Diseño de oficinas y tendencias actuales en espacios de trabajo

Por Víctor Feingold, Presidente de Contract Workplaces

Somos seres sociales, gregarios por definición, pero esta naturaleza social puede verse afectada por nuestro entono y nuestras circunstancias.

La cuarentena obligatoria ha atrapado nuestras vidas confinándolas, no solo en un espacio físico, sino también virtual.

La pandemia de Covid-19 ha instalado un experimento social masivo sin precedentes, y la explosión en el uso del e-mail, los chats y las videoconferencias a gran escala, revelan lo que siempre hemos sabido: “Las relaciones virtuales pueden resultar extremadamente duras para el cerebro” (1), la administración de las emociones y la comunicación efectiva, impactando finalmente sobre la productividad y el bienestar de las personas.

“La comunicación por chat y correo electrónico muchas veces crea rencor. Y así surgen malentendidos por doquier derivados de una mala redacción, una lectura rápida o una mala interpretación, que suelen desaparecer o disminuir al ver a la persona frente a frente” (2).

Expresarnos más con emoticones que con gestos y palabras, puede resultar impreciso, confuso y limitado. “Los seres humanos nos comunicamos incluso cuando estamos callados” (1).

Durante una comunicación en persona el cerebro se enfoca en las palabras que se dicen, pero también obtiene información adicional a partir de una gran cantidad de señales no verbales, tales como la mirada, los gestos y la postura del interlocutor, información que completa y clarifica el significado del mensaje que se transmite.

“Dado que hemos evolucionado como animales sociales, la percepción de estas señales es algo natural para la mayor parte de la gente y requiere poco esfuerzo consciente. Sin embargo, una videollamada típica deteriora estas habilidades innatas y demanda una atención sostenida e intensa a las palabras. El cerebro, entonces, se ve abrumado por el exceso de estímulos desconocidos (que se potencian en las videollamadas colectivas) mientras se concentra en la búsqueda de señales no verbales que no puede encontrar” (1).

Cuando trabajamos en la modalidad de Home Office, esta situación se repite una y otra vez durante toda la jornada y a lo largo de varias semanas. Entonces, se vuelve casi inevitable la aparición de síntomas que se manifiestan en pesadumbre, fatiga física y mental, mayor distanciamiento y una creciente tendencia al aislamiento, la soledad, el estrés y la ansiedad.

¡Y ni qué hablar de la espontaneidad! Es mucho más difícil que surja durante una videoconferencia en la que suelen abundar los problemas técnicos, la comunicación limitada y una agenda acotada con hora de comienzo y fin. Mucho menos, cuando la posibilidad de expresarse se circunscribe a una carita amarilla de caricatura que difícilmente genere empatía o entendimiento.

¿Por qué es importante la espontaneidad para las organizaciones? La espontaneidad es una gran virtud que facilita las relaciones humanas; las personas espontáneas generan un clima de seguridad y sinceridad, honestidad y autenticidad. Se la suele relacionar con una personalidad genuina, chispeante y fresca que tiene gran importancia a la hora de alcanzar el éxito.

“Una dosis de espontaneidad es necesaria como hoja de ruta vital en busca de lo desconocido” (2). De lo desconocido surge la innovación, de la innovación nace la creación, y de la creación emergen nuevos modelos de negocios que mantienen competitivas a las organizaciones en un mundo donde la única constante es el cambio.

Como comenta Nico Matji, cofundador del estudio de animación Lightbox, en un reciente artículo del diario El País de España: “echo muchísimo de menos la espontaneidad cuando de pronto alguien gritaba ‘¡Qué bueno esto!’ y se formaba un corrillo alrededor. Esa ilusión, esa energía se nota en una película”. Difícilmente la espontaneidad pueda florecer dentro de un equipo que trabaja a distancia.

Si bien la flexibilidad laboral tiene muchos aspectos positivos (mejor balance trabajo-vida social y familiar, menor impacto medioambiental, economía en trasporte, ropa y comida, entre otros), el trabajar exclusivamente desde nuestras casas sin el contacto cara a cara con nuestros compañeros, genera barreras infranqueables para la creatividad y la innovación; “estrecha el margen para imaginar y romper el molde volviéndonos más previsibles y conservadores” (3).

Repetir los mismos hábitos y tareas (el film “El día de la marmota” es una alusión frecuente en estos días) nos encierra no solo en los confines de nuestras casas, sino también en una zona de comodidad y pereza –de falso confort– sin desafiar la reinvención.

Palabras que forman parte del ideario de las corporaciones, tales como trabajo en equipo, cooperación, solidaridad, empatía, creatividad, innovación, confianza, liderazgo, sentido de pertenencia, compromiso y pasión, entre otros, son los ingredientes imprescindibles de la fórmula efectiva para enfrentar los síntomas de la incertidumbre, el riesgo y la complejidad de los mercados en los que nos toca actuar.

¿Creen ustedes que esto se consigue trabajando cada uno desde su casa? Claramente no.

El teletrabajo se instaló en forma intempestiva, improvisada, sin planificación, herramientas, formación ni espacios adecuados. Pero, sin duda, podemos aprender mucho de esta experiencia. Varias organizaciones que percibían el trabajo remoto como una pérdida de control están entendiendo que también tiene su lado beneficioso, y que después de este ejercicio los empleados demandarán más flexibilidad a la hora de cumplir con sus tareas.

Pero, por más “holográficas” y vívidas que sean, las tecnologías difícilmente podrán reemplazar a las relaciones humanas que se construyen a través del contacto personal, con un apretón de manos, con un abrazo o con una mirada entre conversaciones banales y tiempos “perdidos”. Estos son los ingredientes imprescindibles para generar la confianza y el conocimiento necesarios entre los miembros de un equipo que debe trabajar en pos de un objetivo común.

“La nueva normalidad no será, pues, telemática ni presencial sino una mezcla de ambos” (4).

Entonces, si la oficina ha muerto, ¡larga vida a la oficina!

Referencias:

(1) “Zoom fatigue” is taxing the brain. National Geographic.

(2) ¿Por qué es vital ser espontáneo hoy día? Ecoosfera.com.

(3) Espontaneidad. Dr Luis M. Labath.

(4) Y ahora, ¿dónde está la oficina? Diario El País, España.

En el actual contexto de distanciamiento social adoptado como respuesta a la pandemia de COVID-19, el trabajo remoto se ha vuelto un tema de gran actualidad para instituciones, empresas y empleados. 

La actual pandemia es solo el ejemplo más reciente de un flagelo que atraviesa todo el planeta y para el cual no estábamos preparados. Está claro que en un mundo signado por la globalización, la forma en la que trabajamos necesita desarrollar una mayor resiliencia. Y aun cuando superemos el coronavirus y regresemos a la oficina (nuestras encuestas indican que solo el 7% de los empleados optarían por seguir trabajando en casa) seguiremos siendo susceptibles a otras pandemias y a otros eventos inesperados o potencialmente catastróficos. Es por esto que la mejor estrategia será incorporar al ADN de nuestras empresas –y también de nuestras instituciones– la capacidad para trabajar de forma distribuida, descentralizada y discontinua cuando sea necesario.

Pero lo primero que se debe hacer es evaluar cuáles son las condiciones que se necesitan para poner en práctica el trabajo remoto. Porque, como muchos han podido experimentar en estos días, implementar el teletrabajo de manera exitosa no se hace de un día para el otro sin ninguna preparación; hace falta considerar una variedad de factores que analizaremos a continuación.

Los tipos de trabajo

No todas las ocupaciones son iguales. Por sus características, algunas son susceptibles de realizarse a distancia y otras no.

De acuerdo con un estudio realizado por la Universidad de La Plata existen una serie de variables para evaluar las posibilidades de hacer trabajo remoto. Por ejemplo, entre las actividades poco compatibles con el teletrabajo se pueden citar: asistir y cuidar a otras personas (personal de la salud, cuidadores), interactuar o trabajar directamente con el público (comercio, hotelería, gastronomía), realizar alguna actividad física tal como operar vehículos (choferes, pilotos), dispositivos o equipos mecanizados (carpinteros, torneros), y el manejo y movimiento manual de objetos (depósitos, construcción), etc. 

Por su parte, las actividades pasibles de realizarse de forma remota se encuentran fuertemente vinculadas con la presencia, uso y manipulación de tecnología de la información, lo que en parte explica el alcance que puede llegar a tener el teletrabajo entre el universo de posibles empleos.

La tecnología

Con la llegada de la conectividad ubicua y el surgimiento de nuevos dispositivos cada vez más asequibles, portables y compatibles también crece la oportunidad para que una mayor cantidad de personas pueda adoptar el teletrabajo. Pero a medida que el trabajo migre cada vez más fuera de la oficina, la integridad de las empresas dependerá de la eficiencia y la seguridad de la red corporativa. Contar con la infraestructura tecnológica apropiada garantizará que los recursos sean accesibles de forma remota. Así, los teletrabajadores podrán disponer fácilmente de la información almacenada en La Nube, compartir documentos, realizar videoconferencias, etc. 

Sin embargo, extender la red corporativa hacia donde se encuentran los empleados supone algunos riesgos para la seguridad. Es por esto que las empresas deberán adoptar políticas claras sobre aquello que los teletrabajadores pueden y no pueden hacer, a qué recursos están autorizados a acceder y administrar remotamente no solo notebooks, smartphones o PCs, sino toda una nueva generación de dispositivos móviles que han de ser actualizados con las últimas aplicaciones de seguridad.

Gestión y cultura organizacional

El apego a la tradicional gestión jerárquica y de control es uno de los motivos de la lenta difusión del teletrabajo. La gestión directiva junto con la cultura empresarial crean algunas de las barreras que han impedido una mayor aceptación de este estilo de trabajo. 

El teletrabajo requiere que la gerencia no se centre tanto en controlar cómo y cuánto tiempo trabajan los empleados sino en su rendimiento. En un entorno de trabajo móvil y remoto el concepto de trabajo se transforma en lo que las personas hacen, no dónde lo hacen.

Este cambio de paradigma requiere adoptar normas, mejores prácticas y formas de evaluar la productividad junto con una estructura más horizontal, orientada a objetivos y basada en la confianza. Una adecuada implementación de las tecnologías de la comunicación y la gestión del cambio también contribuirá a mantener y potenciar los valores de la cultura corporativa.

Seguridad y salud

Las cuestiones relacionadas con la seguridad y la salud de los teletrabajadores, incluso en la modalidad Home Office, son responsabilidad del empleador y es él quien debe llevar a cabo una evaluación del riesgo cualquiera sea el lugar de trabajo. 

Para poder llevar a cabo el teletrabajo en casa se requiere que los hogares tengan condiciones tales que incluyan un ambiente seguro y confortable para realizar las tareas. Sin embargo, es difícil evaluar el ambiente laboral en el hogar por lo que el Home Office sigue siendo una zona gris en materia de seguridad y salud.

Espacio físico y hábitos culturales

La adaptación del espacio físico en el hogar es un tema crucial para que los trabajadores puedan realizar sus tareas en un ambiente controlado y libre de interrupciones. Detalles tales como tener una silla y un escritorio ergonómicos o poder contar con la privacidad necesaria para atender una llamada sin que se filtren los sonidos de la casa tienen un gran valor. 

Por otra parte, para que el trabajo remoto sea eficiente es importante cambiar ciertos hábitos culturales tales como poder establecer de forma nítida las fronteras entre el trabajo y la vida familiar en el entorno doméstico.

Perfil para los líderes y los trabajadores

Para lograr que el teletrabajo sea una verdadera ventaja los directivos deben proponer a los candidatos para el trabajo remoto sobre la base de ciertas condiciones que deben reunir. Pero tanto los colaboradores como los líderes requerirán nuevas competencias para avanzar en la aplicación del teletrabajo. Estas facilitan el desempeño del trabajador y permiten que pueda organizar sus tareas dentro de las condiciones establecidas junto con el acompañamiento de sus superiores directos.

El potencial del teletrabajo en América Latina

En otra escala, también valoramos cuál es el verdadero potencial que tienen los países de América Latina para el teletrabajo, especialmente en la modalidad de Home Office, un recurso reservado casi exclusivamente para las personas que forman parte del colectivo que impulsa la economía del conocimiento.

Un estudio reciente determinó que, antes de la pandemia, Brasil era el país con más empleados trabajando desde sus casas (12 millones de teletrabajadores) seguido por México (2,6 millones), Argentina (2 millones) y Chile (500 mil). También indicó que solo el 24% de las compañías utiliza el teletrabajo de forma regular, valor que puede llegar al 41% en el caso de las empresas de servicios. Pero en comparación con los países desarrollados, América Latina no cuenta con las condiciones necesarias para adoptar plenamente esta modalidad de trabajo. 

¿Cuál es el verdadero potencial que tiene el teletrabajo en la región? De acuerdo con varias investigaciones, la diferencia entre el teletrabajo potencial y el efectivo es muy grande y responde a varios factores:

• En términos del desarrollo de su ecosistema digital, América Latina se encuentra en un nivel intermedio con respecto a otras regiones del mundo. Con un índice de 49,92 (en una escala de 0 a 100), la región está muy lejos del 71,06 de Europa Occidental y el 80,85 de América del Norte, pero supera los índices de Asia y África.
• La digitalización de los hogares muestra una alta heterogeneidad. Aunque existe una conectividad estimada en un 78,78%, las diferencias entre los distintos países y entre las áreas urbana y rural marcan una brecha digital importante en amplios sectores de la población.
• La región se encuentra bastante rezagada con respecto a la velocidad de las conexiones. Chile y Uruguay se encuentran como los mejor posicionados en la conectividad de la red fija y móvil respectivamente, pero bastante lejos de los primeros puestos que ostentan los países con mayor desarrollo.
• La tenencia de computadoras en América Latina alcanza un 44,89%, índice que no sería suficiente para el acceso a la red de todos los trabajadores. 
• Los bajos niveles de capacitación de la fuerza laboral en la región suponen un freno para la adopción de nuevas tecnologías. Es preciso mejorar las habilidades y los conocimientos necesarios para que más personas puedan acceder al teletrabajo.
• Un modelo efectivo de trabajo a distancia no solo involucra la tecnología. También implica contar con un marco legal y regulatorio junto con una cultura organizacional que hasta el momento no están plenamente desarrollados y varían entre los distintos países de la región. 

Tal como surge de este análisis se concluye que no es realista pensar que el teletrabajo puede llegar a ser la nueva normalidad pos pandemia en la región; todavía hace falta mucho trabajo  para elevar los estándares requeridos. Y lo que muchas empresas y empleados también están descubriendo en un contexto impensado hace tan solo unas semanas, es que organizar el trabajo remoto –y el Home Office en particular– no se puede improvisar y no es tan simple como parece. 

El desafío será imaginar cómo, cuándo y dónde trabajaremos cuando la pandemia termine.

A su vez, un 22% explica que el teletrabajo no le permite equilibrar el balance entre el trabajo y el descanso de modo adecuado.

Transcurrieron casi dos meses desde que llegó el nuevo coronavirus a nuestro país, lo cual ocasionó importantes cambios en el mundo laboral. La mayor parte de las organizaciones enfrenta un escenario adverso que impacta de manera directa en la cantidad de puestos ocupados, su nivel de productividad, así como en la forma en la cual desarrollan su trabajo.

Mediante el decreto 94/020 del 16 de marzo el gobierno exhortó “a todos los empleadores a instrumentar y promover, en todos los casos que sea posible, que los trabajadores realicen sus tareas en sus domicilios”, modalidad conocida como teletrabajo.

Sin embargo, lo intempestuoso de este cambio impuso desafíos adicionales tanto para las empresas como para los colaboradores que comenzarían a realizar su labor de esta forma. El anhelo de muchos de desarrollar sus actividades desde el hogar confirmó que no siempre se trata de la situación ideal y que para lograr altos niveles de desempeño es necesario controlar varios factores que a veces son fáciles de gestionar.

Contract Workplaces —empresa especializada en diseño y construcción de espacios de trabajo— realizó una encuesta a nivel regional en el contexto de la pandemia del COVID-19. Del estudio se desprende que solo un 7% de los empleados optaría por continuar con su labor en forma permanente desde su casa una vez que terminen las medidas de aislamiento social. En Uruguay la cifra desciende al 4%.

Conectividad y productividad.

Víctor Feingold, presidente de Contract Workplaces señaló: “El hecho de poder trabajar productivamente desde el hogar depende básicamente de tres factores”. Uno de ellos es “la calidad ambiental, es decir, contar con un espacio específico donde haya el mobiliario, la luz, la temperatura y las condiciones de seguridad adecuados”. La segunda es “la tecnología, traducida en la calidad de los equipos y la conectividad”. En tercer lugar está el “comportamiento de las personas, que dependerá del temperamento de cada uno y de su capacidad para programar las tareas y las rutinas diarias”.

En relación a la tecnología, las tendencias de Uruguay superan el promedio de la región. Un 50% de los teletrabajadores uruguayos está conforme con su conexión a internet, mientras que en Latinoamérica el promedio es de 45%. En la misma línea, el 55% de las personas de nuestro país está satisfecho con el acceso remoto a los archivos de trabajo, cifra que desciende al 42% en el promedio regional.

De todas formas, aunque un 14% de los uruguayos preferiría volver a realizar sus tareas solo desde la oficina, a un 77% de los encuestados le gustaría tener flexibilidad para optar por el lugar que le resulte más apropiado en cada ocasión (casa, oficina, coworking, otros).

Hogares preparados.

Resulta complejo analizar los resultados obtenidos sin tener en cuenta cómo influye el contexto de la pandemia y el aislamiento social. El 67% opina que su casa está efectivamente preparada para el trabajo que debe realizar de manera diaria, aunque el equipamiento —sillas, mesa o escritorio, impresora y escáner— fueron de los elementos peor puntuados.

Un punto crítico son los aspectos relativos a equilibrio trabajo/descanso, concentración, productividad e interacción con los compañeros. La investigación pone de manifiesto que la modalidad remota no es tan efectiva para la gestión del tiempo y las tareas, y que puede generar algunos ruidos en la labor individual y la colaborativa. Por otra parte, un 22% de quienes respondieron, explica que la modalidad remota no le permite equilibrar el balance entre trabajo y descanso de modo adecuado.

Un 29% de los encuestados indicó que al estar en su hogar logra organizar de manera adecuada el tiempo y las tareas a desarrollar. Además, solo el 19% respondió que logra una adecuada concentración en las mismas sin interrupciones.

Si bien un 39% señaló que a pesar de estar en su casa sigue sintiéndose parte de la empresa, solo el 29% logra interactuar fácilmente con sus compañeros y equipo.

Rediseñar los espacios de trabajo.

Otra de las características de esta pandemia es navegar en un mar de incertidumbres. Si bien no está determinado cómo y cuándo se dará el retorno generalizado a los lugares de trabajo, algunas organizaciones ya están reabriendo sus oficinas o iniciando el proceso.

El Ministerio de Salud Pública (MSP) y diversas entidades de referencia sectorial han delineado protocolos al respecto. No obstante, el reto de los espacios de trabajo luego de que termine el aislamiento social será también mejorar la seguridad sanitaria. Para ello es fundamental propiciar condiciones y rutinas que aseguren la salud y el bienestar. Por ejemplo, una correcta sanitización de los espacios, un filtrado de aire correcto, mayor superficie por persona, uso de sensores para adecuar la temperatura, empleo de materiales antimicrobianos, uso de tecnología para crear diseños touchless (sensores, comandos de voz), elaboración de protocolos de convivencia y de limpieza, entre otros.

El regreso a la oficina.

El arquitecto Daniel Flom, director ejecutivo de Contract Workplaces Uruguay, compartió su visión sobre la nueva normalidad y el retorno progresivo a la actividad de oficina en nuestro país.

“Es fundamental diseñar cuidadosamente el proceso. Es cierto que los aspectos edilicios son importantes (separar escritorios, no compartir teléfonos o dispositivos, colocar mamparas y separadores, etcétera), pero lo actitudinal será la clave del éxito. Tener un protocolo para el uso de los espacios abiertos (open space), salas de reuniones y el comedor, es fundamental”, dijo.

Asimismo, expresó: “A la hora de reducir las posibilidades de circulación del virus, la permanencia en la oficina durante el horario acordado, evitando salir a comprar comida, fumar o hacer gestiones es un punto muy importante a considerar. Ahora bien, si queremos que todos almuercen en la oficina, deberemos facilitar espacios seguros para ello, respetando las mismas reglas que puede tener hoy en día un restaurante. ¿Estamos realmente preparados? ¿Tendremos la capacidad de higienizar profundamente entre comensal y comensal?”.

“Desde hace algunos años vemos que los puestos de trabajo no se utilizaban al 100%, ya que siempre hay personas de licencia o de viaje, entonces las oficinas no están ocupadas en su totalidad. Dependiendo de la organización, se utilizan entre el 70 u 80% de la cantidad de estaciones disponibles. En los escenarios que estamos considerando para el regreso, la mayoría de las empresas proyectan ocupar un 30% de los puestos en una primera etapa y no superar el 50% en el mediano plazo”, agregó.

Por lo tanto, “a la hora de asignar estos turnos, debemos tener en cuenta que si planificamos trabajar en régimen de media jornada (part time) por grupo o alternando los días en los cuales cada grupo va a la oficina, esto exigirá protocolos de higiene mucho más frecuentes y minuciosos cada vez que una persona deja su espacio e ingresa un nuevo contingente de colaboradores. En el caso de las oficinas abiertas, una buena alternativa sería que los grupos de colaboradores vayan 15 días corridos en la empresa y otros 15 desde su hogar, de esta manera, si bien se deberá realizar una correcta higiene al final de cada jornada, no se requiere una limpieza profunda a mitad, como sí ocurriría si pensamos en grupos que realicen part time”, concluyó Flom.

Sin duda la correcta planificación del regreso a la oficina requiere de protocolos específicos y una buena comunicación interna de los mismos. Pero, sobre todo, un alto grado de compromiso y adhesión por parte de los colaboradores, por lo cual, el rol del área de Gestión Humana es clave en este proceso.

El comedor de la empresa, un punto crítico
El arquitecto Daniel Flom señaló: “La permanencia en la oficina durante todo el horario es clave para reducir las posibilidades de circulación del virus, evitando salir a comprar comida, fumar o hacer gestiones. De esta forma, si esperamos que todos almuercen en la oficina, deberemos facilitar espacios seguros para ello, respetando las mismas reglas que puede tener hoy en día un restaurante, además de higienizar profundamente entre comensal y comensal. El comedor de personal es un área clave”.

FUENTE: El País (Uruguay)