“Quizá, por primera vez en la historia, la humanidad tiene la capacidad de crear más información de la que nadie puede absorber, alentar mayor interdependencia de la que nadie puede administrar e impulsar el cambio con una celeridad que nadie puede seguir.” Para afrontar este escala de complejidad sin precedentes, Peter Senge introdujo en 1990 el concepto de “organización inteligente”, un nuevo modelo de organización que es capaz de sobreponerse a las dificultades, de reconocer las amenazas y de descubrir las oportunidades a través del aprendizaje continuo.
En 1990, Peter Senge, profesor en el Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) y miembro de la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional (SoL) -un consorcio mundial de empresas e investigadores que estudian el aprendizaje y el cambio-, publicó “La quinta disciplina”, un libro de Management que lo catapultó a la cima de los estudiosos sobre esta temática.
Su visión ofrecía una perspectiva más humana sobre las organizaciones. El Management, apuntaba Senge, debe ayudar a construir organizaciones que guarden mayor coherencia con las aspiraciones humanas más allá de las necesidades básicas de alimento, refugio y pertenencia a un grupo.
Según Senge, la mayoría de los problemas que enfrenta la humanidad se relacionan con nuestra ineptitud para comprender y manejar los sistemas cada vez más complejos de nuestro mundo. Aprendemos a analizar los hechos fragmentando la realidad, lo cual facilita las tareas complejas pero, sin saberlo, pagamos un precio enorme. Ya no vemos las consecuencias de nuestros propios actos porque perdemos la conexión con una totalidad más vasta.
La perspectiva holística de Senge nos muestra a las organizaciones como sistemas vivos que existen dentro de otros sistemas aún mayores: en este caso, el ecosistema social. Para que los sistemas sean saludables, argumenta, tiene que haber reciprocidad entre ellos. Esa es la condición básica de cualquier sistema natural.
Al crecer la interconexión, la complejidad y el dinamismo de nuestro entorno (el cual incluye al mundo de las empresas y los negocios), el trabajo se vincula cada vez más con el aprendizaje. Las empresas que cobren relevancia en el futuro, sugiere Senge, serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de su gente en todos los niveles de la organización.
Este nuevo tipo de organización serán descentralizada y no jerárquica, y deberá estar consagrada no solo al éxito material sino también al bienestar y el crecimiento de los empleados. Según Senge, el mundo de los negocios deberá constituirse en el centro de la innovación en una sociedad abierta donde se podrán construir “organizaciones inteligentes”: organizaciones donde la gente amplíe continuamente su capacidad para crear, donde se cultiven nuevos patrones de pensamiento, donde se liberen las aspiraciones colectivas y donde la gente aprenda continuamente a aprender en equipo.
Las disciplinas de la organización inteligente
Una disciplina es una senda de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes o competencias. La práctica de una disciplina supone un compromiso constante con el aprendizaje. Cuanto más aprendemos, afirma Senge, más comprendemos nuestra ignorancia.
Senge distingue a la organización que aprende sobre la base de cinco disciplinas que convergen para innovar y dar origen a las organizaciones inteligentes: el dominio personal, los modelos mentales, la visión compartida, el aprendizaje en equipo y el pensamiento sistémico, la quinta disciplina, la que integra a las demás fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica.
Estas cinco disciplinas de aprendizaje difieren de las disciplinas más tradicionales por ser de índole “personal”.
- Dominio personal
El “dominio personal” es la disciplina del crecimiento y del aprendizaje personales. Trasciende tanto las competencias como las destrezas aunque se basa en ellas, y trasciende la apertura espiritual aunque requiere crecimiento espiritual. Significa abordar la vida como una tarea creativa.
Aquí interesan, ante todo, las conexiones entre el aprendizaje personal y el aprendizaje organizacional, los compromisos recíprocos entre individuo y organización, el espíritu especial de una empresa constituida por personas capaces de aprender.
Las organizaciones solo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje de la organización. Pero sin aprendizaje individual no hay aprendizaje organizacional. De este modo, asegura Senge, “aprendizaje” no significa adquirir más información sino ampliar la capacidad para producir los resultados que deseamos.
- Modelos mentales
Peter Senge nos introduce en el concepto de “modelos mentales” describiéndolos como supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y de actuar dentro de él. El problema no radica en que sean atinados o erróneos sino en que son tácitos, y la mayor parte de las veces no son conscientes y nos arrastran a la inercia impidiendo el aprendizaje.
Muchas ideas originales fracasan porque los nuevos modelos chocan con imágenes internas profundamente arraigadas acerca del funcionamiento del mundo, las cuales nos limitan a las formas conocidas de pensar y de actuar. Por eso, la disciplina de manejar los modelos mentales promete ser una herramienta fundamental en la construcción de las organizaciones inteligentes.
La necesidad de la jerarquía es un ejemplo de modelo mental muy arraigado mientras que la apertura y el mérito son dos de los pilares de la organización inteligente. Los mejores modelos mentales conducen a decisiones autónomas y capacitan para adaptarse a ámbitos y circunstancias cambiantes.
- Construcción de una visión compartida
La capacidad para generar una imagen del futuro que sea capaz de crear metas y valores que sean profundamente compartidos y que logren unir a la gente en torno a una identidad y a una aspiración comunes es una idea que ha inspirado a la mayor parte de las organizaciones.
La visión compartida es fundamental para la organización inteligente porque brinda concentración y energías para el aprendizaje. Debe partir de las propias pautas internas de excelencia para ser capaz de elevarse por sobre las visiones personales.
Por ello es necesario abandonar la noción tradicional de que la visión se proclama desde los altos mandos o que se origina en los procesos de planificación institucionalizados de la organización. No hay organización inteligente sin una visión compartida que fije una meta a alcanzar. La excelencia de esta meta impulsará el compromiso de la gente, nuevos modos de pensar y de actuar, y hará la veces de timón para mantener el rumbo del proceso de aprendizaje.
Una compañía donde la gente profese un compromiso genuino con su visión, sentencia Senge, estará muy por delante del resto de las organizaciones tanto en productividad como en optimización de costos.
- Aprendizaje en equipo
Cuando los equipos aprenden de verdad no solo generan resultados extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez. Sin embargo, un grupo de individuos talentosos no necesariamente formará un equipo inteligente. Los equipos inteligentes aprenden a aprender en conjunto.
La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el diálogo: la capacidad de los miembros del equipo para “suspender los supuestos” e ingresar en un auténtico “pensamiento conjunto”.
El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. En este sentido, Senge es categórico: si los equipos no aprenden, la organización tampoco puede aprender.
- Pensamiento sistémico
Desde la visión de Peter Senge los negocios, como otras empresas humanas, también son sistemas; están ligados por tramas imperceptibles de actos interrelacionados. Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre, es doblemente difícil ver todo el patrón de cambio.
Muy por el contrario, solemos concentrarnos en imágenes congeladas, en partes aisladas del sistema, y nos preguntamos por qué nuestros problemas más profundos nunca se resuelven. El pensamiento sistémico que plantea Senge es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los últimos cincuenta años para que los patrones totales resulten más claros y, por ende, para ayudarnos a modificarlos.
El pensamiento sistémico es la quinta disciplina que da su nombre al libro de Peter Senge, es la que integra a todas las demás fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Les impide ser recursos separados o una moda pasajera. Al enfatizar cada una de las demás disciplinas, el pensamiento sistémico nos recuerda continuamente el principio aristotélico de que el todo es más que la suma de las partes.
El pensamiento sistémico nos permite comprender el aspecto más sutil de la organización inteligente, su cambio de perspectiva: en lugar de considerarnos como individuos separados del mundo nos reconocemos como parte de él; en vez de considerar que un factor “externo” causa nuestros problemas, comprendemos cómo nuestros actos crean los problemas que experimentamos.
El aprendizaje en la organización inteligente
La absorción de información dista mucho de constituir el verdadero aprendizaje, aclara Senge. A través del aprendizaje nos capacitamos para algo que antes no podíamos hacer, percibimos nuevamente el mundo y nuestra relación con él, ampliamos nuestra capacidad para crear.
Según consta en su libro, Senge puntualiza que de cada diez compañías que nacen, la mitad desaparece en los primeros cinco años, cuatro sobreviven al décimo año y solo tres llegan a los quince años. Cuando una compañía fracasa, afirma, la gente siempre señala hechos específicos para explicar las “causas factuales”, pero no se reconocen las causas sistémicas más profundas de la falta de crecimiento. Los problemas de aprendizaje son trágicos en las organizaciones, donde suelen pasar inadvertidos. El primer paso para remediarlos consiste en comenzar a reconocer las que Senge identifica como “las barreras para el aprendizaje”:
- “Yo soy mi puesto”. Se suele confundir trabajo con identidad personal. Las responsabilidades se perciben limitadas por el puesto que se ocupa. Cuando las personas de una organización se concentran únicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes.
- El enemigo externo. Cuando nos concentramos solo en nuestra posición no vemos que nuestros actos la trascienden. Cuando esos actos tienen consecuencias que nos perjudican, incurrimos en el error de pensar que estos nuevos problemas tienen un origen externo. La historia del “enemigo externo”, sin embargo, es siempre parcial. El “afuera” y el “adentro” suelen formar parte de un mismo sistema.
- La ilusión de hacerse cargo. En contraposición con la reactividad, la proactividad es la tendencia a “hacer algo” antes de que sea tarde. Es parte de la tan conocida “actitud estratégica”. Sin embargo, muchas veces esta es reactividad disfrazada, una forma de agresividad en contra de un supuesto “enemigo” externo.
- La fijación en los hechos. Estamos acostumbrados a ver la vida como una serie de hechos y creemos que para cada suceso existe una causa obvia. Esto desemboca en explicaciones “fácticas”. La fijación en los hechos forma parte de nuestro paradigma evolutivo. Actualmente, las crisis de las empresas y de la sociedad son siempre producto de procesos lentos y graduales. Si estamos dominados por los hechos inmediatos a lo sumo podremos optimizar, pero no crear.
- La ilusión de aprender de la experiencia. La experiencia es un método muy potente para aprender si se piensa en las consecuencias que tienen lugar en el corto plazo. Pero cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden nuestro horizonte de aprendizaje (el arco de tiempo y espacio dentro del cual evaluamos nuestra eficacia), se vuelve imposible aprender de la experiencia directa.
Aquí Senge nos marca un dilema de aprendizaje fundamental que deben afrontar todas las organizaciones: si bien es cierto que se aprende mejor de la experiencia, no siempre experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones más importantes. Las decisiones más críticas suelen tener consecuencias en todo el sistema y se extienden durante años o décadas.
En síntesis: para resolver los problemas de aprendizaje es fundamental comprender que la estructura de los sistemas influye sobre la conducta de las personas. Por este motivo es importante examinar, comprender y modificar las estructuras que modelan los actos individuales. Sin embargo, no percibimos ese poder, no vemos las estructuras en juego y nos sentimos obligados a actuar según modelos preconcebidos.
Las explicaciones estructurales son importantes porque abordan las causas subyacentes de conducta en un nivel en el cual los patrones de conducta se pueden modificar, afirma Senge. La estructura genera las conductas y el cambio de estructuras subyacentes puede generar nuevos patrones de conducta.
Un cambio de enfoque para la organización inteligente
Hay un concepto sobre el que Senge hace hincapié constantemente: el pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades. Es un marco para ver interrelaciones en lugar de concatenaciones lineales de causa-efecto, para ver procesos y patrones de cambio en lugar de “instantáneas” estáticas. Y es también una “disposición” hacia las interconexiones sutiles que confieren a los sistemas vivientes su carácter singular.
“Hoy, el pensamiento sistémico se necesita más que nunca porque la complejidad nos abruma. Quizá, por primera vez en la historia, la humanidad tiene la capacidad para crear más información de la que nadie puede absorber, para alentar mayor interdependencia de la que nadie puede administrar, para impulsar el cambio con una celeridad que nadie puede seguir. Esta escala de complejidad no tiene precedentes.”, reclama Senge.
El pensamiento sistémico, al que Peter Senge denomina “la quinta disciplina”, ofrece un lenguaje que comienza por la reestructuración de nuestro pensamiento y se constituye, entonces, en la piedra angular para abordar el aprendizaje dentro de la organización inteligente.
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FUENTE: FM&WORKPLACES #66
