Más ocupación no siempre significa más metros

En muchas organizaciones se suele seguir una lógica lineal ante un incremento de personal o una mayor asistencia a la oficina: hay que sumar metros cuadrados. Sin embargo, esto no siempre se justifica. Antes de considerar un aumento de superficie es preciso comprender cómo se utiliza realmente el espacio de trabajo para optimizar la capacidad existente.

La disociación entre ocupación y necesidad real de espacio físico se debe a que, en la mayoría de las empresas, las decisiones de expansión o reducción se toman basándose exclusivamente en recuentos de asistencia que no reflejan la verdadera dinámica de la oficina. Decidir una ampliación con este criterio puede generar ineficiencias y costos hundidos.

Por el contrario, analizar cuál es la diferencia entre la ocupación de la oficina y su utilización real a lo largo del tiempo puede revelar desajustes de diseño o problemas con la gestión de la asistencia del personal que, de ser resueltos con los datos adecuados, generan un uso más eficiente del espacio, redundando en ahorros para la compañía.

Lo cierto es que alquilar más metros no es la única solución. Siempre se pueden adoptar otras estrategias: redistribuir la asistencia en modelos híbridos, cambiar las tipologías, analizar los datos de ocupación o modificar las políticas de presencialidad.

La ocupación frente a la realidad de la utilización

Existe una distinción importante entre “ocupación” y “utilización” del espacio de trabajo que a menudo se confunde. Mientras que la ocupación mide cuántas personas están presentes en un momento determinado –una instantánea de la capacidad–, la utilización analiza con qué frecuencia, intensidad y eficacia se usa dicho espacio a lo largo del tiempo.

Esta es la clave que explica por qué muchas veces se paga por metros cuadrados que se perciben saturados pero que, en realidad, permanecen vacíos durante buena parte del día. Las estadísticas globales de 2026 muestran que la utilización de las oficinas ha aumentado hasta un promedio del 53%¹, lo que significa que casi la mitad de su capacidad permanece sin utilizar. Incluso cuando más de la mitad del personal coincide en el edificio durante los días de mayor afluencia, un área importante puede permanecer ociosa debido a viajes, reuniones externas, vacaciones, licencias o trabajo flexible.

Confiar únicamente en los datos de control de acceso como indicador de utilización a la hora de justificar un aumento de superficie –un método usado por el 92% de las organizaciones²– resulta insuficiente. Solo registra que un colaborador cruzó la puerta de entrada, pero no explica si pasó su jornada en una sala de reuniones, trabajó en la cafetería o abandonó el lugar al cabo de pocas horas.

Para mitigar esta falta de visibilidad, es preciso realizar diagnósticos cruzados. Esto es: combinar los registros de ingreso con el monitoreo del tráfico Wi-Fi y los datos de uso de los sistemas de reserva de puestos de trabajo y salas de reunión. Este enfoque multidimensional permite comprender el comportamiento dinámico real del usuario y evitar decisiones basadas en la percepción subjetiva de congestión.

Los días pico y el “efecto martes”

Una de las principales causas que impulsan la demanda de más espacio es la saturación percibida durante ciertos días de la semana, un fenómeno derivado del esquema de trabajo híbrido. Sin embargo, esto no necesariamente es un problema de falta de espacio; también puede deberse a cómo se distribuye su utilización a lo largo del tiempo

Porque lo cierto es que la asistencia a la oficina no es uniforme durante la semana. El martes se ha consolidado como el día de máxima afluencia: el 73% de las organizaciones lo identifica como el día de mayor asistencia, seguido por el miércoles (23%) y el jueves con apenas un 3%. Los lunes y los viernes se caracterizan por caídas drásticas de presencia en relación con el resto de los días³.

Este desequilibrio provoca lo que se conoce como el “efecto martes”: una jornada en la que los pasillos se congestionan, las salas de reuniones no tienen cupo disponible y el personal experimenta una molesta sensación de hacinamiento. Ante esta experiencia caótica de los días pico, la reacción suele ser: necesitamos más espacio.

Sin embargo, cuando se analizan los datos de sensores y plataformas, se demuestra que esta saturación es temporal y localizada, y que diseñar la capacidad de una oficina en función del pico de asistencia solo conduce a la ineficiencia y el desperdicio de recursos el resto de la semana.

En su lugar, las organizaciones pueden aplanar la curva de demanda implementando políticas de asistencia escalonada por equipos. Cuando se adopta esta estrategia, no solo aumenta la satisfacción y la productividad de los empleados, sino que se suavizan los picos de ocupación, logrando una distribución que optimiza la capacidad existente sin requerir un solo metro cuadrado adicional de superficie.

El desajuste tipológico

Un examen detenido de la utilización del espacio revela que, a menudo, la sensación de saturación no es un problema de metros cuadrados insuficientes, sino un desajuste funcional entre las necesidades de los equipos y la configuración de la planta.

Un ejemplo de esta ineficiencia es que el 32% de las salas de reuniones tradicionales –diseñadas para alojar de seis a doce personas– terminan siendo utilizadas por solo uno o dos empleados para realizar videollamadas o trabajo de enfoque. Esto significa que casi un tercio de esa tipología se transforma en costosas oficinas privadas temporales debido a la falta de espacios alternativos para el trabajo individual⁴.

De acuerdo con investigaciones recientes⁵, el factor que más aumenta la productividad de los equipos no es la amplitud del open plan, sino el acceso a espacios de enfoque silenciosos (focus rooms o phone booths). Por ejemplo, si se reconvierte una sala de reuniones existente de 20 m² subutilizada en cuatro cabinas privadas y dos estaciones de trabajo, se multiplica la capacidad operativa del espacio sin añadir superficie.

En ocasiones, si el sistema de reserva indica que no hay salas de reunión disponibles, es posible creer que la superficie es insuficiente cuando, en realidad, está mal distribuida. En este caso, reconfigurar el layout puede ser la solución: reducir el número de puestos de trabajo dedicados y las salas de reuniones sobredimensionadas, agregar focus rooms o phone booths, junto con pequeños espacios de interacción para dos o cuatro personas. Todo esto ayuda a satisfacer la demanda de los colaboradores sin necesidad de ampliar la oficina.

Ratios de uso compartido

Hoy en día, 7 de cada 10 grandes corporaciones operan con esquemas de escritorios compartidos. Al pasar de un modelo de puestos fijos a un sistema de asignación flexible (por ejemplo, 1,4 empleados por cada escritorio), el espacio actual puede absorber hasta un 40% más de personal sin necesidad de alquilar o construir más superficie¹. Sin embargo, la forma en que se diseña esta proporción ha cambiado con el tiempo.

Luego de la pandemia, muchas organizaciones implementaron ratios muy elevados, de más de 1,5 personas por puesto de trabajo. No obstante, los datos de 2026 muestran que estos números han declinado³. La razón es que cuando se observan los picos en lugar de los promedios semanales, la ocupación colapsa, generando frustración en los colaboradores que no encuentran sitio disponible.

En la actualidad, las empresas utilizan ratios de uso compartido más moderados. A nivel regional, se observan diferencias culturales y de comportamiento muy marcadas: América Latina lidera el promedio con 1,5 personas por puesto de trabajo, seguida por Asia-Pacífico, Norteamérica y Europa que registran ratios más conservadores de entre 1,3 a 1,2 personas por puesto de trabajo ².

Esto significa que, basándose en datos concretos sobre el comportamiento de los colaboradores, las funciones específicas y la idiosincrasia local, las organizaciones pueden absorber el crecimiento de personal dentro de la infraestructura existente.

Hacia una estrategia dinámica

Tomar decisiones basadas en suposiciones, métricas estáticas o en la simple presión que genera la congestión de los martes, equivale a pagar por metros cuadrados que permanecerán vacíos durante gran parte de la semana, y a destinar recursos que podrían destinarse a otras áreas productivas.

Comprender la diferencia entre la ocupación estática de una oficina y su utilización dinámica a lo largo del tiempo es el primer paso para transformar el espacio de trabajo en una herramienta de agilidad estratégica. La adopción de un modelo de gestión espacial flexible no solo promueve un entorno laboral de alto rendimiento, sino que también genera ahorros directos al erradicar los costos hundidos por desaprovechar superficie.

En última instancia, antes de decidir un aumento de superficie, la pregunta fundamental no es si la organización necesita más espacio físico, sino si está aprovechando realmente el valor de cada metro cuadrado de la oficina que ya ocupa.

Referencias:

¹ CBRE (2026): “2026 Global Workplace & Occupancy Insights”.

² XIE, W., & HOLMES, M. (2026): “Global Occupancy Planning Benchmark Report 2026 — Measuring what matters: How leading organizations are closing the gap between data and decisions”. JLL.

³ CBRE (2026): “The Hybrid Reality: Why the Office Is More Important Than Ever”.

⁴ CLONEN, R. (2026): “Workplace Benchmark Report 2026: Office Myths vs. Real Use: What the Data Really Shows”. Spacewell.

⁵ FRIEDMAN, R. (2026): “The office amenity that actually improves teamwork”. Harvard Business Review.