Workplace Trends

El espacio de trabajo representa la materialización de los valores de la empresa. La incorporación de los caracteres distintivos de la identidad de marca en el diseño de este espacio es una estrategia útil. Pero, para que resulte verdaderamente efectiva y no permanezca como un simple gesto superficial, el diseño debe ir más allá de la utilización de los logos y colores corporativos; también debe comunicar y favorecer la cultura de la organización. Se trata de lograr un enfoque multidisciplinario que incorpore una amplia gama de factores tales como la identidad corporativa, los métodos de trabajo, el diseño del espacio, la tecnología y las condiciones del medio ambiente físico. La identificación positiva con el espacio ayuda a que las personas tengan un sentido de pertenencia y un propósito, lo cual se traducirá en una actitud de mayor compromiso, confianza y colaboración dentro de la organización.

Los cambios tecnológicos y el avance de la globalización están impulsando a las empresas a buscar nuevas formas de ventajas competitivas. El espacio de trabajo, como materialización de la imagen y los valores corporativos, constituye una herramienta clave para su posicionamiento dentro del mercado.

Dentro de este nuevo contexto, la identidad y la cultura de una organización se han transformado en herramientas de gran valor. Una imagen positiva ayuda a contratar y a conservar a los empleados más talentosos, a aumentar la productividad y a construir relaciones estratégicas. Además, la identificación positiva con el espacio de trabajo colabora para que las personas tengan un sentido de pertenencia y un propósito, lo cual se traducirá en una actitud de mayor compromiso, confianza y colaboración dentro de la organización.

El espacio de trabajo simboliza los valores de la empresa por lo que un diseño inteligente y efectivo debe ir más allá del mero hecho de brindar flexibilidad, utilizar colores llamativos y aplicar efectos escenográficos. Se trata de comprender la identidad y la cultura de la empresa y de penetrar en sus procesos y sus valores para crear una sinergia entre el espacio corporativo y el ADN de la organización.

Imagen, identidad y cultura

La imagen corporativa puede ser definida como la representación mental de un modelo de la organización que el público se ha formado como consecuencia de la información que recibe sobre ella. Se conforma a partir de la identidad y la cultura corporativas y constituye uno de los instrumentos más poderosos para el posicionamiento de una empresa.

Esta imagen es una representación mental y virtual, una toma de posición emotiva. Para expresar la identidad corporativa y lograr un posicionamiento dentro del mercado se debe realizar un conjunto de acciones de comunicación que de ninguna manera se agotan en el esfuerzo de marketing. Una imagen asentada en la autopromoción a la larga resulta extremadamente volátil.

La imagen corporativa no se construye a partir de lo que la organización quiere comunicar acerca de sí misma sino a partir de lo que el público percibe y cree acerca de la organización -de sus marcas y servicios- a partir de su experiencia y de su observación personales.

Por su parte, la identidad corporativa es el conjunto de los símbolos, la comunicación y el comportamiento de una empresa basado en la visión y la misión de la misma. Podríamos decir que es lo que constituye su “personalidad”.  Es el resultado de su cultura, de su orientación estratégica y de su posicionamiento en el mercado, y está en relación con los valores y la forma de ser y de actuar de la compañía y de sus integrantes.

La cultura corporativa se puede definir como el conjunto de normas, valores, costumbres y prácticas compartidas -y no escritas- por el grupo de personas que forman una organización y que se reflejan en su comportamiento. Este concepto comenzó a cristalizar en los años 70 cuando los psicólogos conductistas empezaron a relacionar los valores, la ética y el “clima” organizacional.

Cabe destacar la gran influencia que tiene el fundador de la compañía sobre la cultura corporativa. La empresa verá reflejada en ella la personalidad de su creador aunque con el tiempo puede quedar oculta a causa de los cambios llevados a cabo por las personas que componen la organización.

En todas las organizaciones debe existir una relación de causalidad entre identidad e imagen; es decir, que la imagen no se forme de manera espontánea sino de construirla en relación con la personalidad de la compañía.  En este punto será la comunicación empresarial la que posibilitará el proceso de transformación de la identidad en imagen y, dependiendo de su eficacia, la que determinará que dicho pasaje se produzca con éxito.

Modelos de cultura organizacional

Si bien es difícil conocer de manera completa la cultura de una organización, sus atributos generales pueden ser identificados y este reconocimiento permitirá hacer un uso estratégico de la misma.

Para identificar la cultura de cada organización Cameron & Quinn propusieron un modelo en base a cuatro tipos definidos por dos dimensiones que tienen en cuenta, por un lado, su orientación hacia el interior o el exterior de la empresa y, por el otro, su orientación hacia la flexibilidad o el control.

• Cultura de clan. Se trata de un ámbito abierto y amigable para trabajar donde los empleados están orientados a la cooperación como en una gran familia. Los jefes suelen ser vistos como mentores o figuras paternales y el sentido de la tradición y la lealtad es fuerte. El grado de compromiso es alto y existe una gran preocupación por los empleados. En este tipo de cultura priman el trabajo en equipo, la participación y el consenso.
• Cultura adhocrática. En este tipo de organizaciones los ambientes de trabajo son dinámicos y creativos. Los líderes son innovadores y asumen riesgos; se alientan la experimentación y la innovación. La empresa está orientada al crecimiento a largo plazo, a la incorporación de nuevos talentos  y a la prestación de servicios diferenciadores que la posicionen como líder en el segmento del mercado donde actúa.  Se fomentan la iniciativa personal, la proactividad y la libertad.
• Cultura jerárquica. La cultura de esta organización está dada por una estructura muy definida y formal. Los líderes son efectivos, buenos coordinadores y organizadores. Las tareas están enfocadas en los procedimientos; las normas y las políticas formales cohesionan la organización. La gestión de los recursos humanos se basa en la estabilidad y la predictibilidad. Las organizaciones públicas y las agencias gubernamentales son generalmente dominadas por una cultura jerárquica.
• Cultura de mercado. Se trata de una cultura orientada a los resultados. Los empleados son competitivos y poseen objetivos claros. Asimismo, los jefes son exigentes y productivos. La reputación y el éxito son temas que conciernen a toda la compañía. Las metas a largo plazo están enfocadas en objetivos medibles y cuantificables.

Espacio y cultura

El espacio físico que nos rodea es capaz de influir en nuestro comportamiento en un plano inconsciente. Predispone nuestra conducta y nuestro estado de ánimo estimulando o desalentando determinado tipo de actitudes tales como la colaboración, la interacción o el intercambio personal. Su papel en la conformación y el fortalecimiento de la cultura y la identidad de las organizaciones es fundamental. Es por esto que el diseño del espacio de trabajo debe abordarse desde una perspectiva que lo reconozca como una manifestación de los valores de la compañía.

El diseño del espacio de trabajo representa una oportunidad para ajustar o redefinir la cultura corporativa en función de los rápidos cambios producidos por la globalización, la tecnología, la presencia de varias generaciones dentro de la oficina y los desafíos que presentan los mercados actuales.

La cultura de la empresa se forma y se ve reforzada por el espacio de trabajo en un bucle continuo de retroalimentación. Para crear una gran cultura, los atributos de la empresa deben poder ser experimentados en todas sus manifestaciones de manera integral, desde los productos y servicios hasta los puestos de trabajo. Es difícil afianzar una experiencia de marca si la cultura y el diseño del espacio no están alineados.

Cómo construir la cultura

Los métodos tradicionales de planificación del espacio se basan en estadísticas tales como los cargos de las personas, los ratios de ocupación, el organigrama, los hábitos de trabajo, etc., pero dejan de lado un elemento fundamental: la cultura corporativa. Para definir la estrategia de diseño, en primer lugar es necesario comprender la esencia de la organización -su cultura, su misión, su visión, sus procesos de trabajo-, cómo se concretan estos rasgos y cuál es el papel que cumplen los espacios en el fortalecimiento de los mismos.

Se trata también de comprender cómo se percibe la empresa y cómo quiere ser percibida, cómo se desarrollan el flujo de trabajo y de ideas, cómo se integra la tecnología con el entorno físico, cómo se relacionan las personas dentro de la empresa y cómo se equilibran el trabajo y el bienestar personal.  El reconocimiento de todos los aspectos que integran la cultura organizacional influirá en la forma de trabajo adoptada.

¿Cómo se traduce todo esto en el diseño del espacio de trabajo?

En términos generales, y partiendo desde lo más elemental, una empresa que se preocupa por la salud, el confort y el bienestar de su personal, seguramente tendrá mejor imagen que otra que descuida las instalaciones, tiene equipamiento de baja calidad o mobiliario en mal estado. Brindar  espacios confortables, ergonómicos y saludables influye directamente sobre la percepción que los empleados tienen acerca de los valores de la compañía.

Las tendencias actuales, basadas en los nuevos modelos de trabajo, apuntan al desarrollo de espacios orientados a la optimización del desempeño de las personas, el aumento de la efectividad, la eficiencia y la motivación, la estimulación del trabajo colaborativo, el mejoramiento de la tasa de retención y captación de talentos, la reducción del ausentismo y el fomento del sentido de pertenencia e identificación de los empleados.

Otros aspectos importantes que se pueden desarrollar desde el diseño de los espacios de trabajo -y que también tendrán un impacto directo sobre distintos aspectos de la cultura de la empresa-, son el cuidado del medio ambiente y la sustentabilidad. Los diseños que privilegien el aprovechamiento de la luz natural y las vistas para la mayor parte de los empleados, que cuenten con iluminación de bajo consumo y sanitarios que promuevan el ahorro de agua, que cuiden la calidad del aire interior, que dispongan de instalaciones accesibles para personas con capacidades diferentes, entre muchas otras iniciativas posibles, estarán ayudando a construir valores que redundarán en un afianzamiento de la cultura corporativa.

Muchas empresas también apuestan a crear espacios especialmente dedicados a la relajación y el esparcimiento sumados a otros beneficios tales como masajes o clases de yoga y meditación. Estas iniciativas representan un claro mensaje de empatía con el empleado lo cual repercute en el clima interno y en la cultura de la compañía.

Conclusiones

En relación con las estrategias de diseño, no hay una fórmula estandarizada que se ajuste a las necesidades de todas las empresas. Actualmente existe una amplia gama de formas de trabajo y de uso de la tecnología que impone buscar soluciones a medida para cada compañía. El diseño del espacio de trabajo debe reflejar las características únicas de cada organización, su cultura y su espíritu particulares. Cuando los empleados sienten una conexión emocional con el lugar de trabajo se crea una cultura más fuerte, más rica y -en última instancia- una marca más auténtica y exitosa.

La construcción de una gran cultura empresarial es también muy valorada como una herramienta para atraer y retener a los jóvenes talentos, ávidos de entornos estimulantes e interactivos, diseñados con el fin de fomentar las relaciones sociales y una colaboración activa, donde el espacio juega un papel indiscutible en la formación de un clima atractivo.

Estos cambios en la valoración de la cultura organizacional y en las formas de trabajo han dado lugar a nuevas perspectivas sobre el rol que el diseño del espacio desempeña en el desarrollo y afianzamiento de la identidad corporativa. Las tendencias incluyen espacios que cuenten con las siguientes características:

• Flexibilidad: ámbitos multifuncionales que permitan un óptimo aprovechamiento del espacio y que sean susceptibles de ser modificados en forma simple y rápida.
• Tecnología: espacios que incorporen la tecnología buscando facilitar el óptimo desempeño de los colaboradores y el aumento de su productividad.
• Eficiencia / Funcionalidad: espacios que respondan tanto a la estructura como al workflow de la empresa.
• No jerárquico: horizontalizar el uso del espacio asignando la superficie en función de las actividades que se realicen y no de acuerdo con las jerarquías.
• Sociabilidad / Humanidad: privilegiar los espacios de encuentro que permitan socializar y realizar trabajo colaborativo dentro de un ambiente cálido y ameno. Las zonas comunes se han convertido en el corazón del espacio corporativo ya que promueven los encuentros, las reuniones espontáneas y la creatividad.
• Innovación: generar espacios que promuevan, motiven y faciliten la creatividad y la innovación.
• Comunicación: lograr que el edificio actúe como un elemento icónico dentro de su entorno y para las diferentes escalas, y que los espacios interiores reflejen los valores de la empresa.
• Seguridad / Bienestar: lograr niveles de confort adecuados en los que se refiere a calidad del aire interior, iluminación, acústica y ergonomía.
• Compromiso / RSE: diseñar espacios coherentes con el compromiso medioambiental y con la comunidad.

La imagen corporativa se conforma a partir de la identidad y la cultura de una organización y constituye uno de los instrumentos más poderosos para el posicionamiento de la empresa.

El espacio de trabajo simboliza los valores de la empresa por lo que un diseño inteligente y efectivo debe ir más allá del mero hecho de brindar flexibilidad, utilizar colores llamativos y aplicar efectos escenográficos.

Los atributos de la empresa deben poder ser experimentados en todas sus manifestaciones de manera integral. Es difícil afianzar una experiencia de marca si la cultura y el diseño del espacio no están alineados.

Brindar espacios confortables, ergonómicos y saludables influye directamente sobre la percepción que los empleados tienen acerca de los valores de la compañía.

FUENTE: FM&WORKPLACES #75

El Neuromanagement es un campo de estudio emergente que aporta el conocimiento alcanzado en las neurociencias a diversas áreas del Management tales como el liderazgo, la gestión de los recursos humanos, la gestión del cambio, la consultoría, etc. El término fue acuñado por David Rock, un consultor de liderazgo que ha sido pionero en conectar los dos campos. La combinación de estas disciplinas permite desarrollar técnicas para potenciar las capacidades cognitivas y emocionales de los equipos de trabajo y de sus líderes, lo cual no solo mejora el cumplimiento de los objetivos sino que también potencia la visión del negocio y ayuda a tomar mejores decisiones. Algunas herramientas tales como la metodología SCARF también benefician la motivación y el compromiso de la fuerza de trabajo.

El lugar de trabajo es algo más que un destino obligado al que le dedicamos, en el mejor de los casos, 8 horas diarias de lunes a viernes. El lugar de trabajo puede ser un espacio para la creación de objetivos compartidos y desempeña un papel importantísimo en la construcción de la identidad y las relaciones sociales.

David Rock, pionero del Neuromanagement, asegura que el cerebro experimenta el lugar de trabajo como un sistema social antes que como un recurso para lograr un beneficio económico. Las personas que se sienten poco reconocidas o excluidas socialmente en el trabajo padecen la situación como una sensación dolorosa similar a un golpe, afirma. El cerebro procesa el sufrimiento social del mismo modo que el dolor físico.

Pero por más asombroso que parezca, esto tiene su lógica. El cerebro de los seres humanos ha desarrollado un fuerte vínculo entre la inclusión social y el malestar físico por estrictas cuestiones de supervivencia: la mayor parte de los mamíferos debe establecer sólidos lazos con sus cuidadores para poder sobrevivir.

El cerebro humano, por lo tanto, ha evolucionado como un órgano social y sus reacciones -tanto psicológicas como neurológicas- están profundamente modeladas por la interacción con otras personas.

Según el investigador del MIT Alex Pentland, los lazos sociales que se establecen entre las personas son el principal predictor de éxito de un equipo de trabajo. Cuando experimentamos espíritu de cuerpo, la percepción no proviene de la nada; es el resultado de nuestra capacidad innata para procesar los cientos de complejas señales de comunicación que enviamos y recibimos constantemente. Nuestro cerebro está siempre alerta a las señales de aprobación o rechazo de las personas que nos rodean.

Estos nuevos descubrimientos han comenzado a aplicarse en el ámbito laboral dando lugar al Neuromanagement, un campo de estudio que aporta el conocimiento de las neurociencias a diversas áreas del Management tales como el liderazgo, la gestión de los recursos humanos, la gestión del cambio, la consultoría, etc.

La combinación de estas disciplinas permite desarrollar técnicas para estimular las capacidades cognitivas y emocionales de los equipos de trabajo y de sus líderes, lo cual posibilita no solo mejorar el cumplimiento de los objetivos sino también potenciar la visión del negocio y tomar mejores decisiones.

Los líderes que entiendan los beneficios de este nuevo enfoque podrán alentar el talento de sus empleados, apoyar la colaboración y la creatividad de sus equipos de trabajo, y crear un entorno que fomente el cambio productivo. Tal como afirma David Rock: ser capaz de poner en marcha el cerebro social al servicio de la productividad será una capacidad de liderazgo indispensable para el futuro.

El cerebro social

Las áreas más primitivas de nuestro cerebro se ocupan de evaluar rápidamente los estímulos provenientes del ambiente que nos rodea en función de su contribución a nuestra supervivencia, y los vinculan con dos tipos de sensaciones básicas: el placer (recompensa) y el dolor (castigo). Gran parte de nuestra conducta se rige por el sencillo mecanismo neurológico de minimizar las amenazas y  maximizar las recompensas.

El sistema de castigo se organiza mayormente en la amígdala, un conglomerado de núcleos alojados en el interior del lóbulo temporal que se ocupa de modular la sensación subjetiva de miedo. Este sistema nos permite evitar situaciones que pueden ser potencialmene perjudiciales para nuestro organismo, desde comer un alimento en mal estado hasta evitar circunstancias que pongan en riesgo la integridad física o psicológica.

El sistema de recompensa, por el contrario, regula la sensación subjetiva de bienestar que genera la obtención de un estímulo placentero. Este sistema está integrado por varios núcleos cerebrales, de la región del tubérculo olfatorio y los ganglios basales.

Estos sistemas generan comportamientos de evitación o de acercamiento que se han conservado a través de la evolución ya que han demostrado ser ventajosos para la supervivencia. Hemos heredado este sistema para clasificar lo bueno y lo malo de forma automática, no consciente, a fin de preservarnos.

David Rock afirma que algunas investigaciones recientes han documentado que las situaciones sociales pueden desencadenar respuestas de amenaza o castigo, las cuales tienden a ser más intensas y duraderas que las de recompensa. Según se desprende de los datos recogidos, la forma en la que percibimos la interacción con otras personas puede provocar el mismo tipo de respuesta neuronal que desencadena el mecanismo de castigo-recompensa.

Cuando las personas se sienten amenazadas o castigadas dentro de su entorno de trabajo, su productividad desciende drásticamente debido a que esta respuesta utiliza los recursos disponibles (el oxígeno y la glucosa de la sangre) desviándolos de las regiones del cerebro que se ocupan de funciones fundamentales para el procesamiento de nueva información -tal como la memoria de trabajo-, perjudicando el pensamiento analítico, la visión creativa y la resolución de problemas. Esto quiere decir que, cuando las personas necesitan lo mejor de sus capacidades mentales, los recursos internos del cerebro se dilapidan respondiendo al estrés.

Cuando los líderes de una organización desencadenan una respuesta de amenaza, el cerebro de los empleados se vuelve mucho menos eficiente. Si, por el contrario, son capaces de comunicar claramente sus expectativas, de otorgar libertad para tomar decisiones, de favorecer la construcción de buenas relaciones y de tratar a toda la organización con equidad, estarán provocando una respuesta de recompensa que hará que la fuerza laboral se torne más eficaz, más abierta a las ideas, y más creativa.

David Rock sostiene que la comprensión de este mecanismo de castigo y recompensa también puede ayudar en los procesos de cambio. La neurociencia ha descubierto que el cerebro humano es muy plástico y que las conexiones neuronales se pueden reformar en cualquier etapa de la vida para aprender nuevos comportamientos y modificar aun los más arraigados.

Algunas de las aportaciones de las neurociencias susceptibles de ser aplicadas en el mundo laboral son el estudio y optimización de los mecanismos de la atención, percepción, aprendizaje, motivación, inteligencia, memoria, lenguaje, cognición social, toma de decisiones y funciones ejecutivas.

El modelo SCARF

En los mercados actuales altamente globalizados e interconectados donde priman la volatilidad y el cambio rápido, existe una creciente necesidad de mejorar la colaboración y el trabajo en equipo. Dentro del contexto, la comprensión de los verdaderos impulsores de la conducta social se hace cada vez más importante.

David Rock describe cinco dominios de la experiencia que activan los procesos de castigo y recompensa en el cerebro, los cuales pueden influir en una amplia gama de comportamientos. Estos son: estatus, certidumbre, autonomía, vinculación y equidad, palabras que en inglés forman el acrónimo SCARF (status, certainty, autonomy, relatedness y fairness), el modelo que Rock ha ideado para minimizar la respuesta de amenaza y aumentar la confianza y el compromiso de las personas con la organización.

Para entender cómo funciona el modelo SCARF examinemos cada característica por separado:

1- Estatus:  los seres humanos evaluamos permanentemente el modo en que los encuentros sociales mejoran o empeoran nuestro estatus. Estamos biológicamente programados para preocuparnos por nuestro rango frente a otros porque favorece nuestra supervivencia. Cuando alguien cree que la comparación con otra persona no la beneficia, aparece la respuesta de amenaza.

Entender el papel central del estatus en el comportamiento puede evitar las prácticas organizacionales que generan una respuesta de amenaza en los empleados. David Rock cita las evaluaciones de desempeño como un factor amenazante si se perciben como un cercenamiento del estatus.  Por el contrario, cuando se recibe un elogio la percepción de estatus aumenta.

2- Certidumbre: cuando un individuo se encuentra ante una situación rutinaria, su cerebro conserva la energía manteniéndose en una suerte de piloto automático. Una leve incertidumbre crea una ligera respuesta de amenaza, lo suficiente como para estimular la curiosidad y la energía necesaria para resolver nuevos problemas. Pero cuando la incertidumbre se sale de control, las personas entran en pánico y toman malas decisiones. No saber lo que ocurrirá puede ser muy desgastante porque requiere una energía  suplementaria, lo cual disminuye la memoria, perjudica el rendimiento y distrae del presente.

Los líderes deben trabajar para crear una percepción de certidumbre. Compartir planes de negocios, las razones  de un cambio y las metas de la organización contribuye a crear tal  percepción.

3- Autonomía: en una organización, mientras la gente sienta que puede tomar sus propias decisiones sin demasiada supervisión, el estrés estará bajo control. Ofrecer opciones flexibles para organizar dónde y cuándo realizar el propio trabajo provoca una respuesta con menor estrés que si se imponen políticas  rígidas.

4- Vinculación: para que la colaboración en la empresa sea fructífera deben existir relaciones saludables basadas en la confianza y la empatía, sensaciones que surgen cuando se percibe que se es parte del mismo grupo social.  La confianza y la empatía se desarrollan cuando el cerebro reconoce a alguien como amigo. A medida que se afianza la conexión los cerebros segregan una hormona llamada oxitocina, vinculada con el afecto, el apego y la generosidad.

Un apretón de manos o un intercambio de miradas pueden disminuir la sensación de amenaza. Por el contrario, cuando las personas se sienten excluidas de una interacción social esta respuesta se activa. La soledad y el aislamiento causan un estrés profundo. David Rock propone fomentar la vinculación entre las personas que compiten entre sí o que pueden ser despedidas.

5- Equidad: la percepción de inequidad genera una fuerte respuesta en el sistema límbico, promueve la hostilidad y socava la confianza. Las personas se sienten más satisfechas con un intercambio justo que ofrece una recompensa mínima, que con otro injusto en el cual la recompensa es sustancial.

La percepción de inequidad crea un ambiente que no favorece la confianza, el compromiso ni la colaboración. Los líderes que reservan privilegios para determinadas personas activan una respuesta de amenaza en quienes no pertenecen a su círculo.

El clima de equidad en la organización también se consigue con transparencia. Los líderes que comparten información de manera oportuna pueden mantener a las personas comprometidas y motivadas, incluso durante situaciones desfavorables tales como la reducción de personal.

El cerebro humano ha evolucionado como un órgano social y sus reacciones -tanto psicológicas como neurológicas- están profundamente modeladas por la interacción con otras personas.

La neurociencia ha descubierto que el cerebro humano es muy plástico y que las conexiones neuronales se pueden reformar en cualquier etapa de la vida para aprender nuevos comportamientos y modificar aun los más arraigados.

Estamos biológicamente programados para preocuparnos por nuestro rango frente a otros porque favorece nuestra supervivencia. Cuando la comparación no nos beneficia, aparece la respuesta de amenaza.

La sensación de incertidumbre puede ser muy desgastante porque requiere una energía  suplementaria, lo cual disminuye la memoria, perjudica el rendimiento y distrae del presente.

FUENTE: FM&WORKPLACES #75

Lean Thinking es una filosofía de gestión basada en las personas que se enfoca en la forma de mejorar y optimizar la producción de bienes y servicios apuntando a la identificación y la eliminación de todo tipo de “desperdicios”, definidos como aquellos procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente necesarios. La filosofía Lean se enfoca en aquello que debería evitarse porque no agrega valor para el cliente. Para alcanzar sus objetivos, propone la aplicación sistemática de un conjunto de técnicas que cubren prácticamente la totalidad de las áreas organizativas desde los puestos de trabajo, la gestión de la calidad y el flujo de trabajo hasta la planificación y los retrasos. El objetivo es generar una nueva cultura empresarial basada en la comunicación y el trabajo en equipo, alentando la búsqueda continua de nuevas formas de hacer las cosas de manera más ágil, flexible y económica.

La idea central de la filosofía Lean Thinking consiste en maximizar el valor para el cliente y reducir al mínimo los residuos. Eso es lo que nos dice el Lean Enterprise Institute, institución creada por James P. Womack en 1997 con el fin de promover la educación y la investigación junto con la organización de conferencias sobre este tema. Se trata de una clásica ecuación más por menos, no de una simple reducción de costos: más valor con menos recursos.

La aplicación de este paradigma consiste en utilizar menos tiempo, esfuerzo humano, capital y espacio físico para producir productos y/o servicios con menor cantidad de defectos y mayor valor para el cliente. Debido a que necesita menos recursos para crear valor se lo llamó “lean“, palabra que en inglés significa “delgado” o “magro”.

Un poco de historia

A principios de 1985, y como consecuencia de la grave crisis que afrontaban las empresas fabricantes de automóviles, el Massachusetts Institute of Technology (MIT, por su sigla en inglés) creó el “Programa Internacional de Vehículos a Motor” (IMVP, por su sigla en inglés), un programa destinado al estudio de la industria del automóvil, su situación y su futuro; todo financiado por empresas fabricantes de automóviles de los Estados Unidos, Europa y Japón junto con proveedores y gobiernos de varios países.

A la cabeza de este estudio estaban James Womack, Daniel Jones y Daniel Ross. Tras cinco años de trabajo explorando y estudiando cientos de plantas industriales de todo el mundo, en 1990 el grupo publicó los resultados de su trabajo en un libro titulado “La máquina que cambió el mundo”. Esta fue la obra que reveló, en hechos y cifras detalladas, el asombroso sistema de producción de la empresa japonesa Toyota que dejaba en el pasado a la ya decadente producción en masa.

Durante esa misma década, Womack y Jones consideraron importante desarrollar y aplicar los principios de este nuevo enfoque en las empresas industriales y de servicios. De esta forma surgió lo que se conoce hoy en día como Lean Management. En 1996, publicaron en colaboración la primera edición de “Lean Thinking”, el libro que contiene los principios básicos para que cualquier organización -independientemente de su tamaño y del sector de la economía a la que pertenezca- pueda realizar la transición a este novedoso enfoque de gestión.

Qué es Lean

Lean es una estrategia de negocios basada en la satisfacción de las necesidades del cliente mediante la entrega de productos y servicios de calidad utilizando el mínimo de materiales, equipos, espacio físico, mano de obra y tiempo. Esto permite que las empresas puedan reducir sus ciclos de desarrollo, producir productos y servicios de mayor calidad a un menor costo, y utilizar los recursos de manera más eficiente.

Aunque el término ha estado más relacionado con la fabricación y los procesos de producción industrial, las prácticas Lean abarcan todos los aspectos de la empresa tales como las funciones operativas, la gestión de los proveedores, la cadena de valor del cliente, etc. Es un proceso de cambio y adaptación continuo y evolutivo.

Lean significa menos de muchas cosas: menos residuos, ciclos más cortos, menos proveedores, menos burocracia, etc. Pero también significa más de otras: más conocimiento y empoderamiento para los empleados, más agilidad y capacidad organizativa, más productividad, más clientes satisfechos y más éxito a largo plazo.

Así, la organización Lean emplea menos esfuerzo humano para llevar a cabo el trabajo, menos material para crear los productos y servicios, menos tiempo para desarrollarlos y menos energía y espacio para producirlos.

Tabla 1. La organización Lean vs. la organización tradicional

Los principios Lean

Uno de los objetivos del pensamiento Lean es evitar el desperdicio, entendiendo a este como toda aquella actividad que consume recursos pero no crea valor para el cliente. El desperdicio se puede dividir en 7 categorías tal como muestra la Tabla 2.

Tabla 2. Tipos de desperdicios

Sin embargo, independientemente de cuántas variedades de desperdicios pueda haber, lo cierto es que los hay en todas las organizaciones, más allá de su tamaño y de su actividad. Para evitar estos desperdicios, Lean Thinking proporciona un método para especificar el valor y alinear las acciones creadoras de ese valor de acuerdo con una secuencia óptima cada vez más eficaz con menos esfuerzo humano, menos equipamiento, menos tiempo y menos espacio, siempre enfocado en la satisfacción de las necesidades del cliente.

La implementación de los principios Lean significa romper con los viejos modelos para instalar otros nuevos de manera gradual. Para lograr esto, las empresas necesitan un nuevo conjunto de herramientas y un marco de referencia para su aplicación. De acuerdo con Womack y Jones, los cinco principios que proporcionan este marco de referencia son los siguientes:

1. El punto de partida básico para Lean Thinking es el valor. El valor solo puede ser definido por el cliente y es significativo cuando se expresa en términos de un producto específico (un bien o un servicio) que satisface sus necesidades a un precio concreto, en un momento determinado.Especificar el valor

La filosofía Lean asume que los atributos de un producto o servicio que cuentan con el valor esperado por el cliente son variables y que, por lo tanto, hay que realizar una actualización permanente de esos atributos. Esto implica la necesidad de estar en permanente contacto con el cliente a fin de identificar en cada momento qué es lo importante y ajustar la producción a esas necesidades.

2. Identificar el flujo de valor

El flujo de valor es el conjunto de todas las acciones necesarias para entregar un producto o servicio específico al cliente, y abarca una serie de tareas de gestión críticas: a) la solución del problema que se inicia con la concepción y sigue con el diseño y la producción; b) la gestión de la información que va desde la recepción del pedido hasta la entrega, y c) la transformación física que abarca los procesos que culminan con el producto terminado en manos del cliente.

Creando un “mapa” del flujo de valor se pueden identificar las tareas que agregan valor y aquellas que no. Las tareas que no agregan valor al cliente se consideran desperdicios y pueden eliminarse del flujo. Pero también hay que considerar que algunas tareas pueden no agregar valor pero ser necesarias para completar el proyecto en tiempo y forma. El objetivo de Lean Thinking consiste en quitar tanto desperdicio como sea posible.

3. Optimizar el flujo de valor

Existe cierto consenso en creer que el trabajo es más eficiente cuando se organiza por áreas y departamentos. Sin embargo, se ha demostrado que los resultados del modelo compartimentado están por debajo del nivel óptimo y que es necesario cambiar el enfoque hacia los procesos creadores de valor.

El paradigma Lean Thinking nos dice que es necesario prestarle atención a la totalidad del flujo de actividades creadoras de valor para cada producto o servicio específico. Las organizaciones deben evolucionar desde una estructura compartimentada en áreas y departamentos hacia una configuración de equipos para productos y/o servicios específicos.

4. Regular la demanda

El paradigma Lean Thinking considera que no se deben producir bienes o servicios a menos que sean solicitados por el cliente. A diferencia de las estrategias Just in Case que se asientan en la producción en base a previsiones y salen al mercado confiando en que el producto se consumirá en el momento esperado, Lean Thinking apuesta a un método Just in Time donde el disparador de la producción son la demanda y el consumo.

5. Buscar la perfección

Womack y Jones afirman que, posiblemente, el estímulo más importante para lograr la perfección es la transparencia. El hecho de que en un sistema Lean todas las partes interesadas -proveedores, distribuidores, consumidores, empleados, etc.- puedan ver todo el proceso hace más fácil descubrir mejores metodologías para la creación de valor. Además, se produce un feedback prácticamente instantáneo y muy positivo para que los empleados propongan mejoras, un rasgo clave del paradigma Lean Thinking y un estímulo poderoso para seguir haciendo esfuerzos por mejorar.

Las tres P: Propósito, Procesos, Personas

Para concluir, Womack y Jones recomiendan que los gerentes y ejecutivos que emprendan transformaciones Lean dentro de sus organizaciones pongan énfasis sobre tres temas fundamentales que deben guiar el cambio:

Propósito: es preciso tener siempre presente qué problema del cliente ayudará a resolver la empresa para alcanzar su propio objetivo de prosperar, ser útil a la comunidad y alcanzar la perfección.

Procesos: es imprescindible evaluar constantemente cada cadena de valor importante para asegurarse de que cada tarea dentro de ella es valiosa, idónea, utilizable, adecuada y flexible, y que todos los pasos están vinculados por el flujo de la cadena de valor.

Personas: asegurarse de que cada proceso importante cuenta con una persona responsable de evaluar continuamente la cadena de valor en función del propósito establecido por la empresa y del proceso Lean adoptado. Todas las partes interesadas deben participar activamente en el manejo correcto de la cadena de valor: de esa forma también participan en el proceso de mejora continua.

“De la misma forma que un carpintero necesita una visión de la construcción terminada a fin de obtener el máximo beneficio del martillo, los Lean Thinkers necesitan una visión de conjunto antes de hacer uso de las herramientas Lean“, afirma Peter Womack. ” La clave está en pensar profundamente sobre el propósito, los procesos y la gente.”

Lean Enterprise Institute

FUENTE: FM&WORKPLACES #76

Los seres humanos percibimos e interpretamos el mundo a través de los sentidos. Esta información sensorial, junto con las experiencias subjetivas que la acompañan, juegan un papel decisivo en el comportamiento y la cognición. Esta particular configuración biológica también hace que las emociones jueguen un papel preponderante en todos los procesos mentales. Apoyadas en estos hallazgos, cada vez más compañías están apelando al uso de los estímulos sensoriales para construir lazos emocionales más fuertes con sus clientes y sus colaboradores. Dado que todo contacto con el público crea, inevitablemente, una experiencia de marca, hoy el diseño -tanto de productos como de servicios- apela a la capacidad única de los sentidos para evocar respuestas emocionales; colores, luces, sonidos, texturas, olores y hasta sabores se ponen al servicio de una experiencia única.

Todas las especies vivas, desde las más simples hasta las más complejas, necesitan relacionarse con el medio ambiente para sobrevivir. Para eso es necesario recoger e interpretar una cantidad de señales provenientes tanto del medio externo como interno las cuales, una vez procesadas, guiarán las decisiones que aseguren la supervivencia. A cada momento construimos una representación del mundo a través de los sentidos.

Sin embargo, las imágenes que elaboramos a partir de los estímulos sensoriales no son una representación fiel del mundo que nos rodea, hecho que ha dado lugar a una gran cantidad de especulaciones científicas y filosóficas. Basta decir que solamente vemos un rango reducido del espectro electromagnético y que escuchamos una gama de frecuencias sonoras limitada para comprender la enorme cantidad de información que queda fuera de nuestro registro sensorial y, por ende, de nuestro mapa mental de la realidad. “La realidad es simplemente una ilusión, aunque una muy persistente” dijo alguna vez Albert Einstein.

Las sensaciones y las percepciones son las etapas del procesamiento de la información que nos llega desde los órganos de los sentidos: vista, tacto, oído, gusto y olfato. La sensación se produce cuando el estímulo incide sobre las células receptoras  de un órgano sensorial. La percepción es la conciencia o comprensión de esa información y proviene de combinar las sensaciones con la memoria de experiencias anteriores, los valores culturales y otras variables personales.

La información así adquirida se utiliza para formar los bloques de construcción del conocimiento. Nuestras percepciones iniciales, conscientes e inconscientes, se almacenan en la memoria y se evocan en experiencias posteriores. Las entradas y las interacciones entre múltiples modalidades sensoriales afectan la imaginación, el recuerdo y la manera de procesar la información nueva.

Ser reptil, ser humano

A principios de la década del 50 se descubrió que el cerebro humano se ha desarrollado de forma secuencial superponiendo capas más nuevas sobre las más viejas. De forma simplificada podemos decir que se compone de tres capas, de las cuales la más profunda -el cerebro reptiliano- es la que sustenta el procesamiento de nuestros sentidos. Se especializa en el reconocimiento de patrones y en la evaluación automática de las experiencias, comparando la actual con las anteriores. Esto nos permite orientarnos en el mundo y evaluar los niveles de seguridad y confort.

Esta particular disposición fisiológica del cerebro humano es esencial para garantizar la supervivencia. En la base se ubican los dispositivos destinados a resolver automáticamente los problemas elementales de la vida sin intervención del razonamiento, desde encontrar agua y alimento y mantenerse lejos de amenazas potenciales hasta defenderse contra la enfermedad y el daño físico. En el curso de la evolución estos mecanismos se fueron refinando hasta devenir en emociones, sentimientos y  respuestas racionales.

Debido a que son importantes para la supervivencia, las reacciones emocionales suceden antes que el pensamiento racional y se producen a gran velocidad. El pensamiento consciente representa solo una pequeña fracción de la actividad mental mientras que las que predominan son las imágenes visuales y otras formas de comunicación no verbal.

Tal como asegura Dan Hill en su libro Emotionomics: “La diferencia esencial entre la emoción y la razón es que la emoción lleva a la acción mientras que la razón conduce a conclusiones”. Según este autor, las empresas deben imitar a la naturaleza para tener éxito. Dado que las emociones procesan la información sensorial en una quinta parte del tiempo que emplea el cerebro cognitivo, la razón siempre dependerá de la emoción al momento de definir qué es importante para nosotros.

El espacio multisensorial

El proceso evolutivo nos otorgó la percepción antes que el pensamiento y nos preparó para afrontar lo peor poniendo en movimiento los programas del miedo y la defensa. Debido a esto, la esencia de una estrategia de diseño basada en los sentidos debe basarse en generar bienestar y confianza, en encontrar estímulos que sean capaces de promover la colaboración y el pensamiento creativo.  Esto  provocará que las personas reciban la información del entorno enfatizando las interpretaciones positivas.

A principios de los 70, Philip Kotler introdujo el concepto de “atmósfera” entendido como el impacto que los estímulos sensoriales del ambiente producen sobre las personas, influyendo en sus reacciones emocionales y en su comportamiento.

El diseño de un espacio con una atmósfera determinada debe incluir estímulos multisensoriales cuidadosamente seleccionados, habida cuenta de que algunas investigaciones sugieren que cada uno de los componentes sensoriales que se activa podría influir en los otros, de tal manera que una
percepción poco favorable puede afectar negativamente a las demás y viceversa. Por lo tanto, es importante considerar el equilibrio de los estímulos para aprovechar el efecto sinérgico a través de la combinación sensorial.

Según Roberto Álvarez del Blanco, cuando en el cerebro se combina la información proveniente de múltiples áreas sensoriales normalmente separadas, se producen asociaciones involuntarias. El color oro, por ejemplo, otorga prestigio mientras que el azul provoca frescor, la música desafinada ocasiona angustia y el sonido del mar induce relajación.

Dado que la imagen corporativa se construye a partir de lo que el público percibe y cree acerca de la organización basándose en su experiencia y sus observación personales, el diseño del espacio físico puede transformarse en un poderoso vehículo para aumentar el compromiso afectivo de los clientes y los empleados. El uso de recursos tales como la iluminación, el color, el equipamiento, los aromas, la música y otros estímulos sensoriales pueden actuar como un diferenciador estratégico, siempre teniendo en cuenta la coherencia entre el mensaje que se quiere transmitir y los estímulos activados.

FUENTE: FM&WOKPLACES #76

La movilidad es una de las principales características del trabajo del siglo XXI. En este mercado tan dinámico y cambiante la utilización de la oficina se ha reducido y, lo que antes era el corazón del negocio, hoy se está transformando en un lugar de tránsito donde la gente se reúne y colabora. Este nuevo ambiente plantea una manera fundamentalmente diferente de trabajar. Aquí, el poder, la información compartimentada y las jerarquías ya no tienen lugar. Los trabajadores han cambiado el escritorio personal por el locker, el smartphone y las reuniones de equipo. En este escenario tan volátil, el diseño del espacio de trabajo surge como una pieza fundamental para consolidar y dar cuerpo a esta trascendental evolución del negocio.

Ya desde los comienzos, la tecnología ha sido el gran catalizador de los cambios en las prácticas laborales en la oficina. Para ello, basta pensar en cómo se transformó el trabajo con la llegada del teléfono y de la luz eléctrica junto con la fabricación a gran escala de la máquina de escribir. Hoy en día, los cambios mediados por la tecnología son aún más notorios gracias a la velocidad con la que se producen y al alcance que tienen más allá de la esfera laboral.

En el terreno de las comunicaciones, por ejemplo, se están produciendo dispositivos móviles cada vez más potentes, más baratos y más pequeños. Estos nuevos equipos -desde las tabletas hasta los teléfonos inteligentes- permiten una gran conectividad a través de las redes 4G para acceder tanto a la información como a las aplicaciones alojadas en “La Nube”, independientemente de cuál sea su localización; gracias a esto, hoy las personas pueden trabajar en cualquier momento y desde cualquier lugar.

El uso del teléfono móvil está tan difundido hoy en día que, dentro del ámbito laboral, cada vez más personas los utilizan, aun si no los proporciona la empresa. Según una investigación de Frost & Sullivan se espera que la penetración de los smartphones a nivel mundial superará el 80% en 2020, lo que significa casi 6.000 millones de dispositivos.

Al mismo tiempo, las redes sociales modelan las normas de comportamiento y de relación, e influyen tanto en los procesos como en la toma de decisiones. Estos nuevos hábitos están produciendo grandes cambios y, en las organizaciones, ya se reconoce que la tecnología está provocando un profundo impacto en los modelos de negocios, transformando las prácticas y procesos de trabajo tradicionales hacia entornos más móviles.

El espacio de trabajo también acusa recibo y ha comenzado a reducirse para convertirse en un punto de encuentro para una fuerza de trabajo cada vez más móvil, en un lugar de tránsito donde la gente se reúne, comparte información y colabora. Según una encuesta realizada por The British Council for Offices en 2013, el promedio de la superficie destinada a cada puesto de trabajo disminuyó en casi 1 m² en el período 2009-2013, lo que confirma que la oficina actual tiende a ser más pequeña y densa que en el pasado.

En este nuevo escenario emerge una manera fundamentalmente diferente de trabajar y el diseño del espacio se transforma en una pieza fundamental para consolidar y dar cuerpo a esta importante evolución del negocio.

Siempre conectados

Hoy en día asistimos a la redefinición más radical del trabajo desde el surgimiento de la industrialización, un cambio  facilitado por la tecnología y caracterizado por la movilidad. Dentro de este panorama, la explosión de las redes sociales se destaca como un fenómeno extraordinario que, en muy poco tiempo, ha capturado a miles de millones de usuarios en todo el mundo penetrando en todos los ámbitos de la vida.

Las redes sociales están cambiando la forma en la que las personas se relacionan, se comunican y trabajan. Facebook, LinkedIn, los blogs, Twitter, Yelp, Google Docs, las wikis, Skype y los chats en línea proporcionan  herramientas poderosas para mantener a la gente continuamente conectada en tiempo real. La posibilidad de colaboración que brindan estas herramientas ha tenido un impacto tan fuerte en las empresas que cada vez más están siendo utilizadas como una forma de llegar con mayor rapidez tanto a empleados como a clientes.

De acuerdo con un estudio llevado a cabo en los EE.UU., alrededor del 70% de las organizaciones de todo el mundo ya ha incorporado las redes sociales en el lugar de trabajo. También ha demostrado que su utilización puede traer grandes beneficios: los empleados  son un 9% más productivos y las empresas que las incorporan como parte de sus operaciones tienden a crecer más rápido.

Otro hallazgo importante del estudio establece que las redes sociales ayudan a fortalecer los lazos entre los trabajadores y a aumentar la empatía. Tener una mejor comprensión de los otros es importante para  crear un entorno social cómodo y placentero, mejorando la satisfacción laboral.

El uso intensivo de las redes sociales y la tecnología móvil también ha traído nuevas reglas y desafíos al espacio de trabajo. Los nuevos modelos están evolucionando desde las tradicionales estructuras piramidales  hacia un intenso trabajo en red mucho más horizontal, con equipos de autogestión y trabajo flexible por objetivos.

La investigación sugiere que, si bien las estructuras jerárquicas tradicionales por un lado proporcionan una cierta seguridad, lo cierto es que también dificultan la creatividad. Las estructuras más planas permiten trabajar de manera más creativa y colaborativa promoviendo una mayor responsabilidad.

Esto ha provocado que algunas empresas estén adoptando estrategias de Management creativas basadas en la capacidad de autoorganizarse y evolucionar en tiempo real. Sus miembros trabajan en equipo de manera flexible, basados en el principio de autoridad distribuida donde cada persona es definida según el rol que desempeña y no de acuerdo con su jerarquía. Esta nueva forma de trabajar genera diferentes redes e identidades y requiere mayor independencia, responsabilidad y capacidad de autoorganización.

Móviles y flexibles

Una de las consecuencias del aumento de la disponibilidad tecnológica y de la movilidad de la fuerza laboral ha sido una mayor independencia entre el trabajo y el lugar donde se lleva a cabo. Ante esta realidad, muchas empresas han comenzado a reducir la superficie de sus oficinas y a aumentar la inversión en herramientas de colaboración basadas en Internet a fin de facilitar el acceso a los recursos corporativos dondequiera que su fuerza laboral los necesite.

La adopción del trabajo móvil y flexible se presenta como un emergente natural para hacer frente a  esta nueva realidad, ayudando a dar una respuesta rápida a las oportunidades que se presentan en la nueva economía global. Esto significa una verdadera reorganización del trabajo -tanto en su concepción como en la puesta en práctica- que va mucho más allá del “horario flexible” y que debe ser adoptado como un cambio fundamental en la naturaleza del trabajo, lo que hará necesaria una profunda reestructuración de la empresa.

Existen muchos términos para describir los diferentes tipos de trabajo flexible (Hot-desking, Desk Sharing, Free Address, Distributed Workplace, Home Office, etc.) pero, en esencia, se puede decir que el trabajo flexible consiste en ofrecer al trabajador la opción de elegir dónde, cuándo y cómo trabajar. Comprende formas no convencionales de trabajo, la necesidad de contar con conectividad inalámbrica tanto dentro como fuera de la oficina, el acceso y el intercambio dentro de entornos de trabajo alternativos y la no apropiación del espacio físico, en particular, de las oficinas y los puestos de trabajo.

Según una encuesta de Gallup,  el 37% de los trabajadores full time en los EE.UU. trabaja en forma remota, de los cuales, el 15% está permanentemente fuera de la oficina ya sea trabajando desde la casa, en cafeterías o en terceros espacios. Si el espacio del trabajador actual se ha trasladado dondequiera que este esté, mantener un puesto de trabajo que estará vacío la mayor parte del tiempo es un derroche de espacio que se traduce en costos.

La oficina on the go

El impacto de las tecnologías de la información, la irrupción de las redes sociales y las nuevas formas de trabajo móviles -con la consecuente subutilización del espacio físico- están transformando la oficina en un hub de comunicación, un espacio de encuentro y de compromiso social. Una función clave de estos nuevos espacios será fomentar la interacción social en el mundo real, la cohesión del equipo, la lealtad corporativa y la motivación. Pero, para atraer al personal a la oficina, tendrá que ser el mejor lugar para ir a trabajar.

El diseño de estos nuevos espacios tendrá que tener en cuenta los nuevos paradigmas que se están adoptando en el mundo laboral:

• El trabajo es una actividad, no un lugar, y esta actividad ya no se limita a la oficina física por lo que es necesario apoyar el trabajo en los diferentes ámbitos donde se lleve a cabo y también on the go.
• El trabajo incluye una variedad de actividades que necesitan una gama de diferentes espacios a lo largo de la jornada.
• La oficina es una experiencia social. Somos una especie social que se nutre de la interacción personal por lo que el espacio de trabajo se está transformando cada vez más en un ámbito destinado al encuentro y al trabajo colaborativo.
• El espacio de trabajo es un activo, no un gasto. El propósito fundamental del espacio de trabajo es dar apoyo a las actividades productivas por lo que su diseño y gestión deberán orientarse a maximizar el rendimiento de los colaboradores aumentando la productividad y, por ende, la rentabilidad de la compañía.
• Trabajar por objetivos. Una fuerza de trabajo móvil tiene que ser gestionada por tareas y resultados obtenidos en lugar de por tiempo y esfuerzo.
• La empresa, y por ende la oficina, es un negocio de personas. Es importante entender que hoy en día el trabajo se extiende más allá de la frontera física del espacio de trabajo por lo que es imprescindible dar soporte a la nueva fuerza de trabajo móvil.

La configuración de la oficina debe reflejar estos nuevos estilos de trabajo; un trabajo móvil y flexible requerirá un espacio acorde, con un incremento de las áreas compartidas en detrimento de las privadas, versatilidad para la reconfiguración y la adaptación a los distintos requerimientos, espacios que favorezcan los encuentros ocasionales, las reuniones informales, el trabajo en equipo, etc.

El espacio de trabajo -además de estar diseñado en función de la actividad que se desarrolla dentro de la compañía- también debe ser un espacio que humanice, empodere y conecte a la gente. En este nuevo tipo de oficina los empleados cambiarán el puesto de trabajo personal por un locker para sus pertenencias y la posibilidad de disponer de distintas áreas para llevar a cabo distintas tareas.

Permitir que la gente pueda elegir la forma de trabajar que mejor se adapte a cada uno es más saludable y productivo que la vieja fórmula “one size fits all”. Para hacer aun más efectiva esta personalización, hoy la tecnología permite incluir sensores dentro del equipamiento que guardan memoria de las preferencias personales, de tal forma que cada espacio o cada pieza del equipamiento que se use a lo largo del día podrá acomodarse a las preferencias y elecciones personales previas de cada usuario: los ajustes de la silla, el grado de iluminación, la temperatura, etc. En este nuevo escenario multifuncional, móvil y flexible, el entorno de trabajo se humaniza ajustándose a las preferencias individuales.

Conclusiones

A medida que el trabajo migre cada vez más fuera de la oficina gracias a los dispositivos móviles y la conectividad ubicua, la integridad de las empresas dependerá cada vez más de la red corporativa, a la cual se puede acceder desde cualquier lugar. Pero esto no quiere decir que la oficina, como entidad física, ya no sea necesaria. Con unas pocas excepciones, el espacio de trabajo como lugar físico de referencia seguirá existiendo como un sitio donde la mayoría de los empleados pasan, al menos, una parte de su tiempo.

Por lo tanto, será necesario rediseñar ese espacio en función de una fuerza laboral flexible, en constante movimiento. Si la oficina se ha trasladado dondequiera que estén las personas, mantener un puesto de trabajo que estará vacío la mayor parte del tiempo no parece sensato. La reducción de la superficie necesaria será una de las mayores consecuencias de esta modalidad laboral, que puede llegar a alcanzar valores de hasta un 40% (dependiendo de la actividad) con el consiguiente ahorro, no solo en los costos de alquiler, sino también en los costos operativos y de mantenimiento.

El lugar de trabajo debe ser un espacio compartido y conectado, que facilite el trabajo en cualquier momento y en cualquier lugar, ya sea de manera presencial o dentro de un entorno virtual. Además, deberá facilitar y reforzar la mejora constante del flujo de trabajo y de la infraestructura subyacente, teniendo en cuenta tanto la flexibilidad de esta infraestructura como las características de las tareas que se desarrollan. La tecnología apoyará los procesos de trabajo que se llevarán a cabo cuando y donde sea necesario.

En definitiva, una estrategia integradora para el diseño de la nueva oficina debe incluir no solo las referencias del entorno físico donde se realiza el trabajo sino también el conocimiento de las tecnologías utilizadas, del proceso de trabajo y, lo más importante, de la cultura de la empresa.

FUENTE: FM&WORKPLACES #77

Desde la cafetería hasta los ambientes de coworking, los espacios alternativos de trabajo -o terceros espacios- han crecido y se han multiplicado en la última década. El concepto, introducido en 1989 por el sociólogo estadounidense Ray Oldenburg, hace referencia a lugares fuera del ámbito del hogar y de la oficina que permiten que la gente se reúna para trabajar en un ambiente distendido y accesible, ideal para la colaboración, el intercambio y la creación de nuevos vínculos. Un número creciente de organizaciones ya reconocen que la utilización de espacios de trabajo no tradicionales puede contribuir a mejorar la productividad de los empleados y a lograr una mayor eficiencia de la empresa. Además, la disminución en la necesidad de trasladarse con la consiguiente reducción del impacto ambiental, la hacen una opción muy atractiva para todos.

El acelerado avance de las tecnologías de la información se ha convertido en uno de los motores para el desarrollo de nuevas modalidades y nuevas tendencias en espacios de trabajo. Trabajar ya no significa estar atado a un escritorio; la oficina ha dejado de ser exclusivamente un espacio físico para transformarse en un espacio físico y virtual al mismo tiempo, cada vez más dedicado al encuentro y al trabajo colaborativo.

Esto ha dado lugar al surgimiento de una cantidad de espacios alternativos de trabajo, los así llamados “terceros espacios”, ubicados entre la casa y la oficina. Se trata de un nuevo territorio para trabajar dentro de aeropuertos, bares, hoteles, bibliotecas, clubes, oficinas satélite, espacios de coworking, etc., disponible cerca de donde se encuentre la gente.

Los terceros espacios

Actualmente, cada vez más personas trabajan fuera de la oficina. Según algunas encuestas que se han llevado a cabo en los EE.UU., se espera que para el año 2020 un 40% de los trabajadores será freelance o llevará a cabo sus tareas fuera del espacio de trabajo tradicional.

Al mismo tiempo, con  más de la mitad de la población mundial viviendo en áreas urbanas (según datos del Banco Mundial, en 2030 esta tendencia encontrará al 60% de los habitantes del planeta viviendo en ciudades), muchas personas, movidas por la necesidad de minimizar los traslados y mejorar su calidad de vida, buscarán cada vez más trabajar en terceros espacios donde encontrarán un ámbito para concentrarse y colaborar junto con toda la tecnología necesaria. Comienzan a surgir diferentes estilos de trabajo basados no solo en el home office tradicional sino también en centros suburbanos, oficinas satélite y otros espacios alternativos.

Lo cierto es que la oficina, tal como la concebimos hoy, está cambiando de manera irreversible. Los grandes espacios de los Headquarters corporativos se están reduciendo para dar paso a un ámbito más acotado, destinado al trabajo colaborativo, el intercambio de ideas y la coordinación de los equipos.

Los “terceros espacios” son espacios que se pueden compartir e intercambiar, se rentan por unos días o por proyectos específicos, o simplemente se utilizan de forma temporal. Se trata de un fenómeno que se está convirtiendo en un elemento importante en muchas empresas. Estos nuevos lugares de trabajo ofrecen grandes ventajas para adoptar una tendencia que se está consolidando en todo el mundo: ahorro de espacio, disminución de los costos de operación, aumento de la productividad, mejora de la calidad de vida y beneficios ambientales.

Además de estas claras ventajas, los espacios compartidos son más atractivos para construir una comunidad y para dar a los trabajadores la posibilidad de elegir y controlar cuándo, dónde y cómo trabajar en función de la tarea que estén llevando a cabo. La tendencia también es consistente con algunos de los principios del “consumo colaborativo”, ese nuevo paradigma que ha emergido con las nuevas tecnologías y las redes sociales para impregnar los actuales modelos con la idea de “compartir”.

El origen del tercer lugar

El concepto de “tercer lugar” fue introducido en 1989 por el sociólogo estadounidense Ray Oldenburg con referencia a aquellos espacios fuera del ámbito del hogar (el primer lugar) y del trabajo (el segundo lugar) que permiten que la gente se reúna en un ambiente informal y accesible, ideal para la colaboración, el intercambio de ideas y la creación de nuevos vínculos.

El protagonismo de este tercer espacio ha variado a lo largo del tiempo de acuerdo con el contexto cultural e histórico. Entre los Griegos y los Romanos, por ejemplo, el ágora y el foro respectivamente encarnaron el tercer lugar por excelencia. Tratándose de ámbitos que simbolizaban los valores predominantes, la misma arquitectura que los rodeaba afirmaba la importancia de la vida pública y cívica por sobre la vida privada y doméstica. Los terceros espacios nunca fueron tan prominentes como en estas dos culturas.

Avanzando unos cuantos siglos hallamos que, antes de la Revolución Industrial, el primero y el segundo lugar no estaban separados; la gente vivía y trabajaba dentro del mismo ámbito. La industrialización independizó el lugar de trabajo del lugar de residencia, apartando el trabajo productivo fuera de la casa y transformándolo en un lugar distinto.

En la actualidad, la vida urbana ha polarizado esta distinción entre hogar y trabajo hasta el extremo (de la casa al trabajo y del trabajo a casa), razón por la cual Oldenburg plantea la necesidad de contar con terceros lugares -tanto a escala urbana como de la comunidad- a fin de ofrecer una alternativa de desarrollo social más allá del ámbito doméstico y laboral dentro de una gama de espacios públicos que puedan colmar la necesidad de encuentro.

El concepto de tercer espacio de Oldenburg es lo suficientemente amplio como para trasladarlo a la órbita del trabajo. Podemos pensar el Ágora griega como aquel modelo que propicia el trabajo junto a los clientes o desde terceros lugares. Esto significa que la gente volverá a la oficina con menos frecuencia y disminuirá la necesidad de proveer puestos fijos. Gracias al desarrollo de la tecnología móvil, muchas personas, movidas por la necesidad de minimizar los traslados, buscarán cada vez más trabajar en estos terceros espacios donde encontrarán un ámbito para concentrarse y colaborar junto con toda la tecnología necesaria.

Un ecosistema de trabajo

Las cafeterías fueron algunos de los primeros espacios alternativos que se establecieron como base para las nuevas modalidades laborales: el servicio de WiFi junto con un ambiente informal y acogedor las convirtió en el tercer lugar más popular para el trabajo nómada. Sin embargo, con el correr del tiempo, algunas modalidades se fueron estableciendo con mayor fuerza.

Hoy, muchas empresas están creando lo que se denomina un “ecosistema de trabajo”. Esto es, un entorno que, además de las oficinas corporativas incluya cualquier combinación de terceros espacios tales como: home office, espacios de coworking, la cafetería de la empresa o de cualquier otro sitio, oficinas satélite y, en general, cualquier lugar con una conexión WiFi o una buena señal de 4G.

Las estrategias que incluyen espacios de trabajo no tradicionales pueden contribuir a una mayor eficiencia no solo en términos de optimización del espacio y disminución de los costos de operación sino también en cuanto a un aumento de la productividad y mejora de la calidad de vida de los trabajadores.

Coworking

Los espacios de coworking representan una alternativa al home office que, en un principio, estuvo muy difundida entre los freelancers y las startups. Sin embargo, un espacio de coworking es más que compartir un ámbito físico; también se trata de establecer una comunidad de personas con ideas afines que comparten los mismos valores y disfrutan de la creación de sinergia.

En los países donde el movimiento se encuentra en pleno desarrollo, el coworking ya no se limita a los trabajadores independientes como solía ser en sus orígenes. Algunas organizaciones han comenzado a incluir esta tipología dentro de sus propias estructuras con la intención de estimular la innovación y el espíritu emprendedor entre los colaboradores.

Otro atractivo importante de este tercer espacio es la disminución de los traslados con el consecuente ahorro de tiempos muertos y reducción del impacto ambiental. Los coworkers tienden a elegir espacios cerca de su casa, reduciendo en gran medida los niveles de estrés que causa el desplazamiento diario.

Corporate coworking

El “coworking corporativo” es un nuevo concepto que consiste en que un grupo de empresas compartan el mismo espacio físico con el objeto de generar y probar ideas nuevas e innovadoras. Por lo general, cada empresa cuenta con espacios propios junto con espacios comunes y compartidos. La idea subyacente es que la mezcla de los equipos de diferentes empresas generen intercambios que alienten la innovación y formas novedosas de pensar.

A pesar de que inicialmente podría parecer una idea extrema, el coworking corporativo es una estrategia cada vez más utilizada entre las compañías más innovadoras del mundo. Su mayor defensor ha sido Tony Hsieh, CEO de Zappos, pero ya está siendo utilizada por un buen número de empresas tales como PwC, Steelcase, Accenture, AT&T, Ericsson, Twitter y Plantronics.

Los beneficios son claros: más innovación, menor tiempo para el desarrollo de productos, menos espacio propio. Otro beneficio importante es que se comparte el costo de los espacios de colaboración y que estos están ocupados durante mucho más tiempo, lo cual optimiza el uso del espacio.

Oficinas temporarias

Proporcionan un espacio de trabajo totalmente equipado para grupos que necesitan trabajar juntos por una cantidad específica de tiempo. Se trata de espacios gestionados por terceros que los rentan a otras empresas o a personas. Generalmente, estas oficinas se encuentran ubicadas en los distritos de negocios de las grandes ciudades de todo el mundo y son muy utilizadas por los viajeros de paso.

A diferencia de una oficina convencional que requiere una inversión en mobiliario, equipos y contratos más restrictivos, las compañías que brindan este tipo de servicio ofrecen condiciones más flexibles y económicas. A menudo incluyen servicio de recepción, equipo de oficina y otros recursos, posibilitando el acceso a un espacio de trabajo temporal completamente equipado a un costo accesible.

Oficinas satélite

Se trata de un espacio localizado en un lugar diferente a la oficina central -habitualmente en la periferia- que ofrece opciones de hoteling corporativas para empleados que trabajan en las inmediaciones y pueden llegar a pie o en bicicleta. En algunos países, estos centros son promovidos activamente ya que está comprobado que los tiempos de traslado que se ahorran suelen ser utilizados para mejorar el balance entre la vida personal y laboral. Esta oficinas cuentan con todos los servicios, la infraestructura y las comodidades que la organización tiene en la sede central.

Oficinas híbridas

Con el aumento de la movilidad y la flexibilidad, las empresas necesitan un entorno físico que les dé soporte a las distintas formas de trabajo que coexisten hoy en día. El resultado es una oficina híbrida que incorpora elementos de la oficina tradicional junto con las facilidades necesarias para dar contención a los trabajadores móviles en un solo espacio corporativo. Por eso debe contar con un balance adecuado entre puestos de trabajo fijos, puestos no asignados, espacios de colaboración y espacios privados, los últimos avances tecnológicos y una amplia gama de servicios.

Estos espacios tienen puestos dedicados, posiciones para estadías cortas y largas, zonas de silencio para llevar a cabo tareas de concentración, cabinas telefónicas para llamadas privadas, salas de reuniones formales e informales, áreas para charlas casuales y tomar un café, sectores de descanso, de brainstorming, de juego, etc.

Con espacios más abiertos y fácilmente configurables, los trabajadores pueden reunirse de forma espontánea para comunicarse e intercambiar ideas. La eliminación o reducción de las paredes y paneles crea espacios que fomentan las interacciones casuales y maximizan la creatividad y el trabajo en equipo. Además, deben contar con toda la tecnología necesaria para poder conectar fácil y rápidamente a las personas que trabajan en múltiples ubicaciones.

El tercer espacio in house

Hasta no hace mucho tiempo, las áreas de café, por ejemplo, eran espacios incómodos y apartados de la oficina de manera que los empleados no perdieran tiempo en tareas no productivas. Sin embargo, en las organizaciones modernas se entiende que la socialización es una actividad importante en el día a día de los colaboradores; así encuentran una oportunidad para relacionarse, para compartir visiones y valores, y para crear confianza, un elemento clave a la hora de trabajar en equipo.

Un ambiente distendido y cálido junto con todas las prestaciones de un ambiente de trabajo de alto rendimiento puede convertirse en un ámbito con todas las características de tercer espacio dentro de la empresa. La combinación de una cafetería junto con una variedad de áreas de trabajo diferentes optimiza el uso del espacio dándole utilidad a un área que de otra manera estaría subutilizada durante una gran cantidad de tiempo.

FUENTE: FM&WORKPLACES #77