por Daniel Strode*
Una publicación de Contract Workplaces
El mundo está cambiando. Estamos transitando la cuarta Revolución Industrial caracterizada por grandes avances tecnológicos tales como la inteligencia artificial, el desarrollo de los big data, la gestión algorítmica, los robots inteligentes, Internet de las cosas, la nanotecnología, la biotecnología, etc. Y todo está ocurriendo al mismo tiempo.
Daniel Strode nos señala en el comienzo de su charla que, a diferencia de lo que sucedía en el pasado cuando el ritmo del cambio era más lento, actualmente las transformaciones se producen a un ritmo exponencial, el cual es muy difícil de seguir para las personas, pero lo es aún más para las empresas.
No solo las tareas que hacemos hoy son diferentes de las que hacíamos antes; también lo son las habilidades que necesitamos para desempeñarnos eficazmente en un mundo que evoluciona permanentemente. Y a esto se suman los cambios que han introducido las nuevas modalidades de trabajo híbrido y remoto.
Daniel comenta que, a diferencia de la expectativa de vida de las personas que está aumentando gracias a los avances de la tecnología médica, las mayores compañías de los EE.UU. cada vez viven menos: en la década de 1960 sobrevivían alrededor de 60 años mientras que hoy solo alcanzan los 20. Si extrapolamos estos números hacia el futuro, podemos inferir que dentro de cinco años el 85% de estas compañías pueden no estar operando o ser más pequeñas.
Esto está claramente ilustrado en el fracaso de la empresa Nokia, afirma Daniel. En 2007, el año en que se lanzó el iPhone, Nokia era el fabricante de teléfonos móviles con mayor participación en el mercado, pero se negó a abordar el inminente cambio tecnológico que se avecinaba. Pensaron que lo que los había hecho exitosos hasta el momento podía continuar haciéndolos exitosos y, por supuesto, quedaron fuera del negocio.
Este fenómeno no solo le sucedió a Nokia; también les ocurrió a Blockbuster, Kodak y cientos de otras compañías que atravesaron el mismo proceso. No advirtieron que la cultura puede ayudar a las empresas a sobrevivir y seguir estando vigentes.
Para saber qué hace exitosas a algunas compañías, Daniel comparte su experiencia y algunos factores que hay que considerar.
En su libro “Mindset: changing the way you thinkto fulfil your potential”, Carol Dweck afirma que existen dos tipos de personas y de compañías: las que tienen una mentalidad fija y las que tienen una mentalidad de crecimiento.
Las empresas y los individuos que tienen una mentalidad fija creen que todo es inamovible, que no pueden evolucionar y que nacieron de ese modo. No les gusta el cambio y prefieren pasar su tiempo cubriéndose las espaldas y evitando los riesgos. Quienes tienen una mentalidad de crecimiento están dispuestos a probar cosas nuevas, a aventurarse y a aprender.
Daniel nos cuenta que la investigación ha probado que las compañías que construyen una mentalidad de crecimiento son más innovadoras y arriesgadas, impulsan nuevos productos y servicios en el mercado y con esto hacen crecer la confianza y el compromiso de los empleados y de los clientes. Este tipo de mentalidad crea seguridad psicológica.
El concepto de seguridad psicológica surgió en 1999 de la mano de Amy Edmonson, una investigadora estadounidense que, estudiando los errores de medicación en los hospitales, encontró que cuando un ambiente de trabajo brinda a las personas la posibilidad de sentirse cómodas expresándose y siendo ellas mismas, donde pueden compartir preocupaciones y cometer errores sin temor a la humillación, las represalias o el destrato, los errores se informaban rápidamente para tomar medidas correctivas. Y las mejores instituciones (esto es, las que tenían menos errores) eran las que brindaban más seguridad psicológica. Esto significa que cuando se tienen estas condiciones, las personas se sienten más dispuestas a asumir riesgos, a ser auténticas, a hacerse oír y a decir la verdad.
Las investigaciones de Daniel demuestran que un entorno que propicia la seguridad psicológica se consigue promoviendo las conversaciones fructíferas y valientes, eliminando la ambigüedad, los desbordamientos y las amenazas, aclarando las funciones y responsabilidades, siendo empático y curioso y no apresurándose a dar consejos.
Los estilos de gestión en los que el gerente toma todas las decisiones de arriba hacia abajo no se condicen con las nuevas formas de trabajar más horizontales en las que todos los colaboradores pueden presentar sus propias opiniones, información y diversidad de ideas.
Un buen ejemplo es la compañía de helados Ben & Jerry que tiene en su oficina un espacio que ellos llaman la “Viña de los Sabores”, un recordatorio de los gustos que lanzaron al mercado y no tuvieron éxito para que los empleados no olviden que está bien asumir riesgos, probar y fracasar. Esto es seguridad psicológica en acción.
Otro es el ejemplo de Boeing. Dado que entre 2018 y 2020 la empresa tuvo una serie de accidentes aéreos, el Congreso de los EE.UU. publicó un extenso informe sobre la investigación de los siniestros donde la palabra “cultura” se repetía al menos 60 veces, afirma Daniel. La conclusión fue que estas tragedias se debieron a que en Boeing no había seguridad psicológica y los objetivos de la empresa estaban dirigidos solamente al dinero. Los ingenieros sabían que había un problema de diseño y no hicieron nada al respecto porque no podían manifestarlo. Nadie quiere que su compañía sea así.
Y en las antípodas está SpaceX que, luego del fracaso de 2020 en el que se produjo la explosión del prototipo del cohete propulsor al aterrizar (y cuyo costo está estimado en más de 25 millones de dólares) se tomó el incidente con una mirada más que optimista: el desafortunado aterrizaje fue interpretado como una oportunidad para aprender de los errores cometidos.
Daniel cree que si Darwin estuviera vivo probablemente hablaría de la supervivencia de los clics.
Cuando se inventó Internet todos tenían terror de que destruyera el mundo del trabajo, pero ocurrió lo contrario. Un estudio de la consultora McKinsey reveló que por cada puesto laboral destruido se crearon 2,6 nuevos trabajos. Esto significa que Internet fue responsable del crecimiento económico.
El mismo temor despertaron los cajeros automáticos que se están utilizando desde 1977. ¿Qué ocurrió entonces? En los siguientes años las sucursales bancarias crecieron un 55% en comparación con el 21% del aumento de la población. La tecnología abarató el costo de atender a los clientes y en las sucursales las personas pudieron dedicarse a actividades con más valor agregado.
Pero, fue el virus del COVID-19 el que aceleró la transformación digital y algunas compañías tuvieron que abordar la tecnología en forma reactiva. Por ejemplo, Lin Quinxuam, una compañía china dedicada a la venta de maquillaje, perdió el 90% de sus ingresos cuando llegó la pandemia. Pero, gracias a la digitalización comenzaron a vender sus productos online, las vendedoras devinieron en influencers y, junto con los tutoriales sobre maquillaje, lograron vender más productos durante un evento de dos horas en Internet que en cuatro de los locales físicos en un mes normal.
A continuación, Daniel nos deja cinco estrategias para ser proactivos:
→ Explorar e investigar qué tecnología necesitamos.
→ Construir un espacio para discutir sobre tecnología. Todos los colaboradores en la empresa pueden aportar ideas valiosas sobre aplicaciones potenciales, no solo el jefe de IT.
→ Asociarse con otros actores del sector, con firmas tecnológicas, con consultoras que puedan brindar información.
→ Experimentar y probar cosas nuevas.
→ Reclutar a las personas correctas, que incorporen nuevas habilidades cuando se trata de tecnología.
Y, para finalizar, Daniel nos deja con un mensaje: cambiar es riesgoso, pero no cambiar lo es aún más. Por ello es importante recordar siempre a empresas como Nokia, Blockbuster y Kodak, las cuales tuvieron una muy buena posición en el mercado pero tardaron en decidirse a favor del cambio y desaparecieron.
*Daniel Strode es autor del libro “The Culture Advantage” en el cual vuelca sus observaciones luego de estudiar a cientos de empresas de alto rendimiento para ver qué las hace tan exitosas. Se desempeña como Global Director of Culture & Strategy en el Banco Santander.
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