Contract Workplaces

El lugar de trabajo está experimentando un cambio radical. Desde la época de los entornos tradicionales, donde los trabajadores realizaban sus tareas “anclados” a un escritorio, hemos evolucionado hacia un ambiente donde fluye la información en cualquier momento y lugar gracias a la conectividad ubicua de los nuevos dispositivos portátiles. Tendencias tales como BYOD y la utilización de los servicios en La Nube junto con la amplia difusión de los teléfonos inteligentes y las tabletas están redefiniendo la forma en la que se organizan los lugares de trabajo. La oficina ya no es solo un espacio físico sino que se ha transformado en un hub de conectividad para ayudar a las personas a realizar sus tareas de forma eficiente: el espacio de trabajo como un servicio. Workplace as a Service es un nuevo concepto que entiende el lugar de trabajo como un espacio conectado, colaborativo e innovador.

La rápida evolución de las tecnologías de la información y la comunicación producida en los últimos años ha provocado importantes cambios económicos, sociales y culturales a escala global. Hoy existe una amplia gama de herramientas -la telefonía móvil, las redes inalámbricas, las plataformas portátiles y diversos soportes y canales destinados al tratamiento y el acceso a la información- que se han convertido en la quintaesencia de estas transformaciones.

Estas tecnologías también han hecho posible la descentralización del trabajo. Actualmente, una gran proporción de la fuerza laboral es móvil, accede a las aplicaciones, datos y servicios corporativos desde otras locaciones, y realiza sus tareas desde ubicaciones remotas tales como hoteles, aeropuertos, oficinas de clientes, etc. Esto permite una mayor flexibilidad y un trabajo en red más intenso, lo cual favorece la interacción y la constante adaptación a un entorno en continuo cambio.

Como resultado se estima que en el futuro un tercio de la fuerza laboral ya no desarrollará sus tareas desde la oficina, y los lugares de trabajo tendrán muchos menos puestos fijos. Estas son las principales tendencias que están cambiando la forma en la que trabajamos:

• Fuerza de trabajo distribuida.

Con el aumento de la disponibilidad de la tecnología y de la movilidad de la fuerza laboral, las empresas están reduciendo el espacio físico y aumentando las inversiones en herramientas de colaboración basadas en La Nube para permitir que los trabajadores puedan acceder a los recursos corporativos en cualquier momento y desde cualquier lugar.

• Movilidad.

La tecnología es cada vez más pequeña, más rápida, más portátil, más accesible y más ubicua, lo cual significa una mayor movilidad.

• Consumerización.

Se trata de una tendencia creciente en la cual las nuevas tecnologías de la información surgen primero en el mercado del consumidor y luego se propagan hacia las organizaciones. Actualmente, la tecnología en el lugar de trabajo está siendo impulsada por el usuario (consumidor), quien la lleva al lugar de trabajo tornando desactualizados los dispositivos corporativos. Esto ha llevado a que muchas empresas ya hayan adoptado algún tipo de estrategia BYOD (Bring Your Own Device).

• Virtualización del entorno de trabajo.

Las infraestructuras tecnológicas están cambiando de un entorno fijo a un entorno de escritorios virtuales donde las aplicaciones y la información están alojadas en ubicaciones centralizadas en lugar de ser administradas individualmente.

• Cloud Computing.

En la actualidad, con la gran difusión que están alcanzando los dispositivos 3G y 4G, las notebooks, las tabletas, etc., nace y toma fuerza un nuevo concepto: el Cloud Computing, una tendencia que se basa en la prestación de servicios de IT, de software y de capacidad de procesamiento a través de redes privadas o públicas. El Cloud Computing utiliza la conectividad ubicua de Internet para eliminar las restricciones físicas y permite la virtualización del entorno de operación. Es indispensable cuando se trabaja desde dispositivos móviles que no tienen capacidad de almacenamiento.

Los servicios ofrecidos en La Nube van desde el hardware hasta el software. En la práctica, los proveedores tienden a ofrecer servicios que pueden ser agrupados en tres categorías: IaaS (Infrastructure as a Service), PaaS (Platform as a Service) y SaaS (Software as a Service).

• Bring Your Own Device.

Dentro de los entornos corporativos, la tendencia BYOD, acrónimo de Bring Your Own Device (trae tu propio dispositivo), es conocida desde hace ya mucho tiempo y, de hecho, está empezando a generalizarse en la mayor parte de las empresas. Se calcula que en algunos países, más del 70% de las compañías dan soporte a programas de BYOD de algún tipo.

Obviamente, BYOD también trae una serie de problemas, ya que la administración de un parque heterogéneo de dispositivos implica conflictos en las políticas de gestión, incremento en las necesidades de soporte y mantenimiento, y una cantidad indeterminada de vulnerabilidades de seguridad.

Qué es Workplace as a Service

Al igual que los servicios típicos de Cloud Computing mencionados anteriormente -IaaS, PaaS y SaaS- el modelo Workplace as a Service (WaaS) se basa en la tecnología de La Nube para entregar todos los recursos corporativos necesarios para que la nueva generación de trabajadores móviles pueda llevar a cabo sus tareas sin importar dónde se encuentre. De esta manera, aquellos que lo necesiten pueden acceder a las aplicaciones y documentos que requieran desde cualquier lugar con acceso a Internet, y trabajar con ellos como si estuvieran en la oficina.

En consecuencia, el departamento de IT dejará de ser el proveedor de servicios de la empresa. El proveedor de La Nube será el responsable de entregar los recursos -aplicaciones y servicios- que requiera la operación de la compañía. El equipo de IT definirá qué servicios se virtualizarán y cuáles serán los requisitos de funcionamiento que deben cumplir.

Sin embargo, WaaS no solo debe asegurar que los trabajadores tengan acceso a las aplicaciones y los datos que necesiten para desarrollar eficazmente su tarea; también debe ser capaz de administrar eficientemente los dispositivos móviles de toda la compañía, dar soporte BYOD para equipos portátiles, tabletas y smartphones, y garantizar que el modelo cuente con la seguridad apropiada: la forma de acceso a los recursos, la ubicación física de la red desde la que accede el usuario, los requisitos de seguridad de la organización, el tipo de dispositivo y la propiedad de ese dispositivo.

La implementación del modelo WaaS requerirá un delicado equilibrio entre la confiabilidad y la productividad, ya que existe un riesgo de seguridad latente que debe ser minimizado. La información viaja a través de la red por lo que se incrementa el peligro de que pueda ser interceptada o modificada por un tercero.

Se podría pensar que acceder al correo electrónico corporativo desde un smartphone personal no encierra un gran riesgo potencial, pero eso dependerá del contexto de seguridad que requiera cada organización para su operación. Las entidades bancarias, las organizaciones gubernamentales, las aseguradoras y, en general, todas aquellas empresas u organismos que trabajen en un entorno de seguridad y confidencialidad alta -sin importar la envergadura que tengan- estarán interesadas en poder garantizar la confiabilidad de los accesos y los niveles de seguridad.

También hay que considerar que los usuarios de WaaS pueden trabajar en todo tipo de lugares (otra sucursal de la misma empresa o un sitio externo) y necesitan tener acceso a los recursos corporativos desde otras redes con diferentes niveles de seguridad. También pueden acceder cuando están en su casa,  a través del Wi-Fi de una red pública en un aeropuerto, en una cafetería o en muchos otros lugares.

Un modelo con ventajas

El modelo WaaS tiene grandes ventajas competitivas; su flexibilidad puede darle a la empresa una enorme capacidad para capturar mercados emergentes, de rápido desarrollo y que demandan  soluciones con un contenido tecnológico muy alto. He aquí algunos de los beneficios:

• Reducción de los requerimientos de espacio físico.

Con este modelo, el diseño del espacio de trabajo debe estar al servicio de una fuerza laboral flexible y móvil. Si el espacio del trabajador nómada se ha trasladado dondequiera que esté, mantener un puesto de trabajo que estará vacío la mayor parte del tiempo significa un desperdicio de m² que se traducirá en costos. La reducción de la superficie necesaria es una de las mayores consecuencias de WaaS, la cual puede llegar a alcanzar valores de hasta un 40% con el consiguiente ahorro en los costos de alquiler, operación y mantenimiento. Además, la paulatina virtualización de los procesos de trabajo hace que el espacio necesario para el almacenamiento de documentos físicos se reduzca drásticamente y que se pueda ahorrar hasta un 20% de superficie adicional en espacios para archivo.

Una oficina que ocupa menos espacio tiene un menor impacto ambiental en términos de consumo energético, emisiones de carbono, producción de residuos y polución ambiental. Si además se adoptan políticas de bajo consumo de papel en el nuevo entorno tecnológico de WaaS, se sumará otra iniciativa al cuidado del medio ambiente.

• Mayor flexibilidad.

Los trabajadores tienen una mayor dosis de flexibilidad para determinar sus horarios y esquemas de trabajo. Pero la empresa también puede adaptarse rápidamente a nuevos requerimientos y optar por propuestas más convenientes frente a las condiciones variables del mercado.

• Mayor productividad.

Trabajar desde otra locación (la casa, la oficina de un cliente, etc.) provee más tiempo de trabajo efectivo porque hay menos interrupciones, mayor satisfacción y mayor compromiso.  Además, el ausentismo se reduce en hasta un 70% y el trabajo no se ve afectado por eventualidades tales como problemas climáticos o de tránsito. Pero no todos los trabajos se pueden realizar a distancia. Investigaciones realizadas por psicólogos organizacionales han demostrado que el aumento de la productividad depende de cada tarea en particular.

• Potencia el trabajo colaborativo.

El uso de aplicaciones informáticas a través de Internet permite que varias personas puedan trabajar en un mismo documento a la vez, en tiempo real. Así, se fomentan la comunicación y la colaboración tanto entre los mismos empleados como con los clientes y proveedores.

• Atracción y retención de talentos.

Las empresas que operan en un entorno de WaaS pueden centrar sus esfuerzos en contratar a la persona más adecuada para el trabajo, independientemente de su lugar de residencia. Al mismo tiempo esto permite a los empleados la flexibilidad de vivir donde lo elijan, sin importar la distancia geográfica de la oficina corporativa.

• Beneficios económicos.

La adopción de WaaS permite adquirir la infraestructura necesaria para proveer los servicios requeridos en mucho menos tiempo. Esto tiene un impacto fundamental en la agilidad de la empresa y permite reducir los costos asociados con los retrasos. Además, permite que las organizaciones se puedan dedicar de manera más efectiva a su core business.

La adopción de este modelo reduce los gastos asociados con la compra de nuevos sistemas o licencias de aplicaciones, con el mantenimiento de esos sistemas y con los gastos relacionados con el personal encargado de ello.

La oficina como servicio

Con la adopción del modelo WaaS, la configuración de la oficina deberá reflejar el nuevo modo de trabajar. Un trabajo flexible requerirá un espacio flexible, con un incremento de las áreas compartidas en detrimento de las privadas, versatilidad para la reconfiguración y adaptación a los distintos requerimientos, espacios que favorezcan los encuentros ocasionales, las reuniones informales, el trabajo en equipo y la colaboración.

Dado que no siempre será posible reunir a todos los miembros del grupo de trabajo en el mismo espacio físico, será de gran utilidad contar con salas para videoconferencia y telepresencia.

En definitiva, una estrategia integradora para el diseño de la nueva oficina debe incluir no solo las referencias del entorno físico donde se realiza el trabajo sino también el conocimiento de las tecnologías utilizadas, del proceso de trabajo y, lo más importante, de la cultura de la empresa.

FUENTE: FM&WORKPLACES #75

Cuando hablamos de los riesgos para la salud en el trabajo solemos pensar en el medio ambiente físico: el nivel de ruido, la temperatura, los agentes tóxicos, la calidad del aire, la ergonomía, etc. Sin embargo, también existen otros riesgos -los psicosociales-, a menudo subestimados y “naturalizados”, pero que tienen un enorme impacto sobre la salud. El estrés, el hostigamiento o acoso moral (mobbing), el acoso sexual, el agotamiento emocional (burnout) y la adicción al trabajo (workaholismo) son algunos de los padecimientos que explican, en buena medida, las ausencias prolongadas y los serios conflictos interpersonales que perturban la vida de las empresas al mismo tiempo que comprometen sus resultados en términos de productividad y calidad de vida de los empleados.

En la actualidad, el trabajo es el fundamento del orden social, impone una estructura temporal a la vida y determina el lugar que ocupan los individuos dentro del tejido social. Es el principal medio de subsistencia y una parte esencial de la vida de las personas proporcionando no solo recursos financieros sino también un propósito, una identidad y posibilidades de desarrollo personal, factores que, como es sabido, promueven el bienestar y una actitud positiva. El trabajo es, junto con el afecto y los lazos sociales, una de las dimensiones más importantes del ser humano.

Pero esto no fue siempre así. Las sociedades primitivas y las civilizaciones clásicas (Grecia y el Imperio Romano) junto con la Edad Media, no estaban estructuradas por el trabajo.

En las sociedades primitivas, el trabajo se realizaba exclusivamente para mantener las condiciones de vida materiales y su producto no pertenecía a nadie a título personal. En el caso de Grecia, se identificaba con tareas degradantes que quitaban tiempo a la verdadera libertad del hombre -el conocimiento- y durante el Imperio Romano, siguiendo con la tradición griega, el trabajo también fue despreciado: era asunto exclusivo de los esclavos.

Incluso hasta el final de la Edad Media el trabajo seguía siendo visto como en la Antigüedad: el hombre tenía que dedicarse a Dios y el trabajo era un castigo. La noción de trabajo como valor social y cultural comenzará a gestarse durante los siglos XVIII y XIX.

El trabajo en las sociedades modernas ha adquirido una centralidad impensada en otros tiempos: puede constituir un objetivo por sí mismo y dar sentido a la vida siempre que las exigencias laborales sean óptimas, si a los trabajadores se les permite ejercer un grado razonable de autonomía y si el clima de trabajo es amable y favorable. Las condiciones de trabajo determinarán, en gran medida, la salud física y mental de las personas.

Salud y riesgos psicosociales

La salud física, mental y social del trabajador puede verse afectada tanto por la tarea que desempeña como por las condiciones del trabajo. Las malas condiciones laborales, tanto físicas como psicosociales, tienen un impacto negativo que se puede extender más allá de la salud de los propios trabajadores, afectando el bienestar de las organizaciones al disminuir la productividad de los empleados.

Cuando las características de las empresas son disfuncionales, es decir, provocan respuestas de inadaptación, de tensión y de estrés, se transforman en factores de riesgo psicosocial que pueden afectar negativamente la salud y el bienestar del trabajador.

La Organización Internacional del Trabajo (OIT) define los riesgos psicosociales en términos de la interacción entre las condiciones ambientales de la organización y el contenido y la gestión de las tareas, por un lado, y las competencias y las necesidades de los empleados, por el otro. Estos riesgos vulneran aspectos básicos de las condiciones laborales, de la dignidad de las personas y de su derecho a la integridad física y moral, a la intimidad, a la libertad y a la salud física y mental.

Cuáles son los riesgos

El estudio de los riesgos psicosociales para la salud laboral no es nuevo, aunque sí la importancia y reconocimiento que ha adquirido últimamente. Como consecuencia de los importantes cambios en las organizaciones producidos en los últimos años, la exposición a estas contingencias se ha hecho más frecuente e intensa, haciendo conveniente y necesaria su identificación, evaluación y control con el fin de evitar sus peligros para la salud y el bienestar.

1.- Estrés

La Comisión Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo define el estrés laboral como un patrón de reacciones emocionales, cognitivas, fisiológicas y de comportamiento a ciertos aspectos adversos o nocivos del contenido, la organización o el entorno de trabajo. Es un estado que se caracteriza por altos niveles de excitación y de angustia, con la frecuente sensación de no poder hacer frente a la situación.

Entre los factores determinantes de este riesgo, el más importante está relacionado con una alta demanda psicológica y un bajo control en la toma de decisiones. Otros factores determinantes pueden ser la edad (trabajadores adolescentes y trabajadores de edad avanzada), la monoparentalidad y la discapacidad, entre otros.

El estrés relacionado con el trabajo es un factor determinante de los trastornos depresivos, los cuales constituyen la cuarta causa de enfermedad en todo el mundo. Se prevé que para el año 2020 llegarán a ser la segunda causa, detrás de la cardiopatía isquémica, pero delante de todas las demás enfermedades.

Para prevenir el estrés sería necesario realizar más esfuerzos por promover un buen clima de trabajo que favorezca la igualdad de oportunidades para los discapacitados y la igualdad entre géneros; empresas más humanas y flexibles que permitan reconciliar mejor la vida laboral y la personal, el aprendizaje, el compromiso de los empleados en la vida laboral y el respeto por la diversidad.

2.- Síndrome de Burnout

El término Burnout -creado en 1974 por el psiquiatra Herbert Freudenberger- alude a la figura de arder o consumirse que sufren los que padecen este síndrome, que los sume en un estado de agotamiento físico, anímico y mental causado por las situaciones emocionalmente demandantes que deben enfrentar en el trabajo.

Se observa en aquellas actividades que demandan un contacto directo con personas, constante y de gran compromiso, durante un tiempo prolongado. Fue detectado principalmente en los trabajadores del área docente, sanitaria y social para luego ir ganando terreno en otras actividades.

Se caracteriza por cansancio, agotamiento emocional (disminución y pérdida de recursos emocionales), despersonalización o deshumanización (actitud negativa e insensible hacia las personas a las que da servicio) y falta o disminución de realización personal en el trabajo, producto de una interacción negativa entre el lugar de trabajo, el equipo y los pacientes, alumnos, usuarios o clientes. También presenta sensaciones de insuficiencia personal y baja autoestima.

Este proceso de desgaste viene determinado por las demandas personales y emocionales propias de la tarea a las que los profesionales deben hacer frente sin la suficiente protección, recursos y apoyo de la organización.

Para prevenir el Síndrome de Burnout sería necesario realizar esfuerzos por equilibrar las funciones y actividades de los trabajadores para evitar la sobrecarga, asegurarse de que los empleados cuenten con las habilidades, conocimientos, equipo y material necesarios para desempeñar sus funciones, flexibilizar los turnos y horarios de trabajo para aliviar el desgaste emocional y físico, y realizar evaluaciones periódicas sobre los niveles de estrés para detectar a aquellas personas que estén en riesgo, ofreciendo ayuda profesional si fuera preciso.

3.- Acoso laboral o Mobbing

El acoso abarca todas las situaciones en las que una persona se siente sometida a una conducta negativa por parte de otras en el lugar de trabajo durante un determinado tiempo y en una situación en la que, por diversas razones, no es capaz de defenderse contra dichos actos. Por lo general, las víctimas son constantemente objeto de burlas, molestias e insultos y piensan que carecen de recursos para responder.

Se puede distinguir entre el acoso relacionado con el trabajo -la imposición de plazos poco razonables, cargas de trabajo insoportables u otros tipos de conducta que dificultan la situación laboral- y la intimidación consistente en observaciones insultantes, bromas excesivas, rumores, aislamiento y  exclusión social.

El acoso solo tiene lugar en una cultura organizativa que permite -e incluso recompensa- este tipo de comportamiento. Puede hasta estar institucionalizado y ser parte de las prácticas de liderazgo y dirección.

Para hacer frente al acoso en el trabajo es primordial que la organización envíe un claro mensaje de que el mobbing no es tolerado. Las entrevistas y conversaciones con los presuntos infractores deben desarrollarse como una investigación imparcial para poner fin a un comportamiento no deseado y restaurar el buen clima de trabajo. Pero también se debe proteger a la víctima de nuevos ataques y represalias, y ser conscientes de que tal vez sea necesario adoptar algún tipo de apoyo profesional para garantizar que se reintegre al grupo de trabajo y en una labor productiva.

También será importante implementar programas para mejorar el liderazgo, el clima y las condiciones de trabajo que incluyan el desarrollo y la comunicación de una cultura corporativa contraria a la intimidación, así como programas de formación para responsables del área de recursos humanos.

4.- Acoso sexual

Según una definición de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), el acoso sexual en el lugar de trabajo es una conducta no deseada de naturaleza  sexual que hace que la persona se sienta ofendida, humillada y/o intimidada. Se trata de una situación que la víctima no desea; dado que cada persona determina el comportamiento que aprueba o tolera, el concepto es subjetivo.

Los comportamientos que califican como acoso sexual pueden ir desde la violencia física  y verbal -contacto físico y acercamientos innecesarios, comentarios y preguntas sobre el aspecto, el estilo de vida, la orientación sexual, etc.- hasta actitudes no verbales tales como gestos de connotación sexual y presentación de objetos pornográficos.

El acoso sexual puede ser sufrido tanto por hombres como por mujeres. Sin embargo, dado que es una manifestación de relaciones de poder, la mujer es la principal víctima porque en el mercado laboral su situación es de mayor subordinación jerárquica e inestabilidad. Pero también pueden ser objeto de acoso cuando se las percibe como competidoras por el poder. Por lo tanto, el acoso sexual afecta a mujeres en todos los niveles jerárquicos y tipos de trabajo. Con respecto a los hombres, aquellos que sufren un mayor acoso son los jóvenes, los homosexuales y los miembros de minorías étnicas o raciales.

El impacto del acoso sexual afecta negativamente tanto al trabajador como a la empresa ya que genera ausentismo y menor productividad y motivación. Los efectos sobre la salud comprenden estados de ansiedad y depresión, sentimientos de desesperación y de indefensión, de impotencia, de ira, de aversión y de subestimación, así como trastornos del sueño, hipertensión, úlceras, etc.

La manera más efectiva de hacer frente al acoso sexual consistirá en elaborar y aplicar políticas empresariales claras en las que se condene esta conducta y se defienda el derecho de todos los trabajadores a ser tratados con dignidad. Deberá explicarse el procedimiento que deben seguir las víctimas asegurando la seriedad, la confidencialidad y la protección contra posibles represalias, al mismo tiempo que se definirá un conjunto de medidas preventivas que favorezcan un ambiente de trabajo saludable y respetuoso que fomente la igualdad entre mujeres y hombres.

5.- Adicción al trabajo

La  adicción  al  trabajo  o workaholismo es  una  necesidad excesiva  e  incontrolable  de  trabajar  incesantemente que afecta la salud, el bienestar y las relaciones de la persona. En esta condición, el trabajo se convierte en la esfera más importante de la vida desplazando otras áreas tales como la familia, los amigos y los grupos sociales de pertenencia. Como adicción es equivalente al abuso de sustancias, incluido el alcoholismo.

El adicto al trabajo tiene tendencias compulsivas y controladoras con dificultades para relajarse después de trabajar. Demuestra dificultades para delegar tareas y trabajar en equipo, y tiene una personalidad enérgica, intensa y muy competitiva.

Se diferencia de otras adicciones porque en muchas empresas se premia esta condición como una conducta positiva, a pesar de tener consecuencias nefastas para la persona que la sufre: altos niveles de ansiedad, riesgo de padecer enfermedades cardiovasculares, relaciones conflictivas con la familia y los colegas, reducción del círculo social, etc.

Aunque la adicción al trabajo está principalmente relacionada con características personales, existen algunas condiciones laborales que pueden potenciarla tales como la sobrecarga de trabajo, la presión temporal y las fechas tope.

Las causas del problema dependen de la interacción de un contexto social, personal y laboral específico. Por un lado, la connotación social positiva que existe sobre el exceso de trabajo y su valor para la imagen y la identidad personal. Por el otro, el uso cada vez mayor de las tecnologías de la información y la comunicación hace que se pueda trabajar “en cualquier momento y desde cualquier lugar” de tal forma que el trabajador está siempre disponible y “conectado” con el trabajo.

Para no fomentar este tipo de adicciones la organización debería revisar los objetivos laborales con el fin de determinar que los mismos sean realistas y alcanzables, y revisar también los métodos de evaluación de desempeño, la descripción de las tareas y la carga de trabajo, preferentemente haciendo partícipe al trabajador. Deberán fortalecerse el espíritu de equipo, la cooperación y los vínculos sociales entre los colaboradores. El acercamiento al trabajador y el diálogo, junto con las consideraciones anteriores pueden ayudar en la intervención para prevenir la adicción  al trabajo.

FUENTE: FM&WORKPLACES #75

El espacio de trabajo representa la materialización de los valores de la empresa. La incorporación de los caracteres distintivos de la identidad de marca en el diseño de este espacio es una estrategia útil. Pero, para que resulte verdaderamente efectiva y no permanezca como un simple gesto superficial, el diseño debe ir más allá de la utilización de los logos y colores corporativos; también debe comunicar y favorecer la cultura de la organización. Se trata de lograr un enfoque multidisciplinario que incorpore una amplia gama de factores tales como la identidad corporativa, los métodos de trabajo, el diseño del espacio, la tecnología y las condiciones del medio ambiente físico. La identificación positiva con el espacio ayuda a que las personas tengan un sentido de pertenencia y un propósito, lo cual se traducirá en una actitud de mayor compromiso, confianza y colaboración dentro de la organización.

Los cambios tecnológicos y el avance de la globalización están impulsando a las empresas a buscar nuevas formas de ventajas competitivas. El espacio de trabajo, como materialización de la imagen y los valores corporativos, constituye una herramienta clave para su posicionamiento dentro del mercado.

Dentro de este nuevo contexto, la identidad y la cultura de una organización se han transformado en herramientas de gran valor. Una imagen positiva ayuda a contratar y a conservar a los empleados más talentosos, a aumentar la productividad y a construir relaciones estratégicas. Además, la identificación positiva con el espacio de trabajo colabora para que las personas tengan un sentido de pertenencia y un propósito, lo cual se traducirá en una actitud de mayor compromiso, confianza y colaboración dentro de la organización.

El espacio de trabajo simboliza los valores de la empresa por lo que un diseño inteligente y efectivo debe ir más allá del mero hecho de brindar flexibilidad, utilizar colores llamativos y aplicar efectos escenográficos. Se trata de comprender la identidad y la cultura de la empresa y de penetrar en sus procesos y sus valores para crear una sinergia entre el espacio corporativo y el ADN de la organización.

Imagen, identidad y cultura

La imagen corporativa puede ser definida como la representación mental de un modelo de la organización que el público se ha formado como consecuencia de la información que recibe sobre ella. Se conforma a partir de la identidad y la cultura corporativas y constituye uno de los instrumentos más poderosos para el posicionamiento de una empresa.

Esta imagen es una representación mental y virtual, una toma de posición emotiva. Para expresar la identidad corporativa y lograr un posicionamiento dentro del mercado se debe realizar un conjunto de acciones de comunicación que de ninguna manera se agotan en el esfuerzo de marketing. Una imagen asentada en la autopromoción a la larga resulta extremadamente volátil.

La imagen corporativa no se construye a partir de lo que la organización quiere comunicar acerca de sí misma sino a partir de lo que el público percibe y cree acerca de la organización -de sus marcas y servicios- a partir de su experiencia y de su observación personales.

Por su parte, la identidad corporativa es el conjunto de los símbolos, la comunicación y el comportamiento de una empresa basado en la visión y la misión de la misma. Podríamos decir que es lo que constituye su “personalidad”.  Es el resultado de su cultura, de su orientación estratégica y de su posicionamiento en el mercado, y está en relación con los valores y la forma de ser y de actuar de la compañía y de sus integrantes.

La cultura corporativa se puede definir como el conjunto de normas, valores, costumbres y prácticas compartidas -y no escritas- por el grupo de personas que forman una organización y que se reflejan en su comportamiento. Este concepto comenzó a cristalizar en los años 70 cuando los psicólogos conductistas empezaron a relacionar los valores, la ética y el “clima” organizacional.

Cabe destacar la gran influencia que tiene el fundador de la compañía sobre la cultura corporativa. La empresa verá reflejada en ella la personalidad de su creador aunque con el tiempo puede quedar oculta a causa de los cambios llevados a cabo por las personas que componen la organización.

En todas las organizaciones debe existir una relación de causalidad entre identidad e imagen; es decir, que la imagen no se forme de manera espontánea sino de construirla en relación con la personalidad de la compañía.  En este punto será la comunicación empresarial la que posibilitará el proceso de transformación de la identidad en imagen y, dependiendo de su eficacia, la que determinará que dicho pasaje se produzca con éxito.

Modelos de cultura organizacional

Si bien es difícil conocer de manera completa la cultura de una organización, sus atributos generales pueden ser identificados y este reconocimiento permitirá hacer un uso estratégico de la misma.

Para identificar la cultura de cada organización Cameron & Quinn propusieron un modelo en base a cuatro tipos definidos por dos dimensiones que tienen en cuenta, por un lado, su orientación hacia el interior o el exterior de la empresa y, por el otro, su orientación hacia la flexibilidad o el control.

• Cultura de clan. Se trata de un ámbito abierto y amigable para trabajar donde los empleados están orientados a la cooperación como en una gran familia. Los jefes suelen ser vistos como mentores o figuras paternales y el sentido de la tradición y la lealtad es fuerte. El grado de compromiso es alto y existe una gran preocupación por los empleados. En este tipo de cultura priman el trabajo en equipo, la participación y el consenso.
• Cultura adhocrática. En este tipo de organizaciones los ambientes de trabajo son dinámicos y creativos. Los líderes son innovadores y asumen riesgos; se alientan la experimentación y la innovación. La empresa está orientada al crecimiento a largo plazo, a la incorporación de nuevos talentos  y a la prestación de servicios diferenciadores que la posicionen como líder en el segmento del mercado donde actúa.  Se fomentan la iniciativa personal, la proactividad y la libertad.
• Cultura jerárquica. La cultura de esta organización está dada por una estructura muy definida y formal. Los líderes son efectivos, buenos coordinadores y organizadores. Las tareas están enfocadas en los procedimientos; las normas y las políticas formales cohesionan la organización. La gestión de los recursos humanos se basa en la estabilidad y la predictibilidad. Las organizaciones públicas y las agencias gubernamentales son generalmente dominadas por una cultura jerárquica.
• Cultura de mercado. Se trata de una cultura orientada a los resultados. Los empleados son competitivos y poseen objetivos claros. Asimismo, los jefes son exigentes y productivos. La reputación y el éxito son temas que conciernen a toda la compañía. Las metas a largo plazo están enfocadas en objetivos medibles y cuantificables.

Espacio y cultura

El espacio físico que nos rodea es capaz de influir en nuestro comportamiento en un plano inconsciente. Predispone nuestra conducta y nuestro estado de ánimo estimulando o desalentando determinado tipo de actitudes tales como la colaboración, la interacción o el intercambio personal. Su papel en la conformación y el fortalecimiento de la cultura y la identidad de las organizaciones es fundamental. Es por esto que el diseño del espacio de trabajo debe abordarse desde una perspectiva que lo reconozca como una manifestación de los valores de la compañía.

El diseño del espacio de trabajo representa una oportunidad para ajustar o redefinir la cultura corporativa en función de los rápidos cambios producidos por la globalización, la tecnología, la presencia de varias generaciones dentro de la oficina y los desafíos que presentan los mercados actuales.

La cultura de la empresa se forma y se ve reforzada por el espacio de trabajo en un bucle continuo de retroalimentación. Para crear una gran cultura, los atributos de la empresa deben poder ser experimentados en todas sus manifestaciones de manera integral, desde los productos y servicios hasta los puestos de trabajo. Es difícil afianzar una experiencia de marca si la cultura y el diseño del espacio no están alineados.

Cómo construir la cultura

Los métodos tradicionales de planificación del espacio se basan en estadísticas tales como los cargos de las personas, los ratios de ocupación, el organigrama, los hábitos de trabajo, etc., pero dejan de lado un elemento fundamental: la cultura corporativa. Para definir la estrategia de diseño, en primer lugar es necesario comprender la esencia de la organización -su cultura, su misión, su visión, sus procesos de trabajo-, cómo se concretan estos rasgos y cuál es el papel que cumplen los espacios en el fortalecimiento de los mismos.

Se trata también de comprender cómo se percibe la empresa y cómo quiere ser percibida, cómo se desarrollan el flujo de trabajo y de ideas, cómo se integra la tecnología con el entorno físico, cómo se relacionan las personas dentro de la empresa y cómo se equilibran el trabajo y el bienestar personal.  El reconocimiento de todos los aspectos que integran la cultura organizacional influirá en la forma de trabajo adoptada.

¿Cómo se traduce todo esto en el diseño del espacio de trabajo?

En términos generales, y partiendo desde lo más elemental, una empresa que se preocupa por la salud, el confort y el bienestar de su personal, seguramente tendrá mejor imagen que otra que descuida las instalaciones, tiene equipamiento de baja calidad o mobiliario en mal estado. Brindar  espacios confortables, ergonómicos y saludables influye directamente sobre la percepción que los empleados tienen acerca de los valores de la compañía.

Las tendencias actuales, basadas en los nuevos modelos de trabajo, apuntan al desarrollo de espacios orientados a la optimización del desempeño de las personas, el aumento de la efectividad, la eficiencia y la motivación, la estimulación del trabajo colaborativo, el mejoramiento de la tasa de retención y captación de talentos, la reducción del ausentismo y el fomento del sentido de pertenencia e identificación de los empleados.

Otros aspectos importantes que se pueden desarrollar desde el diseño de los espacios de trabajo -y que también tendrán un impacto directo sobre distintos aspectos de la cultura de la empresa-, son el cuidado del medio ambiente y la sustentabilidad. Los diseños que privilegien el aprovechamiento de la luz natural y las vistas para la mayor parte de los empleados, que cuenten con iluminación de bajo consumo y sanitarios que promuevan el ahorro de agua, que cuiden la calidad del aire interior, que dispongan de instalaciones accesibles para personas con capacidades diferentes, entre muchas otras iniciativas posibles, estarán ayudando a construir valores que redundarán en un afianzamiento de la cultura corporativa.

Muchas empresas también apuestan a crear espacios especialmente dedicados a la relajación y el esparcimiento sumados a otros beneficios tales como masajes o clases de yoga y meditación. Estas iniciativas representan un claro mensaje de empatía con el empleado lo cual repercute en el clima interno y en la cultura de la compañía.

Conclusiones

En relación con las estrategias de diseño, no hay una fórmula estandarizada que se ajuste a las necesidades de todas las empresas. Actualmente existe una amplia gama de formas de trabajo y de uso de la tecnología que impone buscar soluciones a medida para cada compañía. El diseño del espacio de trabajo debe reflejar las características únicas de cada organización, su cultura y su espíritu particulares. Cuando los empleados sienten una conexión emocional con el lugar de trabajo se crea una cultura más fuerte, más rica y -en última instancia- una marca más auténtica y exitosa.

La construcción de una gran cultura empresarial es también muy valorada como una herramienta para atraer y retener a los jóvenes talentos, ávidos de entornos estimulantes e interactivos, diseñados con el fin de fomentar las relaciones sociales y una colaboración activa, donde el espacio juega un papel indiscutible en la formación de un clima atractivo.

Estos cambios en la valoración de la cultura organizacional y en las formas de trabajo han dado lugar a nuevas perspectivas sobre el rol que el diseño del espacio desempeña en el desarrollo y afianzamiento de la identidad corporativa. Las tendencias incluyen espacios que cuenten con las siguientes características:

• Flexibilidad: ámbitos multifuncionales que permitan un óptimo aprovechamiento del espacio y que sean susceptibles de ser modificados en forma simple y rápida.
• Tecnología: espacios que incorporen la tecnología buscando facilitar el óptimo desempeño de los colaboradores y el aumento de su productividad.
• Eficiencia / Funcionalidad: espacios que respondan tanto a la estructura como al workflow de la empresa.
• No jerárquico: horizontalizar el uso del espacio asignando la superficie en función de las actividades que se realicen y no de acuerdo con las jerarquías.
• Sociabilidad / Humanidad: privilegiar los espacios de encuentro que permitan socializar y realizar trabajo colaborativo dentro de un ambiente cálido y ameno. Las zonas comunes se han convertido en el corazón del espacio corporativo ya que promueven los encuentros, las reuniones espontáneas y la creatividad.
• Innovación: generar espacios que promuevan, motiven y faciliten la creatividad y la innovación.
• Comunicación: lograr que el edificio actúe como un elemento icónico dentro de su entorno y para las diferentes escalas, y que los espacios interiores reflejen los valores de la empresa.
• Seguridad / Bienestar: lograr niveles de confort adecuados en los que se refiere a calidad del aire interior, iluminación, acústica y ergonomía.
• Compromiso / RSE: diseñar espacios coherentes con el compromiso medioambiental y con la comunidad.

La imagen corporativa se conforma a partir de la identidad y la cultura de una organización y constituye uno de los instrumentos más poderosos para el posicionamiento de la empresa.

El espacio de trabajo simboliza los valores de la empresa por lo que un diseño inteligente y efectivo debe ir más allá del mero hecho de brindar flexibilidad, utilizar colores llamativos y aplicar efectos escenográficos.

Los atributos de la empresa deben poder ser experimentados en todas sus manifestaciones de manera integral. Es difícil afianzar una experiencia de marca si la cultura y el diseño del espacio no están alineados.

Brindar espacios confortables, ergonómicos y saludables influye directamente sobre la percepción que los empleados tienen acerca de los valores de la compañía.

FUENTE: FM&WORKPLACES #75

El Neuromanagement es un campo de estudio emergente que aporta el conocimiento alcanzado en las neurociencias a diversas áreas del Management tales como el liderazgo, la gestión de los recursos humanos, la gestión del cambio, la consultoría, etc. El término fue acuñado por David Rock, un consultor de liderazgo que ha sido pionero en conectar los dos campos. La combinación de estas disciplinas permite desarrollar técnicas para potenciar las capacidades cognitivas y emocionales de los equipos de trabajo y de sus líderes, lo cual no solo mejora el cumplimiento de los objetivos sino que también potencia la visión del negocio y ayuda a tomar mejores decisiones. Algunas herramientas tales como la metodología SCARF también benefician la motivación y el compromiso de la fuerza de trabajo.

El lugar de trabajo es algo más que un destino obligado al que le dedicamos, en el mejor de los casos, 8 horas diarias de lunes a viernes. El lugar de trabajo puede ser un espacio para la creación de objetivos compartidos y desempeña un papel importantísimo en la construcción de la identidad y las relaciones sociales.

David Rock, pionero del Neuromanagement, asegura que el cerebro experimenta el lugar de trabajo como un sistema social antes que como un recurso para lograr un beneficio económico. Las personas que se sienten poco reconocidas o excluidas socialmente en el trabajo padecen la situación como una sensación dolorosa similar a un golpe, afirma. El cerebro procesa el sufrimiento social del mismo modo que el dolor físico.

Pero por más asombroso que parezca, esto tiene su lógica. El cerebro de los seres humanos ha desarrollado un fuerte vínculo entre la inclusión social y el malestar físico por estrictas cuestiones de supervivencia: la mayor parte de los mamíferos debe establecer sólidos lazos con sus cuidadores para poder sobrevivir.

El cerebro humano, por lo tanto, ha evolucionado como un órgano social y sus reacciones -tanto psicológicas como neurológicas- están profundamente modeladas por la interacción con otras personas.

Según el investigador del MIT Alex Pentland, los lazos sociales que se establecen entre las personas son el principal predictor de éxito de un equipo de trabajo. Cuando experimentamos espíritu de cuerpo, la percepción no proviene de la nada; es el resultado de nuestra capacidad innata para procesar los cientos de complejas señales de comunicación que enviamos y recibimos constantemente. Nuestro cerebro está siempre alerta a las señales de aprobación o rechazo de las personas que nos rodean.

Estos nuevos descubrimientos han comenzado a aplicarse en el ámbito laboral dando lugar al Neuromanagement, un campo de estudio que aporta el conocimiento de las neurociencias a diversas áreas del Management tales como el liderazgo, la gestión de los recursos humanos, la gestión del cambio, la consultoría, etc.

La combinación de estas disciplinas permite desarrollar técnicas para estimular las capacidades cognitivas y emocionales de los equipos de trabajo y de sus líderes, lo cual posibilita no solo mejorar el cumplimiento de los objetivos sino también potenciar la visión del negocio y tomar mejores decisiones.

Los líderes que entiendan los beneficios de este nuevo enfoque podrán alentar el talento de sus empleados, apoyar la colaboración y la creatividad de sus equipos de trabajo, y crear un entorno que fomente el cambio productivo. Tal como afirma David Rock: ser capaz de poner en marcha el cerebro social al servicio de la productividad será una capacidad de liderazgo indispensable para el futuro.

El cerebro social

Las áreas más primitivas de nuestro cerebro se ocupan de evaluar rápidamente los estímulos provenientes del ambiente que nos rodea en función de su contribución a nuestra supervivencia, y los vinculan con dos tipos de sensaciones básicas: el placer (recompensa) y el dolor (castigo). Gran parte de nuestra conducta se rige por el sencillo mecanismo neurológico de minimizar las amenazas y  maximizar las recompensas.

El sistema de castigo se organiza mayormente en la amígdala, un conglomerado de núcleos alojados en el interior del lóbulo temporal que se ocupa de modular la sensación subjetiva de miedo. Este sistema nos permite evitar situaciones que pueden ser potencialmene perjudiciales para nuestro organismo, desde comer un alimento en mal estado hasta evitar circunstancias que pongan en riesgo la integridad física o psicológica.

El sistema de recompensa, por el contrario, regula la sensación subjetiva de bienestar que genera la obtención de un estímulo placentero. Este sistema está integrado por varios núcleos cerebrales, de la región del tubérculo olfatorio y los ganglios basales.

Estos sistemas generan comportamientos de evitación o de acercamiento que se han conservado a través de la evolución ya que han demostrado ser ventajosos para la supervivencia. Hemos heredado este sistema para clasificar lo bueno y lo malo de forma automática, no consciente, a fin de preservarnos.

David Rock afirma que algunas investigaciones recientes han documentado que las situaciones sociales pueden desencadenar respuestas de amenaza o castigo, las cuales tienden a ser más intensas y duraderas que las de recompensa. Según se desprende de los datos recogidos, la forma en la que percibimos la interacción con otras personas puede provocar el mismo tipo de respuesta neuronal que desencadena el mecanismo de castigo-recompensa.

Cuando las personas se sienten amenazadas o castigadas dentro de su entorno de trabajo, su productividad desciende drásticamente debido a que esta respuesta utiliza los recursos disponibles (el oxígeno y la glucosa de la sangre) desviándolos de las regiones del cerebro que se ocupan de funciones fundamentales para el procesamiento de nueva información -tal como la memoria de trabajo-, perjudicando el pensamiento analítico, la visión creativa y la resolución de problemas. Esto quiere decir que, cuando las personas necesitan lo mejor de sus capacidades mentales, los recursos internos del cerebro se dilapidan respondiendo al estrés.

Cuando los líderes de una organización desencadenan una respuesta de amenaza, el cerebro de los empleados se vuelve mucho menos eficiente. Si, por el contrario, son capaces de comunicar claramente sus expectativas, de otorgar libertad para tomar decisiones, de favorecer la construcción de buenas relaciones y de tratar a toda la organización con equidad, estarán provocando una respuesta de recompensa que hará que la fuerza laboral se torne más eficaz, más abierta a las ideas, y más creativa.

David Rock sostiene que la comprensión de este mecanismo de castigo y recompensa también puede ayudar en los procesos de cambio. La neurociencia ha descubierto que el cerebro humano es muy plástico y que las conexiones neuronales se pueden reformar en cualquier etapa de la vida para aprender nuevos comportamientos y modificar aun los más arraigados.

Algunas de las aportaciones de las neurociencias susceptibles de ser aplicadas en el mundo laboral son el estudio y optimización de los mecanismos de la atención, percepción, aprendizaje, motivación, inteligencia, memoria, lenguaje, cognición social, toma de decisiones y funciones ejecutivas.

El modelo SCARF

En los mercados actuales altamente globalizados e interconectados donde priman la volatilidad y el cambio rápido, existe una creciente necesidad de mejorar la colaboración y el trabajo en equipo. Dentro del contexto, la comprensión de los verdaderos impulsores de la conducta social se hace cada vez más importante.

David Rock describe cinco dominios de la experiencia que activan los procesos de castigo y recompensa en el cerebro, los cuales pueden influir en una amplia gama de comportamientos. Estos son: estatus, certidumbre, autonomía, vinculación y equidad, palabras que en inglés forman el acrónimo SCARF (status, certainty, autonomy, relatedness y fairness), el modelo que Rock ha ideado para minimizar la respuesta de amenaza y aumentar la confianza y el compromiso de las personas con la organización.

Para entender cómo funciona el modelo SCARF examinemos cada característica por separado:

1- Estatus:  los seres humanos evaluamos permanentemente el modo en que los encuentros sociales mejoran o empeoran nuestro estatus. Estamos biológicamente programados para preocuparnos por nuestro rango frente a otros porque favorece nuestra supervivencia. Cuando alguien cree que la comparación con otra persona no la beneficia, aparece la respuesta de amenaza.

Entender el papel central del estatus en el comportamiento puede evitar las prácticas organizacionales que generan una respuesta de amenaza en los empleados. David Rock cita las evaluaciones de desempeño como un factor amenazante si se perciben como un cercenamiento del estatus.  Por el contrario, cuando se recibe un elogio la percepción de estatus aumenta.

2- Certidumbre: cuando un individuo se encuentra ante una situación rutinaria, su cerebro conserva la energía manteniéndose en una suerte de piloto automático. Una leve incertidumbre crea una ligera respuesta de amenaza, lo suficiente como para estimular la curiosidad y la energía necesaria para resolver nuevos problemas. Pero cuando la incertidumbre se sale de control, las personas entran en pánico y toman malas decisiones. No saber lo que ocurrirá puede ser muy desgastante porque requiere una energía  suplementaria, lo cual disminuye la memoria, perjudica el rendimiento y distrae del presente.

Los líderes deben trabajar para crear una percepción de certidumbre. Compartir planes de negocios, las razones  de un cambio y las metas de la organización contribuye a crear tal  percepción.

3- Autonomía: en una organización, mientras la gente sienta que puede tomar sus propias decisiones sin demasiada supervisión, el estrés estará bajo control. Ofrecer opciones flexibles para organizar dónde y cuándo realizar el propio trabajo provoca una respuesta con menor estrés que si se imponen políticas  rígidas.

4- Vinculación: para que la colaboración en la empresa sea fructífera deben existir relaciones saludables basadas en la confianza y la empatía, sensaciones que surgen cuando se percibe que se es parte del mismo grupo social.  La confianza y la empatía se desarrollan cuando el cerebro reconoce a alguien como amigo. A medida que se afianza la conexión los cerebros segregan una hormona llamada oxitocina, vinculada con el afecto, el apego y la generosidad.

Un apretón de manos o un intercambio de miradas pueden disminuir la sensación de amenaza. Por el contrario, cuando las personas se sienten excluidas de una interacción social esta respuesta se activa. La soledad y el aislamiento causan un estrés profundo. David Rock propone fomentar la vinculación entre las personas que compiten entre sí o que pueden ser despedidas.

5- Equidad: la percepción de inequidad genera una fuerte respuesta en el sistema límbico, promueve la hostilidad y socava la confianza. Las personas se sienten más satisfechas con un intercambio justo que ofrece una recompensa mínima, que con otro injusto en el cual la recompensa es sustancial.

La percepción de inequidad crea un ambiente que no favorece la confianza, el compromiso ni la colaboración. Los líderes que reservan privilegios para determinadas personas activan una respuesta de amenaza en quienes no pertenecen a su círculo.

El clima de equidad en la organización también se consigue con transparencia. Los líderes que comparten información de manera oportuna pueden mantener a las personas comprometidas y motivadas, incluso durante situaciones desfavorables tales como la reducción de personal.

El cerebro humano ha evolucionado como un órgano social y sus reacciones -tanto psicológicas como neurológicas- están profundamente modeladas por la interacción con otras personas.

La neurociencia ha descubierto que el cerebro humano es muy plástico y que las conexiones neuronales se pueden reformar en cualquier etapa de la vida para aprender nuevos comportamientos y modificar aun los más arraigados.

Estamos biológicamente programados para preocuparnos por nuestro rango frente a otros porque favorece nuestra supervivencia. Cuando la comparación no nos beneficia, aparece la respuesta de amenaza.

La sensación de incertidumbre puede ser muy desgastante porque requiere una energía  suplementaria, lo cual disminuye la memoria, perjudica el rendimiento y distrae del presente.

FUENTE: FM&WORKPLACES #75

Lean Thinking es una filosofía de gestión basada en las personas que se enfoca en la forma de mejorar y optimizar la producción de bienes y servicios apuntando a la identificación y la eliminación de todo tipo de “desperdicios”, definidos como aquellos procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente necesarios. La filosofía Lean se enfoca en aquello que debería evitarse porque no agrega valor para el cliente. Para alcanzar sus objetivos, propone la aplicación sistemática de un conjunto de técnicas que cubren prácticamente la totalidad de las áreas organizativas desde los puestos de trabajo, la gestión de la calidad y el flujo de trabajo hasta la planificación y los retrasos. El objetivo es generar una nueva cultura empresarial basada en la comunicación y el trabajo en equipo, alentando la búsqueda continua de nuevas formas de hacer las cosas de manera más ágil, flexible y económica.

La idea central de la filosofía Lean Thinking consiste en maximizar el valor para el cliente y reducir al mínimo los residuos. Eso es lo que nos dice el Lean Enterprise Institute, institución creada por James P. Womack en 1997 con el fin de promover la educación y la investigación junto con la organización de conferencias sobre este tema. Se trata de una clásica ecuación más por menos, no de una simple reducción de costos: más valor con menos recursos.

La aplicación de este paradigma consiste en utilizar menos tiempo, esfuerzo humano, capital y espacio físico para producir productos y/o servicios con menor cantidad de defectos y mayor valor para el cliente. Debido a que necesita menos recursos para crear valor se lo llamó “lean“, palabra que en inglés significa “delgado” o “magro”.

Un poco de historia

A principios de 1985, y como consecuencia de la grave crisis que afrontaban las empresas fabricantes de automóviles, el Massachusetts Institute of Technology (MIT, por su sigla en inglés) creó el “Programa Internacional de Vehículos a Motor” (IMVP, por su sigla en inglés), un programa destinado al estudio de la industria del automóvil, su situación y su futuro; todo financiado por empresas fabricantes de automóviles de los Estados Unidos, Europa y Japón junto con proveedores y gobiernos de varios países.

A la cabeza de este estudio estaban James Womack, Daniel Jones y Daniel Ross. Tras cinco años de trabajo explorando y estudiando cientos de plantas industriales de todo el mundo, en 1990 el grupo publicó los resultados de su trabajo en un libro titulado “La máquina que cambió el mundo”. Esta fue la obra que reveló, en hechos y cifras detalladas, el asombroso sistema de producción de la empresa japonesa Toyota que dejaba en el pasado a la ya decadente producción en masa.

Durante esa misma década, Womack y Jones consideraron importante desarrollar y aplicar los principios de este nuevo enfoque en las empresas industriales y de servicios. De esta forma surgió lo que se conoce hoy en día como Lean Management. En 1996, publicaron en colaboración la primera edición de “Lean Thinking”, el libro que contiene los principios básicos para que cualquier organización -independientemente de su tamaño y del sector de la economía a la que pertenezca- pueda realizar la transición a este novedoso enfoque de gestión.

Qué es Lean

Lean es una estrategia de negocios basada en la satisfacción de las necesidades del cliente mediante la entrega de productos y servicios de calidad utilizando el mínimo de materiales, equipos, espacio físico, mano de obra y tiempo. Esto permite que las empresas puedan reducir sus ciclos de desarrollo, producir productos y servicios de mayor calidad a un menor costo, y utilizar los recursos de manera más eficiente.

Aunque el término ha estado más relacionado con la fabricación y los procesos de producción industrial, las prácticas Lean abarcan todos los aspectos de la empresa tales como las funciones operativas, la gestión de los proveedores, la cadena de valor del cliente, etc. Es un proceso de cambio y adaptación continuo y evolutivo.

Lean significa menos de muchas cosas: menos residuos, ciclos más cortos, menos proveedores, menos burocracia, etc. Pero también significa más de otras: más conocimiento y empoderamiento para los empleados, más agilidad y capacidad organizativa, más productividad, más clientes satisfechos y más éxito a largo plazo.

Así, la organización Lean emplea menos esfuerzo humano para llevar a cabo el trabajo, menos material para crear los productos y servicios, menos tiempo para desarrollarlos y menos energía y espacio para producirlos.

Tabla 1. La organización Lean vs. la organización tradicional

Los principios Lean

Uno de los objetivos del pensamiento Lean es evitar el desperdicio, entendiendo a este como toda aquella actividad que consume recursos pero no crea valor para el cliente. El desperdicio se puede dividir en 7 categorías tal como muestra la Tabla 2.

Tabla 2. Tipos de desperdicios

Sin embargo, independientemente de cuántas variedades de desperdicios pueda haber, lo cierto es que los hay en todas las organizaciones, más allá de su tamaño y de su actividad. Para evitar estos desperdicios, Lean Thinking proporciona un método para especificar el valor y alinear las acciones creadoras de ese valor de acuerdo con una secuencia óptima cada vez más eficaz con menos esfuerzo humano, menos equipamiento, menos tiempo y menos espacio, siempre enfocado en la satisfacción de las necesidades del cliente.

La implementación de los principios Lean significa romper con los viejos modelos para instalar otros nuevos de manera gradual. Para lograr esto, las empresas necesitan un nuevo conjunto de herramientas y un marco de referencia para su aplicación. De acuerdo con Womack y Jones, los cinco principios que proporcionan este marco de referencia son los siguientes:

1. El punto de partida básico para Lean Thinking es el valor. El valor solo puede ser definido por el cliente y es significativo cuando se expresa en términos de un producto específico (un bien o un servicio) que satisface sus necesidades a un precio concreto, en un momento determinado.Especificar el valor

La filosofía Lean asume que los atributos de un producto o servicio que cuentan con el valor esperado por el cliente son variables y que, por lo tanto, hay que realizar una actualización permanente de esos atributos. Esto implica la necesidad de estar en permanente contacto con el cliente a fin de identificar en cada momento qué es lo importante y ajustar la producción a esas necesidades.

2. Identificar el flujo de valor

El flujo de valor es el conjunto de todas las acciones necesarias para entregar un producto o servicio específico al cliente, y abarca una serie de tareas de gestión críticas: a) la solución del problema que se inicia con la concepción y sigue con el diseño y la producción; b) la gestión de la información que va desde la recepción del pedido hasta la entrega, y c) la transformación física que abarca los procesos que culminan con el producto terminado en manos del cliente.

Creando un “mapa” del flujo de valor se pueden identificar las tareas que agregan valor y aquellas que no. Las tareas que no agregan valor al cliente se consideran desperdicios y pueden eliminarse del flujo. Pero también hay que considerar que algunas tareas pueden no agregar valor pero ser necesarias para completar el proyecto en tiempo y forma. El objetivo de Lean Thinking consiste en quitar tanto desperdicio como sea posible.

3. Optimizar el flujo de valor

Existe cierto consenso en creer que el trabajo es más eficiente cuando se organiza por áreas y departamentos. Sin embargo, se ha demostrado que los resultados del modelo compartimentado están por debajo del nivel óptimo y que es necesario cambiar el enfoque hacia los procesos creadores de valor.

El paradigma Lean Thinking nos dice que es necesario prestarle atención a la totalidad del flujo de actividades creadoras de valor para cada producto o servicio específico. Las organizaciones deben evolucionar desde una estructura compartimentada en áreas y departamentos hacia una configuración de equipos para productos y/o servicios específicos.

4. Regular la demanda

El paradigma Lean Thinking considera que no se deben producir bienes o servicios a menos que sean solicitados por el cliente. A diferencia de las estrategias Just in Case que se asientan en la producción en base a previsiones y salen al mercado confiando en que el producto se consumirá en el momento esperado, Lean Thinking apuesta a un método Just in Time donde el disparador de la producción son la demanda y el consumo.

5. Buscar la perfección

Womack y Jones afirman que, posiblemente, el estímulo más importante para lograr la perfección es la transparencia. El hecho de que en un sistema Lean todas las partes interesadas -proveedores, distribuidores, consumidores, empleados, etc.- puedan ver todo el proceso hace más fácil descubrir mejores metodologías para la creación de valor. Además, se produce un feedback prácticamente instantáneo y muy positivo para que los empleados propongan mejoras, un rasgo clave del paradigma Lean Thinking y un estímulo poderoso para seguir haciendo esfuerzos por mejorar.

Las tres P: Propósito, Procesos, Personas

Para concluir, Womack y Jones recomiendan que los gerentes y ejecutivos que emprendan transformaciones Lean dentro de sus organizaciones pongan énfasis sobre tres temas fundamentales que deben guiar el cambio:

Propósito: es preciso tener siempre presente qué problema del cliente ayudará a resolver la empresa para alcanzar su propio objetivo de prosperar, ser útil a la comunidad y alcanzar la perfección.

Procesos: es imprescindible evaluar constantemente cada cadena de valor importante para asegurarse de que cada tarea dentro de ella es valiosa, idónea, utilizable, adecuada y flexible, y que todos los pasos están vinculados por el flujo de la cadena de valor.

Personas: asegurarse de que cada proceso importante cuenta con una persona responsable de evaluar continuamente la cadena de valor en función del propósito establecido por la empresa y del proceso Lean adoptado. Todas las partes interesadas deben participar activamente en el manejo correcto de la cadena de valor: de esa forma también participan en el proceso de mejora continua.

“De la misma forma que un carpintero necesita una visión de la construcción terminada a fin de obtener el máximo beneficio del martillo, los Lean Thinkers necesitan una visión de conjunto antes de hacer uso de las herramientas Lean“, afirma Peter Womack. ” La clave está en pensar profundamente sobre el propósito, los procesos y la gente.”

Lean Enterprise Institute

FUENTE: FM&WORKPLACES #76

Los seres humanos percibimos e interpretamos el mundo a través de los sentidos. Esta información sensorial, junto con las experiencias subjetivas que la acompañan, juegan un papel decisivo en el comportamiento y la cognición. Esta particular configuración biológica también hace que las emociones jueguen un papel preponderante en todos los procesos mentales. Apoyadas en estos hallazgos, cada vez más compañías están apelando al uso de los estímulos sensoriales para construir lazos emocionales más fuertes con sus clientes y sus colaboradores. Dado que todo contacto con el público crea, inevitablemente, una experiencia de marca, hoy el diseño -tanto de productos como de servicios- apela a la capacidad única de los sentidos para evocar respuestas emocionales; colores, luces, sonidos, texturas, olores y hasta sabores se ponen al servicio de una experiencia única.

Todas las especies vivas, desde las más simples hasta las más complejas, necesitan relacionarse con el medio ambiente para sobrevivir. Para eso es necesario recoger e interpretar una cantidad de señales provenientes tanto del medio externo como interno las cuales, una vez procesadas, guiarán las decisiones que aseguren la supervivencia. A cada momento construimos una representación del mundo a través de los sentidos.

Sin embargo, las imágenes que elaboramos a partir de los estímulos sensoriales no son una representación fiel del mundo que nos rodea, hecho que ha dado lugar a una gran cantidad de especulaciones científicas y filosóficas. Basta decir que solamente vemos un rango reducido del espectro electromagnético y que escuchamos una gama de frecuencias sonoras limitada para comprender la enorme cantidad de información que queda fuera de nuestro registro sensorial y, por ende, de nuestro mapa mental de la realidad. “La realidad es simplemente una ilusión, aunque una muy persistente” dijo alguna vez Albert Einstein.

Las sensaciones y las percepciones son las etapas del procesamiento de la información que nos llega desde los órganos de los sentidos: vista, tacto, oído, gusto y olfato. La sensación se produce cuando el estímulo incide sobre las células receptoras  de un órgano sensorial. La percepción es la conciencia o comprensión de esa información y proviene de combinar las sensaciones con la memoria de experiencias anteriores, los valores culturales y otras variables personales.

La información así adquirida se utiliza para formar los bloques de construcción del conocimiento. Nuestras percepciones iniciales, conscientes e inconscientes, se almacenan en la memoria y se evocan en experiencias posteriores. Las entradas y las interacciones entre múltiples modalidades sensoriales afectan la imaginación, el recuerdo y la manera de procesar la información nueva.

Ser reptil, ser humano

A principios de la década del 50 se descubrió que el cerebro humano se ha desarrollado de forma secuencial superponiendo capas más nuevas sobre las más viejas. De forma simplificada podemos decir que se compone de tres capas, de las cuales la más profunda -el cerebro reptiliano- es la que sustenta el procesamiento de nuestros sentidos. Se especializa en el reconocimiento de patrones y en la evaluación automática de las experiencias, comparando la actual con las anteriores. Esto nos permite orientarnos en el mundo y evaluar los niveles de seguridad y confort.

Esta particular disposición fisiológica del cerebro humano es esencial para garantizar la supervivencia. En la base se ubican los dispositivos destinados a resolver automáticamente los problemas elementales de la vida sin intervención del razonamiento, desde encontrar agua y alimento y mantenerse lejos de amenazas potenciales hasta defenderse contra la enfermedad y el daño físico. En el curso de la evolución estos mecanismos se fueron refinando hasta devenir en emociones, sentimientos y  respuestas racionales.

Debido a que son importantes para la supervivencia, las reacciones emocionales suceden antes que el pensamiento racional y se producen a gran velocidad. El pensamiento consciente representa solo una pequeña fracción de la actividad mental mientras que las que predominan son las imágenes visuales y otras formas de comunicación no verbal.

Tal como asegura Dan Hill en su libro Emotionomics: “La diferencia esencial entre la emoción y la razón es que la emoción lleva a la acción mientras que la razón conduce a conclusiones”. Según este autor, las empresas deben imitar a la naturaleza para tener éxito. Dado que las emociones procesan la información sensorial en una quinta parte del tiempo que emplea el cerebro cognitivo, la razón siempre dependerá de la emoción al momento de definir qué es importante para nosotros.

El espacio multisensorial

El proceso evolutivo nos otorgó la percepción antes que el pensamiento y nos preparó para afrontar lo peor poniendo en movimiento los programas del miedo y la defensa. Debido a esto, la esencia de una estrategia de diseño basada en los sentidos debe basarse en generar bienestar y confianza, en encontrar estímulos que sean capaces de promover la colaboración y el pensamiento creativo.  Esto  provocará que las personas reciban la información del entorno enfatizando las interpretaciones positivas.

A principios de los 70, Philip Kotler introdujo el concepto de “atmósfera” entendido como el impacto que los estímulos sensoriales del ambiente producen sobre las personas, influyendo en sus reacciones emocionales y en su comportamiento.

El diseño de un espacio con una atmósfera determinada debe incluir estímulos multisensoriales cuidadosamente seleccionados, habida cuenta de que algunas investigaciones sugieren que cada uno de los componentes sensoriales que se activa podría influir en los otros, de tal manera que una
percepción poco favorable puede afectar negativamente a las demás y viceversa. Por lo tanto, es importante considerar el equilibrio de los estímulos para aprovechar el efecto sinérgico a través de la combinación sensorial.

Según Roberto Álvarez del Blanco, cuando en el cerebro se combina la información proveniente de múltiples áreas sensoriales normalmente separadas, se producen asociaciones involuntarias. El color oro, por ejemplo, otorga prestigio mientras que el azul provoca frescor, la música desafinada ocasiona angustia y el sonido del mar induce relajación.

Dado que la imagen corporativa se construye a partir de lo que el público percibe y cree acerca de la organización basándose en su experiencia y sus observación personales, el diseño del espacio físico puede transformarse en un poderoso vehículo para aumentar el compromiso afectivo de los clientes y los empleados. El uso de recursos tales como la iluminación, el color, el equipamiento, los aromas, la música y otros estímulos sensoriales pueden actuar como un diferenciador estratégico, siempre teniendo en cuenta la coherencia entre el mensaje que se quiere transmitir y los estímulos activados.

FUENTE: FM&WOKPLACES #76

La movilidad es una de las principales características del trabajo del siglo XXI. En este mercado tan dinámico y cambiante la utilización de la oficina se ha reducido y, lo que antes era el corazón del negocio, hoy se está transformando en un lugar de tránsito donde la gente se reúne y colabora. Este nuevo ambiente plantea una manera fundamentalmente diferente de trabajar. Aquí, el poder, la información compartimentada y las jerarquías ya no tienen lugar. Los trabajadores han cambiado el escritorio personal por el locker, el smartphone y las reuniones de equipo. En este escenario tan volátil, el diseño del espacio de trabajo surge como una pieza fundamental para consolidar y dar cuerpo a esta trascendental evolución del negocio.

Ya desde los comienzos, la tecnología ha sido el gran catalizador de los cambios en las prácticas laborales en la oficina. Para ello, basta pensar en cómo se transformó el trabajo con la llegada del teléfono y de la luz eléctrica junto con la fabricación a gran escala de la máquina de escribir. Hoy en día, los cambios mediados por la tecnología son aún más notorios gracias a la velocidad con la que se producen y al alcance que tienen más allá de la esfera laboral.

En el terreno de las comunicaciones, por ejemplo, se están produciendo dispositivos móviles cada vez más potentes, más baratos y más pequeños. Estos nuevos equipos -desde las tabletas hasta los teléfonos inteligentes- permiten una gran conectividad a través de las redes 4G para acceder tanto a la información como a las aplicaciones alojadas en “La Nube”, independientemente de cuál sea su localización; gracias a esto, hoy las personas pueden trabajar en cualquier momento y desde cualquier lugar.

El uso del teléfono móvil está tan difundido hoy en día que, dentro del ámbito laboral, cada vez más personas los utilizan, aun si no los proporciona la empresa. Según una investigación de Frost & Sullivan se espera que la penetración de los smartphones a nivel mundial superará el 80% en 2020, lo que significa casi 6.000 millones de dispositivos.

Al mismo tiempo, las redes sociales modelan las normas de comportamiento y de relación, e influyen tanto en los procesos como en la toma de decisiones. Estos nuevos hábitos están produciendo grandes cambios y, en las organizaciones, ya se reconoce que la tecnología está provocando un profundo impacto en los modelos de negocios, transformando las prácticas y procesos de trabajo tradicionales hacia entornos más móviles.

El espacio de trabajo también acusa recibo y ha comenzado a reducirse para convertirse en un punto de encuentro para una fuerza de trabajo cada vez más móvil, en un lugar de tránsito donde la gente se reúne, comparte información y colabora. Según una encuesta realizada por The British Council for Offices en 2013, el promedio de la superficie destinada a cada puesto de trabajo disminuyó en casi 1 m² en el período 2009-2013, lo que confirma que la oficina actual tiende a ser más pequeña y densa que en el pasado.

En este nuevo escenario emerge una manera fundamentalmente diferente de trabajar y el diseño del espacio se transforma en una pieza fundamental para consolidar y dar cuerpo a esta importante evolución del negocio.

Siempre conectados

Hoy en día asistimos a la redefinición más radical del trabajo desde el surgimiento de la industrialización, un cambio  facilitado por la tecnología y caracterizado por la movilidad. Dentro de este panorama, la explosión de las redes sociales se destaca como un fenómeno extraordinario que, en muy poco tiempo, ha capturado a miles de millones de usuarios en todo el mundo penetrando en todos los ámbitos de la vida.

Las redes sociales están cambiando la forma en la que las personas se relacionan, se comunican y trabajan. Facebook, LinkedIn, los blogs, Twitter, Yelp, Google Docs, las wikis, Skype y los chats en línea proporcionan  herramientas poderosas para mantener a la gente continuamente conectada en tiempo real. La posibilidad de colaboración que brindan estas herramientas ha tenido un impacto tan fuerte en las empresas que cada vez más están siendo utilizadas como una forma de llegar con mayor rapidez tanto a empleados como a clientes.

De acuerdo con un estudio llevado a cabo en los EE.UU., alrededor del 70% de las organizaciones de todo el mundo ya ha incorporado las redes sociales en el lugar de trabajo. También ha demostrado que su utilización puede traer grandes beneficios: los empleados  son un 9% más productivos y las empresas que las incorporan como parte de sus operaciones tienden a crecer más rápido.

Otro hallazgo importante del estudio establece que las redes sociales ayudan a fortalecer los lazos entre los trabajadores y a aumentar la empatía. Tener una mejor comprensión de los otros es importante para  crear un entorno social cómodo y placentero, mejorando la satisfacción laboral.

El uso intensivo de las redes sociales y la tecnología móvil también ha traído nuevas reglas y desafíos al espacio de trabajo. Los nuevos modelos están evolucionando desde las tradicionales estructuras piramidales  hacia un intenso trabajo en red mucho más horizontal, con equipos de autogestión y trabajo flexible por objetivos.

La investigación sugiere que, si bien las estructuras jerárquicas tradicionales por un lado proporcionan una cierta seguridad, lo cierto es que también dificultan la creatividad. Las estructuras más planas permiten trabajar de manera más creativa y colaborativa promoviendo una mayor responsabilidad.

Esto ha provocado que algunas empresas estén adoptando estrategias de Management creativas basadas en la capacidad de autoorganizarse y evolucionar en tiempo real. Sus miembros trabajan en equipo de manera flexible, basados en el principio de autoridad distribuida donde cada persona es definida según el rol que desempeña y no de acuerdo con su jerarquía. Esta nueva forma de trabajar genera diferentes redes e identidades y requiere mayor independencia, responsabilidad y capacidad de autoorganización.

Móviles y flexibles

Una de las consecuencias del aumento de la disponibilidad tecnológica y de la movilidad de la fuerza laboral ha sido una mayor independencia entre el trabajo y el lugar donde se lleva a cabo. Ante esta realidad, muchas empresas han comenzado a reducir la superficie de sus oficinas y a aumentar la inversión en herramientas de colaboración basadas en Internet a fin de facilitar el acceso a los recursos corporativos dondequiera que su fuerza laboral los necesite.

La adopción del trabajo móvil y flexible se presenta como un emergente natural para hacer frente a  esta nueva realidad, ayudando a dar una respuesta rápida a las oportunidades que se presentan en la nueva economía global. Esto significa una verdadera reorganización del trabajo -tanto en su concepción como en la puesta en práctica- que va mucho más allá del “horario flexible” y que debe ser adoptado como un cambio fundamental en la naturaleza del trabajo, lo que hará necesaria una profunda reestructuración de la empresa.

Existen muchos términos para describir los diferentes tipos de trabajo flexible (Hot-desking, Desk Sharing, Free Address, Distributed Workplace, Home Office, etc.) pero, en esencia, se puede decir que el trabajo flexible consiste en ofrecer al trabajador la opción de elegir dónde, cuándo y cómo trabajar. Comprende formas no convencionales de trabajo, la necesidad de contar con conectividad inalámbrica tanto dentro como fuera de la oficina, el acceso y el intercambio dentro de entornos de trabajo alternativos y la no apropiación del espacio físico, en particular, de las oficinas y los puestos de trabajo.

Según una encuesta de Gallup,  el 37% de los trabajadores full time en los EE.UU. trabaja en forma remota, de los cuales, el 15% está permanentemente fuera de la oficina ya sea trabajando desde la casa, en cafeterías o en terceros espacios. Si el espacio del trabajador actual se ha trasladado dondequiera que este esté, mantener un puesto de trabajo que estará vacío la mayor parte del tiempo es un derroche de espacio que se traduce en costos.

La oficina on the go

El impacto de las tecnologías de la información, la irrupción de las redes sociales y las nuevas formas de trabajo móviles -con la consecuente subutilización del espacio físico- están transformando la oficina en un hub de comunicación, un espacio de encuentro y de compromiso social. Una función clave de estos nuevos espacios será fomentar la interacción social en el mundo real, la cohesión del equipo, la lealtad corporativa y la motivación. Pero, para atraer al personal a la oficina, tendrá que ser el mejor lugar para ir a trabajar.

El diseño de estos nuevos espacios tendrá que tener en cuenta los nuevos paradigmas que se están adoptando en el mundo laboral:

• El trabajo es una actividad, no un lugar, y esta actividad ya no se limita a la oficina física por lo que es necesario apoyar el trabajo en los diferentes ámbitos donde se lleve a cabo y también on the go.
• El trabajo incluye una variedad de actividades que necesitan una gama de diferentes espacios a lo largo de la jornada.
• La oficina es una experiencia social. Somos una especie social que se nutre de la interacción personal por lo que el espacio de trabajo se está transformando cada vez más en un ámbito destinado al encuentro y al trabajo colaborativo.
• El espacio de trabajo es un activo, no un gasto. El propósito fundamental del espacio de trabajo es dar apoyo a las actividades productivas por lo que su diseño y gestión deberán orientarse a maximizar el rendimiento de los colaboradores aumentando la productividad y, por ende, la rentabilidad de la compañía.
• Trabajar por objetivos. Una fuerza de trabajo móvil tiene que ser gestionada por tareas y resultados obtenidos en lugar de por tiempo y esfuerzo.
• La empresa, y por ende la oficina, es un negocio de personas. Es importante entender que hoy en día el trabajo se extiende más allá de la frontera física del espacio de trabajo por lo que es imprescindible dar soporte a la nueva fuerza de trabajo móvil.

La configuración de la oficina debe reflejar estos nuevos estilos de trabajo; un trabajo móvil y flexible requerirá un espacio acorde, con un incremento de las áreas compartidas en detrimento de las privadas, versatilidad para la reconfiguración y la adaptación a los distintos requerimientos, espacios que favorezcan los encuentros ocasionales, las reuniones informales, el trabajo en equipo, etc.

El espacio de trabajo -además de estar diseñado en función de la actividad que se desarrolla dentro de la compañía- también debe ser un espacio que humanice, empodere y conecte a la gente. En este nuevo tipo de oficina los empleados cambiarán el puesto de trabajo personal por un locker para sus pertenencias y la posibilidad de disponer de distintas áreas para llevar a cabo distintas tareas.

Permitir que la gente pueda elegir la forma de trabajar que mejor se adapte a cada uno es más saludable y productivo que la vieja fórmula “one size fits all”. Para hacer aun más efectiva esta personalización, hoy la tecnología permite incluir sensores dentro del equipamiento que guardan memoria de las preferencias personales, de tal forma que cada espacio o cada pieza del equipamiento que se use a lo largo del día podrá acomodarse a las preferencias y elecciones personales previas de cada usuario: los ajustes de la silla, el grado de iluminación, la temperatura, etc. En este nuevo escenario multifuncional, móvil y flexible, el entorno de trabajo se humaniza ajustándose a las preferencias individuales.

Conclusiones

A medida que el trabajo migre cada vez más fuera de la oficina gracias a los dispositivos móviles y la conectividad ubicua, la integridad de las empresas dependerá cada vez más de la red corporativa, a la cual se puede acceder desde cualquier lugar. Pero esto no quiere decir que la oficina, como entidad física, ya no sea necesaria. Con unas pocas excepciones, el espacio de trabajo como lugar físico de referencia seguirá existiendo como un sitio donde la mayoría de los empleados pasan, al menos, una parte de su tiempo.

Por lo tanto, será necesario rediseñar ese espacio en función de una fuerza laboral flexible, en constante movimiento. Si la oficina se ha trasladado dondequiera que estén las personas, mantener un puesto de trabajo que estará vacío la mayor parte del tiempo no parece sensato. La reducción de la superficie necesaria será una de las mayores consecuencias de esta modalidad laboral, que puede llegar a alcanzar valores de hasta un 40% (dependiendo de la actividad) con el consiguiente ahorro, no solo en los costos de alquiler, sino también en los costos operativos y de mantenimiento.

El lugar de trabajo debe ser un espacio compartido y conectado, que facilite el trabajo en cualquier momento y en cualquier lugar, ya sea de manera presencial o dentro de un entorno virtual. Además, deberá facilitar y reforzar la mejora constante del flujo de trabajo y de la infraestructura subyacente, teniendo en cuenta tanto la flexibilidad de esta infraestructura como las características de las tareas que se desarrollan. La tecnología apoyará los procesos de trabajo que se llevarán a cabo cuando y donde sea necesario.

En definitiva, una estrategia integradora para el diseño de la nueva oficina debe incluir no solo las referencias del entorno físico donde se realiza el trabajo sino también el conocimiento de las tecnologías utilizadas, del proceso de trabajo y, lo más importante, de la cultura de la empresa.

FUENTE: FM&WORKPLACES #77