El Neuromanagement es un campo de estudio emergente que aporta el conocimiento alcanzado en las neurociencias a diversas áreas del Management tales como el liderazgo, la gestión de los recursos humanos, la gestión del cambio, la consultoría, etc. El término fue acuñado por David Rock, un consultor de liderazgo que ha sido pionero en conectar los dos campos. La combinación de estas disciplinas permite desarrollar técnicas para potenciar las capacidades cognitivas y emocionales de los equipos de trabajo y de sus líderes, lo cual no solo mejora el cumplimiento de los objetivos sino que también potencia la visión del negocio y ayuda a tomar mejores decisiones. Algunas herramientas tales como la metodología SCARF también benefician la motivación y el compromiso de la fuerza de trabajo.
El lugar de trabajo es algo más que un destino obligado al que le dedicamos, en el mejor de los casos, 8 horas diarias de lunes a viernes. El lugar de trabajo puede ser un espacio para la creación de objetivos compartidos y desempeña un papel importantísimo en la construcción de la identidad y las relaciones sociales.
David Rock, pionero del Neuromanagement, asegura que el cerebro experimenta el lugar de trabajo como un sistema social antes que como un recurso para lograr un beneficio económico. Las personas que se sienten poco reconocidas o excluidas socialmente en el trabajo padecen la situación como una sensación dolorosa similar a un golpe, afirma. El cerebro procesa el sufrimiento social del mismo modo que el dolor físico.
Pero por más asombroso que parezca, esto tiene su lógica. El cerebro de los seres humanos ha desarrollado un fuerte vínculo entre la inclusión social y el malestar físico por estrictas cuestiones de supervivencia: la mayor parte de los mamíferos debe establecer sólidos lazos con sus cuidadores para poder sobrevivir.
El cerebro humano, por lo tanto, ha evolucionado como un órgano social y sus reacciones -tanto psicológicas como neurológicas- están profundamente modeladas por la interacción con otras personas.
Según el investigador del MIT Alex Pentland, los lazos sociales que se establecen entre las personas son el principal predictor de éxito de un equipo de trabajo. Cuando experimentamos espíritu de cuerpo, la percepción no proviene de la nada; es el resultado de nuestra capacidad innata para procesar los cientos de complejas señales de comunicación que enviamos y recibimos constantemente. Nuestro cerebro está siempre alerta a las señales de aprobación o rechazo de las personas que nos rodean.
Estos nuevos descubrimientos han comenzado a aplicarse en el ámbito laboral dando lugar al Neuromanagement, un campo de estudio que aporta el conocimiento de las neurociencias a diversas áreas del Management tales como el liderazgo, la gestión de los recursos humanos, la gestión del cambio, la consultoría, etc.
La combinación de estas disciplinas permite desarrollar técnicas para estimular las capacidades cognitivas y emocionales de los equipos de trabajo y de sus líderes, lo cual posibilita no solo mejorar el cumplimiento de los objetivos sino también potenciar la visión del negocio y tomar mejores decisiones.
Los líderes que entiendan los beneficios de este nuevo enfoque podrán alentar el talento de sus empleados, apoyar la colaboración y la creatividad de sus equipos de trabajo, y crear un entorno que fomente el cambio productivo. Tal como afirma David Rock: ser capaz de poner en marcha el cerebro social al servicio de la productividad será una capacidad de liderazgo indispensable para el futuro.
El cerebro social
Las áreas más primitivas de nuestro cerebro se ocupan de evaluar rápidamente los estímulos provenientes del ambiente que nos rodea en función de su contribución a nuestra supervivencia, y los vinculan con dos tipos de sensaciones básicas: el placer (recompensa) y el dolor (castigo). Gran parte de nuestra conducta se rige por el sencillo mecanismo neurológico de minimizar las amenazas y maximizar las recompensas.
El sistema de castigo se organiza mayormente en la amígdala, un conglomerado de núcleos alojados en el interior del lóbulo temporal que se ocupa de modular la sensación subjetiva de miedo. Este sistema nos permite evitar situaciones que pueden ser potencialmene perjudiciales para nuestro organismo, desde comer un alimento en mal estado hasta evitar circunstancias que pongan en riesgo la integridad física o psicológica.
El sistema de recompensa, por el contrario, regula la sensación subjetiva de bienestar que genera la obtención de un estímulo placentero. Este sistema está integrado por varios núcleos cerebrales, de la región del tubérculo olfatorio y los ganglios basales.
Estos sistemas generan comportamientos de evitación o de acercamiento que se han conservado a través de la evolución ya que han demostrado ser ventajosos para la supervivencia. Hemos heredado este sistema para clasificar lo bueno y lo malo de forma automática, no consciente, a fin de preservarnos.
David Rock afirma que algunas investigaciones recientes han documentado que las situaciones sociales pueden desencadenar respuestas de amenaza o castigo, las cuales tienden a ser más intensas y duraderas que las de recompensa. Según se desprende de los datos recogidos, la forma en la que percibimos la interacción con otras personas puede provocar el mismo tipo de respuesta neuronal que desencadena el mecanismo de castigo-recompensa.
Cuando las personas se sienten amenazadas o castigadas dentro de su entorno de trabajo, su productividad desciende drásticamente debido a que esta respuesta utiliza los recursos disponibles (el oxígeno y la glucosa de la sangre) desviándolos de las regiones del cerebro que se ocupan de funciones fundamentales para el procesamiento de nueva información -tal como la memoria de trabajo-, perjudicando el pensamiento analítico, la visión creativa y la resolución de problemas. Esto quiere decir que, cuando las personas necesitan lo mejor de sus capacidades mentales, los recursos internos del cerebro se dilapidan respondiendo al estrés.
Cuando los líderes de una organización desencadenan una respuesta de amenaza, el cerebro de los empleados se vuelve mucho menos eficiente. Si, por el contrario, son capaces de comunicar claramente sus expectativas, de otorgar libertad para tomar decisiones, de favorecer la construcción de buenas relaciones y de tratar a toda la organización con equidad, estarán provocando una respuesta de recompensa que hará que la fuerza laboral se torne más eficaz, más abierta a las ideas, y más creativa.
David Rock sostiene que la comprensión de este mecanismo de castigo y recompensa también puede ayudar en los procesos de cambio. La neurociencia ha descubierto que el cerebro humano es muy plástico y que las conexiones neuronales se pueden reformar en cualquier etapa de la vida para aprender nuevos comportamientos y modificar aun los más arraigados.
Algunas de las aportaciones de las neurociencias susceptibles de ser aplicadas en el mundo laboral son el estudio y optimización de los mecanismos de la atención, percepción, aprendizaje, motivación, inteligencia, memoria, lenguaje, cognición social, toma de decisiones y funciones ejecutivas.
El modelo SCARF
En los mercados actuales altamente globalizados e interconectados donde priman la volatilidad y el cambio rápido, existe una creciente necesidad de mejorar la colaboración y el trabajo en equipo. Dentro del contexto, la comprensión de los verdaderos impulsores de la conducta social se hace cada vez más importante.
David Rock describe cinco dominios de la experiencia que activan los procesos de castigo y recompensa en el cerebro, los cuales pueden influir en una amplia gama de comportamientos. Estos son: estatus, certidumbre, autonomía, vinculación y equidad, palabras que en inglés forman el acrónimo SCARF (status, certainty, autonomy, relatedness y fairness), el modelo que Rock ha ideado para minimizar la respuesta de amenaza y aumentar la confianza y el compromiso de las personas con la organización.
Para entender cómo funciona el modelo SCARF examinemos cada característica por separado:
1- Estatus: los seres humanos evaluamos permanentemente el modo en que los encuentros sociales mejoran o empeoran nuestro estatus. Estamos biológicamente programados para preocuparnos por nuestro rango frente a otros porque favorece nuestra supervivencia. Cuando alguien cree que la comparación con otra persona no la beneficia, aparece la respuesta de amenaza.
Entender el papel central del estatus en el comportamiento puede evitar las prácticas organizacionales que generan una respuesta de amenaza en los empleados. David Rock cita las evaluaciones de desempeño como un factor amenazante si se perciben como un cercenamiento del estatus. Por el contrario, cuando se recibe un elogio la percepción de estatus aumenta.
2- Certidumbre: cuando un individuo se encuentra ante una situación rutinaria, su cerebro conserva la energía manteniéndose en una suerte de piloto automático. Una leve incertidumbre crea una ligera respuesta de amenaza, lo suficiente como para estimular la curiosidad y la energía necesaria para resolver nuevos problemas. Pero cuando la incertidumbre se sale de control, las personas entran en pánico y toman malas decisiones. No saber lo que ocurrirá puede ser muy desgastante porque requiere una energía suplementaria, lo cual disminuye la memoria, perjudica el rendimiento y distrae del presente.
Los líderes deben trabajar para crear una percepción de certidumbre. Compartir planes de negocios, las razones de un cambio y las metas de la organización contribuye a crear tal percepción.
3- Autonomía: en una organización, mientras la gente sienta que puede tomar sus propias decisiones sin demasiada supervisión, el estrés estará bajo control. Ofrecer opciones flexibles para organizar dónde y cuándo realizar el propio trabajo provoca una respuesta con menor estrés que si se imponen políticas rígidas.
4- Vinculación: para que la colaboración en la empresa sea fructífera deben existir relaciones saludables basadas en la confianza y la empatía, sensaciones que surgen cuando se percibe que se es parte del mismo grupo social. La confianza y la empatía se desarrollan cuando el cerebro reconoce a alguien como amigo. A medida que se afianza la conexión los cerebros segregan una hormona llamada oxitocina, vinculada con el afecto, el apego y la generosidad.
Un apretón de manos o un intercambio de miradas pueden disminuir la sensación de amenaza. Por el contrario, cuando las personas se sienten excluidas de una interacción social esta respuesta se activa. La soledad y el aislamiento causan un estrés profundo. David Rock propone fomentar la vinculación entre las personas que compiten entre sí o que pueden ser despedidas.
5- Equidad: la percepción de inequidad genera una fuerte respuesta en el sistema límbico, promueve la hostilidad y socava la confianza. Las personas se sienten más satisfechas con un intercambio justo que ofrece una recompensa mínima, que con otro injusto en el cual la recompensa es sustancial.
La percepción de inequidad crea un ambiente que no favorece la confianza, el compromiso ni la colaboración. Los líderes que reservan privilegios para determinadas personas activan una respuesta de amenaza en quienes no pertenecen a su círculo.
El clima de equidad en la organización también se consigue con transparencia. Los líderes que comparten información de manera oportuna pueden mantener a las personas comprometidas y motivadas, incluso durante situaciones desfavorables tales como la reducción de personal.
El cerebro humano ha evolucionado como un órgano social y sus reacciones -tanto psicológicas como neurológicas- están profundamente modeladas por la interacción con otras personas.
La neurociencia ha descubierto que el cerebro humano es muy plástico y que las conexiones neuronales se pueden reformar en cualquier etapa de la vida para aprender nuevos comportamientos y modificar aun los más arraigados.
Estamos biológicamente programados para preocuparnos por nuestro rango frente a otros porque favorece nuestra supervivencia. Cuando la comparación no nos beneficia, aparece la respuesta de amenaza.
La sensación de incertidumbre puede ser muy desgastante porque requiere una energía suplementaria, lo cual disminuye la memoria, perjudica el rendimiento y distrae del presente.
FUENTE: FM&WORKPLACES #75
