laboral.
• Desarrollar una visión. Una visión adecuada clarifica la dirección en la que la organización necesita moverse y contribuye a generar confianza.
• Informar y comunicar. Se deben utilizar todas las herramientas posibles para comunicar la nueva visión y las estrategias deben tener un enfoque claro y brindar información transparente en tiempo y forma, enseñando nuevos comportamientos a través del ejemplo.
• Participación. Es necesario involucrar a las personas en el proceso de cambio ya que esto genera compromiso y sensación de pertenencia. Cuando las personas participan activamente se sienten tenidas en cuenta y contenidas.
• Hacer foco en lo positivo. Enfatizar los impactos y beneficios del cambio en el desarrollo profesional para evitar temores infundados.
• Consolidar las mejoras. Utilizar la credibilidad ganada con los logros alcanzados para cambiar los sistemas, estructuras y políticas que no encajan en la visión. También incluye contratar, promover y desarrollar a empleados que puedan implementar la visión del cambio.
• La cultura es la clave. Las opciones que guíen a la organización a través de este cambio tendrán una influencia duradera a largo plazo. La cultura de la empresa, los valores, la integridad y la capacidad de sus líderes para navegar esta crisis tendrá un impacto duradero.

El Facility Manager que la transformación necesita

Para que los equipos adopten los cambios, el FM debe comprender cómo piensan, cómo sienten el cambio y qué necesitan. Esto requiere incorporar una mirada que históricamente no formaba parte del universo del FM –la neurociencia del cambio, el diseño de experiencias, la psicología organizacional–, no para reemplazar las competencias técnicas, sino para complementarlas con una dimensión humana.

Cuando el FM lidera este proceso con rigor, empatía y herramientas adecuadas, la obra terminada deja de ser el punto de llegada y se convierte en el punto de partida. El retorno real de la inversión no está en los metros cuadrados, sino en las personas que los habitan, los experimentan y los hacen propios.

Referencias:

1 ROCK, D. (2008): “SCARF: a brain-based model for collaborating with and influencing others”.

2 PRATT, M. & RAFAELI, A. (2001): ”Symbols as a Language of Organizational Relationships”.

3 KOTTER, J. P. (1995): “Why Transformation Efforts Fail”.

4 KOTTER, J. P. (2012): “Leading change”.