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Worktech LATAM exploró las tendencias que se vienen en el futuro del trabajo de la mano de speakers de lujo

Worktech LATAM pasó por Bogotá, Montevideo y Buenos Aires y reunió a expertos internacionales en recursos humanos, tecnología y arquitectura corporativa para debatir sobre estrategias, novedades y casos de estudio en torno a las nuevas formas y ámbitos de trabajo. Con más de 600 asistentes presenciales en toda la región, a la que sumó una versión streaming para todo el mundo, esta conferencia  dejó una vez más interesantes reflexiones en lo que respecta a temas de interés para las empresas y profesionales de diferentes industrias. 

En ese sentido, Elvira Muñoz, Directora de Diseño de Interiores en la región Europa, Oriente Medio y África de AECOM y profesora en la IE School of Architecture & Design, reflexionó sobre el diseño de las empresas en tiempos de incertidumbre y destacó que para que un proyecto funcione, la propuesta debe basarse en los resultados que cada negocio desea alcanzar, enfatizando que esto solo se logra haciendo las preguntas correctas. “¿Para qué necesitas este espacio, qué debes resolver?”. Explicó que no se trata de cuantificar actividades (concentración, colaboración, socialización) sino el logro de una meta colectiva: “el sentimiento de pertenencia responde a entre todos tenemos que conseguir esto”, “dándole un sentido al diseño para generar orgullo y una experiencia física excepcional”.

Por su parte, Philip Ross, fundador de UnGroup, Ceo de Unwired y creador de las conferencias Worktech y Katherine Harvey, Directora de Consultoría Global en UnWork , abordaron la importancia de la ciencia en el lugar de trabajo. Ambos resaltaron que “los edificios deben evolucionar” en base a datos y hechos. Comentó que, a través de programas o sensores inteligentes las empresas acceden al monitoreo de indicadores como cambios de temperatura, ocupación y otros datos que otorgan a los ejecutivos una idea de la distribución de los espacios y de cómo mejorar en el futuro dicho entorno. Según los expertos, estos datos les permiten tomar decisiones apoyadas con sentido,  buscando mayor productividad y creando gracias espacios y momentos “mágicos” para sus equipos”.

Siguiendo con la mirada tecnológica sobre el futuro del trabajo, Gabriel Gurovich, Presidente de Cuponatic Latam y “disruptor de empresas”, concluyó en su charla “El trabajo en el contexto de las nuevas inteligencias” que “la inteligencia artificial no es algo que va a reemplazar completamente a los humanos ni te va a sacar el trabajo, sino que es una oportunidad para mejorar la calidad de vida, hacer lo que nos importa de manera más efectiva, y crear nuevos empleos y oportunidades”, pero en ese sentido advirtió que si bien “la inteligencia artificial no te va a quitar el puesto, alguien usando inteligencia artificial sí te lo va a quitar y va a hacer lo que tú haces mejor, más eficiente y eventualmente en más volumen”.  

Gurovich introdujo además el concepto de “inteligencia aumentada” para detallar el beneficio del uso de la tecnología, señalando que ésta permite a las personas alocar su memoria RAM y su capacidad de proceso en otras cosas, mientras que ahorra tiempos y recursos para el desarrollo de ciertas tareas. Su disertación fue una abierta interpelación a perder el miedo y acercarse a estas tecnologías. 

A su vez, Martín Alcalá, cofundador y CEO de Brainlogic AI, manifestó la importancia de crear soluciones a gran escala a través de la inteligencia artificial (IA) para obtener nuevos contenidos en las empresas.

Destacó que la IA “llegó para hablar el lenguaje de los negocios, ya que es capaz de generar texto, imágenes y conocimiento”. Además, sostuvo que los empresarios deben proponer el uso de este servicio, ya que a través de la generación de mejores contenidos se crea “un ambiente más amigable para trabajar”.

Desde la mirada humanística, Santiago Fernández Escobar -Fundador y Ceo de Acros Training- proporcionó algunas herramientas y estrategias prácticas para liderar de manera efectiva situaciones inciertas y desafiantes. Según el especialista, la ciencia del comportamiento nos dice que hay cinco “combustibles emocionales” a los que se puede apelar a la hora de mejorar la energía, la potencia y la fortaleza psicológica. El Modelo PERMA (Positive Emotion, Engagement, Positive Relationships, Meaning, Achievement) describe esos cinco elementos presentes o factibles de ser desarrollados en la vida de cualquier persona cuya maximización y conciencia genera un impacto altísimo en el bienestar personal. Estos elementos son: la emoción positiva, el compromiso, la emoción positiva, el sentido de propósito y el logro. 

Denisse Goldfarb, Profesora de MBA en la Universidad Católica de Chile y Ex Chief People Officer de Walmart en dicho país, nos invitó a explorar en cómo crear una experiencia híbrida “world class” y destacó que el “employee experience” desde las distintas aristas de espacio, cultura y tecnología es clave para que una empresa sea sostenible, para generar trabajadores comprometidos, atraer y fidelizar talentos y mejorar la productividad. Las claves para que las empresas puedan lograrlo son: “escuchar activamente, reimaginar su propuesta de valor y ofrecer flexibilidad de distintas maneras”, entre otras.

Por último, Daniel Strode, autor del libro The Culture Advantage y Director de Cultura y Estrategia en el Banco Santander de España, habló de la importancia de construir una cultura empresarial que fomente la seguridad psicológica y de abordar la tecnología de manera proactiva. Strode hizo hincapié en que para que las empresas incorporen una “mentalidad de crecimiento” es fundamental incorporar la tecnología, ya que cada minuto “todo se vuelve cada vez más digital”, sumado a que la IA cambia la dinámica laboral, uniendo el trabajo virtual con el físico. “Cambiar es riesgoso, pero no cambiar lo es aún más”, sentenció. 

Finalmente, una idea rectora atraviesa toda las ponencias: las empresas que abracen el cambio, escuchen lo que necesitan sus trabajadores y fomenten una cultura de crecimiento serán las que prosperen en el futuro. La adaptación y la innovación son el camino hacia el éxito en el mundo laboral en constante evolución.

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Neurodiversidad, elogio de la diferencia

La diversidad y la inclusión siempre han sido temas importantes tanto para las personas como para las organizaciones, pero la pandemia está arrojando una nueva luz sobre estas cuestiones. Esta experiencia inédita nos brinda la oportunidad de elaborar una nueva perspectiva sobre aquello que nos une y nos diferencia como seres humanos; esto les permitirá a las empresas reconsiderar la forma en la que adoptan la diversidad y la inclusión en el lugar de trabajo.

En este tiempo inusual, el uso habitual de la videoconferencia ha abierto una ventana al mundo más íntimo de nuestros colegas haciendo posible que se aprecien mejor las características y las diferencias de personalidad de cada uno, y revelando no solo su tendencia hacia distintos tipos de actividades e intereses sino también un arco muy heterogéneo de capacidades para afrontar los cambios y desafíos que supone esta nueva realidad.

En términos generales, las diferencias entre las personas se han enfocado en características tales como el género, el color de la piel, la religión, la cultura, la etnia, la apariencia, las habilidades físicas y cognitivas, etc. Pero desde fines del siglo pasado se están realizando investigaciones que sugieren que la neurodiversidad también forma parte de estas diferencias.

El diseño del espacio de trabajo debe tener en cuenta que lo que constituye un entorno productivo para unos puede agotar a otros.

Por lo general, al abordar el diseño del espacio de trabajo se asume que todos los integrantes de la fuerza laboral tienen una personalidad y una estructura mental similares, sin tener en cuenta que lo que constituye un entorno productivo para unos puede agotar a otros y viceversa (el Home Office en cuarentena lo ha puesto en evidencia).

De acuerdo con estos nuevos paradigmas, el concepto de inclusión en el lugar de trabajo debe ir un paso más allá del diseño de accesibilidad física para permitir que también prospere la neurodiversidad.

Neurodiversos y neurotípicos

De acuerdo con la definición del Stanford Neurodiversity Project, la neurodiversidad es un concepto que considera a las personas con diferencias en la función cerebral y los rasgos de comportamiento como parte de la variación normal en la población humana.

La idea remite al hecho de que el cerebro no viene siempre en un “formato estándar” sino que, como en muchos otros aspectos de la biología, existe una gran variedad con respecto a las funciones mentales vinculadas con el aprendizaje, la atención, el estado de ánimo, etc. Incluye condiciones pertenecientes al espectro autista, el déficit de atención, la dislexia, el síndrome de Tourette, la ansiedad generalizada, etc., y se estima que existe un gran porcentaje de personas “neurodivergentes” aunque muchas no lo saben.

Pero, de la misma manera que podemos encontrarnos en situaciones que nos provoquen una discapacidad física temporal que nos dificulte la relación con el entorno (una mano o una pierna enyesadas, una lumbalgia, etc.), los considerados “neurotípicos” (es decir, los “normales” desde el punto de vista estadístico) también podrán experimentar alteraciones anímicas en algún momento de la vida tales como depresión o estrés.

La neurodiversidad también determina, en gran parte, las preferencias sobre el trabajo que desempeñamos y sobre la forma de interactuar con el ambiente y con otras personas. Algunos individuos con rasgos más extrovertidos y necesidad de estimulación se inclinarán por la sociabilidad y el cambio permanente mientras que otros preferirán la calma, las actividades individuales a las grupales, y las tareas más intelectuales y enfocadas.

El lugar de trabajo puede representar un gran desafío para las personas neurodiversas. El movimiento, la circulación de gente y el ruido, entre otros factores, pueden resultar intolerables para quienes padecen algunas afecciones neurodivergentes. Estos colaboradores tienden a sentirse sobreestimulados en entornos donde las condiciones ambientales no están suficientemente controladas y no siempre pueden prosperar dentro de las normas y prácticas habituales.

Nuevos espacios para la integración

En muchas organizaciones, la accesibilidad física de las personas con distintas capacidades es una prioridad, pero raramente se tiene en cuenta la diversidad cognitiva para integrar de manera apropiada a toda la variedad de individuos. Una de las formas más efectivas de diseñar para la diversidad es proporcionar una gama de opciones diferentes; esta estrategia permite que cada uno encuentre su lugar en la oficina, lo que ayuda a que la organización también sea más flexible y adaptable.

A la hora de pensar en los neurodiversos, el diseño del espacio de trabajo deberá considerar factores tales como el nivel de ruido, los patrones visuales con colores muy vibrantes y/o repetitivos, las luces brillantes, los reflejos, etc. Cualquiera de estos elementos o la combinación de ellos puede ser muy perjudicial para los empleados neurodivergentes. Las opciones también deberían permitirles encontrar espacios con un nivel cómodo de exposición e interacción social, fuentes de iluminación personalizada, materiales que cancelan el ruido, zonas tranquilas y sin tecnología destinadas al trabajo de concentración, mínimo desorden visual e incorporar áreas de descanso.

Otras recomendaciones muy pertinentes para este grupo de colaboradores las ofrece el Estándar Well en su versión 2, centrado en el bienestar físico, psíquico y social de las personas1.

Basado en la premisa de que el entorno construido sirve como una herramienta poderosa para ayudar a integrar a todas las personas, el Estándar Well hace hincapié en la necesidad de abordar los factores que promueven la accesibilidad y la inclusión de todos los ocupantes del espacio construido, independientemente de sus capacidades físicas y cognitivas. He aquí algunas recomendaciones:

– Desarrollo intelectual: aplicar estrategias que usan el color, las texturas, las imágenes y cualquier otra información relevante para apoyar a las personas con diferentes capacidades cognitivas.

– Orientación: aplicar estrategias para ayudar a las personas a navegar intuitivamente por los espacios (señalización clara, mapas, símbolos, tecnologías móviles y digitales, sistemas de información).

– Inclusión: desarrollo e implementación de programas y procesos operativos que incluyan a las personas diferentes.

– Seguridad: eliminar las barreras a la seguridad para reducir la ansiedad y facilitar el acceso a todas las funciones y espacios construidos.

Por qué ser inclusivos

En el mundo natural la diversidad es una característica muy apreciada. Ha dado origen a una enorme variedad de especies, sostiene la vida sobre el planeta y dota a los sistemas biológicos de una gran resiliencia frente a las contingencias. Algo similar ocurre dentro de las comunidades humanas.

En este nuevo mundo interconectado, plural y en permanente cambio, la diversidad puede proporcionar grandes ventajas competitivas. Hoy, el modelo de organización monolítica que busca la homogeneidad y la unidad de criterio entre los empleados ya no es funcional. Las empresas deben ser capaces de gestionar la diversidad, de atraer, retener y desarrollar una fuerza de trabajo heterogénea, y de gestionar los procesos de la compañía de tal forma que la colaboración entre personas diferentes produzca un valor agregado. Las personas neurodiversas a menudo poseen talentos excepcionales cuando se trata de innovación, creatividad, reconocimiento de patrones, codificación y resolución de problemas.

Hans Asperger, uno de los pioneros en la investigación de los desórdenes del espectro autista, le encontraba ciertos rasgos positivos a esta condición: una particular originalidad de pensamiento y una experiencia mental que podía conducir a estos niños a logros excepcionales en fases posteriores de la vida. Darwin, Mozart, Turing, Tesla, Steve Jobs y Bill Gates, entre muchos otros, le dan la razón.

1 https://v2.wellcertified.com/v/en/mind

La transformación digital

La pandemia de COVID-19 aceleró la digitalización en organizaciones de todo tipo y tamaño alrededor del mundo. Tanto, que aquellas empresas que hasta entonces no estaban enfocadas en su transformación digital, es casi seguro que hoy lo estén.

Sin duda, el elemento tecnológico ha sido un actor decisivo en este proceso –al punto de convertirse en el principal factor de supervivencia de muchas compañías– que ha sido capaz de mantener la productividad, el compromiso de los empleados, la cultura corporativa, el aprendizaje y la colaboración ante la crisis sanitaria. Hoy, muchas empresas también están adoptando distintas tecnologías para abordar el distanciamiento social y los protocolos sanitarios en el espacio de trabajo a fin de adaptarse a la nueva normalidad.

Las tendencias observadas hasta el momento hacen suponer que, incluso después de superar la emergencia debida al COVID-19, esta transformación seguirá incrementándose. Pero, la digitalización de las empresas no solo cambiará las tareas y los procesos; también hará necesaria una evolución en las habilidades de la fuerza laboral con vistas al futuro. Las competencias más requeridas se enfocarán en el pensamiento crítico, el análisis, la resolución de problemas, las habilidades de autogestión, el aprendizaje activo, la resiliencia, la tolerancia al estrés y la flexibilidad. El Foro Económico Mundial estima que alrededor del 40% de los trabajadores requerirá una capacitación de seis meses1.

La pandemia ha puesto de relieve la necesidad de abordar los diferentes retos tecnológicos que tendremos que afrontar para respaldar el proceso de transformación digital, lo cual podría tener un impacto significativo en toda la sociedad en los próximos años.

Esta será la oportunidad de acelerar los cambios que ya estaban en marcha para que los empleados, las empresas y los lugares de trabajo se vuelvan más ágiles y dinámicos que nunca.

La base tecnológica de la digitalización

Hoy existe toda una colección de herramientas digitales orientadas a la comunicación, la colaboración y la productividad basadas en La Nube, entre las que se incluyen el correo electrónico, la mensajería instantánea, el uso compartido de archivos, las videollamadas y videoconferencias, la gestión y edición de documentos, etc.

La confianza de las empresas en las tecnologías en La Nube ya había aumentado mucho, incluso antes de la pandemia, impulsada por la necesidad de reducir los costos, potenciar la escalabilidad y proporcionar más y mejores funcionalidades a los empleados. Con la llegada de la crisis sanitaria y el aumento del trabajo a distancia se disparó la adopción masiva de soluciones tecnológicas deslocalizadas.

Sin embargo, a medida que los empleados regresen al lugar de trabajo después de los confinamientos, las organizaciones también deberán preocuparse por el acondicionamiento del espacio físico. Para esto será preciso revisar las estrategias de diseño, comprender de qué forma las personas participan en el entorno y adhieren a los protocolos de distanciamiento social, y considerar la interacción con los equipos que trabajan a distancia. Será una oportunidad para adoptar nuevas posibilidades tecnológicas relacionadas con la asignación de puestos de trabajo y salas de reuniones, la gestión de acceso y la circulación dentro de la oficina, entre otras.

Investigaciones recientes han identificado algunos factores clave para sentar las bases tecnológicas de la transformación digital en el lugar de trabajo a partir de las experiencias que han tenido lugar durante la crisis sanitaria2:

  • Contar con una infraestructura tecnológica adecuada para el trabajo remoto.
  • Implementar un conjunto de herramientas digitales basadas en La Nube que sean aptas para su uso en dispositivos móviles de todo tipo.
  • Acelerar la puesta en marcha de sistemas de ciberseguridad adecuados junto con el respaldo de un acceso remoto seguro.
  • Adoptar, cuando sea posible, la automatización y robotización de procesos mediante soluciones de inteligencia artificial, especialmente en las tareas repetitivas.
  • Impulsar el trabajo colaborativo para fomentar la innovación y la creatividad de las personas. Esto incluye la utilización de herramientas que brinden la posibilidad de colaborar a distancia en tiempo real, soluciones para reuniones virtuales, pizarra digital compartida y espacios de trabajo inteligentes, entre otros.
  • Centrar la estrategia organizacional en las personas y orientarla hacia la creación de nuevos canales digitales de interacción y virtualización de experiencias. El enfoque deberá considerar que los colaboradores pueden acceder y utilizar la información adecuadamente para impulsar la transformación digital.
  • Promover cambios en la cultura organizacional acordes con el nuevo escenario digital. De esta forma, se privilegiarán la agilidad, la colaboración y la flexibilidad necesarias para abordar rápidamente cualquier evento inesperado que pudiera surgir en el futuro.
  • Fomentar la formación y la actualización constante de la fuerza laboral a fin de que pueda adquirir las competencias digitales necesarias para encarar esta transformación.
  • Realizar un seguimiento constante de la experiencia digital tanto en la oficina como en las posiciones de trabajo remoto a fin de retroalimentar y optimizar el proceso.

Por qué importa la transformación digital

El concepto de digitalización de una organización se refiere a la transformación de sus interacciones, comunicaciones, actividades comerciales y modelos de operación en procesos digitales. En pocas palabras, una empresa digital es aquella que gestiona –parcial o totalmente– sus principales procesos de negocio y las relaciones con sus proveedores, clientes, empleados, etc. por medios digitales3.

Pero, no solo se trata de incorporar tecnología en la empresa. La transformación digital también implica la necesidad de implementar nuevos sistemas de gestión y de contar con competencias adecuadas en todos los niveles de la organización. Esto allanará el camino hacia la innovación y la creación de valor al mismo tiempo que mejora la capacidad para adaptarse rápidamente a circunstancias cambiantes.

La transformación digital también requerirá la adopción de una “mentalidad digital” por parte de los empleados y los líderes de la organización. Esta mentalidad comprende una gama de comportamientos y actitudes que permitan, tanto a las personas como a las empresas, entender las posibilidades de la era digital, utilizar sus posibilidades para una realización personal y profesional más profunda, y diseñar lugares de trabajo conectados, centrados en las personas e impulsados por un propósito.

El enfoque hacia el aprendizaje continuo es fundamental para el éxito de la transformación digital y representa una oportunidad para que los empleados actualicen su experiencia de cara al futuro. Incluso hace unos años, antes del brote de coronavirus, se estimaba que, para 2022, más del 50% de todos los empleados requerirían una recapacitación y mejora significativa de sus habilidades4.

¿Y ahora, qué?

La repentina y forzosa necesidad de trabajar desde casa que impuso la pandemia está acelerando la transformación digital y la evolución del entorno de trabajo a una velocidad sin precedentes. No obstante, y a pesar de la dificultad que esto puede significar para algunas empresas, la digitalización ofrece una amplia gama de oportunidades para la creación de valor mediante la transformación de sus operaciones.

Pero, lo cierto es que mientras el distanciamiento físico y social siga siendo crítico (y esto seguirá así hasta que las comunidades alcancen la inmunidad de rebaño), las empresas deben ser digitalmente versátiles. Esto es: disponer de los procesos y herramientas necesarios para colaborar y mantener conectados a todos los trabajadores, y contar con procedimientos que permitan una operación más ágil.

Tomar las decisiones correctas hoy ayudará a garantizar que las empresas estén en mejor posición cuando termine la pandemia.

Referencias:

1 WORLD ECONOMIC FORUM (2020): “The Future of Jobs Report 2020”.

2 DE LUCAS ANCILLO, A. et al. (2020): “Workplace change within the COVID-19 context: a grounded theory approach”.

3 LAUDON, K. C., & LAUDON, J. P. (2019): “Management information systems: Managing the digital firm, global edition”.

4 SAVIĆ, D. (2020): “COVID-19 and Work from Home: Digital Transformation of the Workforce”.

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Transformaciones en la oficina pos-COVID

Nuevas soluciones para superar este momento de crisis y a hacer frente a un futuro pospandemia.

La pandemia de COVID-19 ha sido, probablemente, el evento con mayor impacto en la vida, la sociedad y la economía de los últimos cien años.

En este escenario de crisis, la oficina se enfrenta a un momento de cambios sin precedentes tanto en la tasa de ocupación, la ubicación y la configuración espacial como en las rutinas operativas derivadas de las nuevas medidas sanitarias que implican la necesidad de distanciamiento físico para minimizar los riesgos de transmisión de la enfermedad.

Lo cierto es que, probablemente, estos nuevos protocolos –que hoy forman parte de la vida “normal” – también persistan a largo plazo como medida preventiva ante el inevitable riesgo de futuros eventos epidemiológicos. Esto tendrá enormes consecuencias para el diseño de la oficina, especialmente para las de planta abierta basadas en actividades.

Los modelos de Activity Based Working (ABW) han sido ampliamente adoptados por las empresas ya que, al ofrecer una variedad de opciones para trabajar durante la jornada, mejoran el desempeño del personal facilitando las tareas de concentración, la socialización, la colaboración y el aprendizaje. Además, proporcionan una gran flexibilidad frente a las necesidades de cambio.

Gracias a la tecnología móvil, los colaboradores se mueven entre las distintas áreas de acuerdo con las tareas que realicen, lo que supone puestos de trabajo y equipos compartidos. La idea central detrás de ABW se basa en la premisa de que el trabajo ya no es una cuestión de lugar ni de tiempo sino que se compone de actividades a realizar, y que es mejor realizarlas en entornos apropiados y en colaboración con otros.

Actualmente, cuando el bienestar y la salud representan una prioridad para empresas y empleados, ¿qué transformaciones serán necesarias en este tipo de oficina? Las soluciones que funcionaron ayer es probable que hoy no funcionen; se precisan nuevas soluciones que nos ayuden a superar este momento de crisis y a hacer frente a un futuro pospandemia.

Pensando en el corto plazo

Después de trabajar desde casa debido a las restricciones que impuso la pandemia, ha quedado clara la importancia del lugar de trabajo y todo lo que ofrece. Una oficina es más que un lugar para ir trabajar; es un ámbito para la innovación y la colaboración al mismo tiempo que fomenta la cultura y el sentido de comunidad.

En estas circunstancias, cuando lo más importante es preservar la salud y la vida de las personas, un enfoque basado en la evidencia nos ayudará a encontrar soluciones para volver a la oficina en el corto plazo de manera segura y cumpliendo con los nuevos requisitos. Hay varias áreas en las que se puede intervenir para adaptar un esquema ABW sin dejar de apoyar la colaboración y respetando el distanciamiento social para aquellos que necesitan y pueden ir a la oficina :

→ Densidad de ocupación. Algunas investigaciones señalan que, para cumplir con los protocolos de distanciamiento que requiere la actual pandemia, los niveles de ocupación deberían reducirse a un 25-30% de los anteriores1, mientras que otros proponen que el espacio asignado en un modelo de ABW debería pasar de 8 m2/persona a un promedio de 14 m2/persona2. Si parte del plantel continúa realizando sus actividades desde otras locaciones o se establecen turnos escalonados, se puede alcanzar una densidad de ocupación segura, acorde con lo exigido por las circunstancias actuales.

→ Distancia de seguridad en áreas comunes. Es evidente que, en esta coyuntura, hacen falta soluciones eficaces para brindar espacios comunes en los que se respete la distancia de 2 metros que recomienda la OMS (cabe aclarar que esta medida se basa en un estudio realizado en la Universidad de Harvard por el profesor William F. Wells en 1934. No obstante una investigación reciente del MIT demostró que un estornudo puede lanzar gotitas potencialmente infecciosas hasta 8 metros, mucho más de lo que exigen las pautas actuales de distanciamiento social3). Algunas opciones para asegurar esta distancia pueden ser:

  • Reutilizar los espacios de colaboración para el trabajo individual.
  • Asignar espacios comunes a equipos específicos.
  • Utilizar las salas de reuniones y conferencias existentes con un aforo del 50% o menos.
  • Aprovechar los espacios al aire libre para socializar y colaborar.
  • Utilizar el mobiliario de las áreas compartidas para adaptarlas al distanciamiento, ya sea separándolo o reubicándolo a fin de cambiar la geometría del espacio y crear divisiones.

→ Puestos de trabajo compartidos. Las prácticas tales como el hot desking y los bench de trabajo grupal ofrecen un medio ideal para la reproducción y la contaminación cruzada de bacterias y virus. De acuerdo con un estudio reciente4, en un día laboral típico, un trabajador puede encontrar hasta 40 puntos de contacto diferentes capaces de transmitir el virus. Para evitar la propagación de microorganismos se pueden tomar algunas medidas efectivas:

  • Permitir que las personas que lo deseen trabajen en un puesto fijo.
  • Asignar los equipos electrónicos (teclado, mouse, laptops, teléfonos, etc.) de forma individual en lugar de compartirlos.
  • Proporcionar elementos de limpieza para que los colaboradores limpien el espacio una vez que terminen de usarlo, incluidas las superficies de apoyo y las pantallas táctiles.

Pensando en el futuro

Muchos analistas creen que en el futuro pos-COVID el mundo del trabajo cambiará, pero que, en esencia, no será tan diferente de como era antes de la pandemia; los seres humanos necesitamos el contacto social y la oficina será una experiencia positiva y un destino deseable.

Es posible que las empresas deban organizar su operación en entornos de trabajo distribuidos transfiriendo parte de su personal a ubicaciones alternativas tales como oficinas satélite, espacios de Coworking o Home Office. En esta instancia, las oficinas se resignificarán para convertirse en lugares de encuentro y colaboración que ayudarán a consolidar una comunidad unida y comprometida a pesar de la distancia física.

En este contexto, modelos tales como ABW serán muy valorados debido a su flexibilidad y gran adaptabilidad a las necesidades de un mundo que seguirá cambiando cada vez más rápidamente. Esto permitirá que las oficinas funcionen como centros de actividad para la colaboración cara a cara al mismo tiempo que sostienen la cooperación digital. La tecnología jugará un papel central para desdibujar los límites entre el mundo físico y virtual y para preservar la cultura corporativa5.

Es probable que superemos esta crisis sanitaria y que el distanciamiento físico en los espacios de trabajo no sea permanente. Pero debemos estar preparados para la eventualidad de otra emergencia, ya sea sanitaria, climática o demográfica. Es por esto que las organizaciones deberán adoptar modelos de trabajo tales como ABW, capaces de garantizar la continuidad de las operaciones junto con la seguridad y el bienestar de las personas cuando están en la oficina.

Lo que esta pandemia también nos ha demostrado es que, para restaurar el sentido de pertenencia y de comunidad, es fundamental desarrollar y estimular formas de colaboración más estrecha (y por qué no decirlo, más “naturales”) que la que puede ofrecer la teleconferencia. El trabajo no es algo que se hace simplemente, se trata de un propósito, una conexión y la creación de un objetivo conjunto.

Tal como afirma una publicación reciente6, será interesante ver si en el futuro, la posibilidad de interacción social presencial en el espacio de trabajo se convertirá en un plus, en una característica premium que haga que un empleo sea más atractivo tal como lo fueron en su momento los Amenities y los arreglos de trabajo flexible.

Referencias:

1 MACE (2020): “Back to work series 1: prepare your building”.

2 PARKER, L. D. (2020): “The Covid-19 office in transition: cost, efficiency and the social responsibility business case”.

3 BOUROUIBA, L. (2020): “Turbulent Gas Clouds and Respiratory Pathogen Emissions: Potential Implications for Reducing Transmission of COVID-19”.

4 CHUNG, F. (2020) “Coronavirus Australia: No more hot-desking or office cookie jar as companies shift to ‘COVID-safe’ workplaces”.

5 MCKINSEY (2020): “Reimagining the office and work life after COVID-19”.

6 ACCENTURE (2021): “Fjord Trends 2021”.

Contract Workplaces: facturación regional

Contract Workplaces, la compañía regional que desde hace más de 20 años se especializa en conceptualización, diseño y construcción de espacios de trabajo, presentó su balance 2017 e informó que el mismo reflejó un aumento de la facturación a nivel local y se mantuvo establea nivel regional. La cantidad de metros construidos en la región no registró variaciones, mientras que en Argentina superó lo realizado en 2016.

Ámbito Financiero – 21-03-2018

Las nuevas oficinas de Telefónica Ecuador

La empresa Telefónica Ecuador, líder en prestación de servicios de telefonía en el país, inauguró sus innovadoras oficinas ubicadas en pleno Aeropuerto de Guayaquil. El proyecto, desarrollado íntegramente por Contract Workplaces, puso énfasis en el diseño de un espacio de trabajo que comunica el verdadero espíritu de la compañía. Así, esta nueva sede brinda la posibilidad de interacción entre los colaboradores dentro de un espacio moderno y acogedor que fomenta la creatividad, la innovación, el trabajo en equipo y la productividad, alineado con las nuevas tendencias del mundo del trabajo y en sintonía con la cultura vanguardista de la organización.

Emplazadas en el Edificio Aeropuerto de Guayaquil, las nuevas oficinas de Telefónica Ecuador se desarrollan en tres plantas que totalizan 1.260 m2 con 200 puestos de trabajo organizados en open plan. En coincidencia con el objetivo de la empresa de lograr una cultura de colaboración, creatividad y trabajo en equipo, se partió de la idea de contar con un espacio abierto, flexible y multifuncional, capaz de ofrecer una variada gama de opciones de uso a lo largo del día.

Dado que en la actualidad la tecnología permite que muchos colaboradores lleven a cabo su tarea en forma remota, no se previeron posiciones asignadas individualmente para todos (los estudios muestran que la tasa de uso simultáneo de los puestos de trabajo nunca sobrepasa el 70%). Siguiendo esta tendencia, la propuesta para el área operativa planteó un uso eficiente del espacio con puestos de trabajo asignados y puestos de trabajo compartidos en mesas tipo bench sin cajonera. No obstante, se dispuso un área de lockers donde cada colaborador cuenta con un espacio de guardado para dejar sus útiles de trabajo, documentos y pertenencias al terminar la jornada.

Las nuevas oficinas también cuentan con espacios de trabajo semiprivados y, para facilitar la colaboración y las reuniones espontáneas de los equipos, se dispusieron mesas de apoyo con dos o tres asientos ubicadas entre los puestos de trabajo.

Teniendo en cuenta no solo cuestiones de eficiencia energética sino también el bienestar de las personas, se privilegió la ubicación de los puestos operativos sobre el perímetro de la planta a fin de aprovechar la mayor cantidad de luz natural. En las posiciones asignadas y las áreas semiprivadas se optó por divisores bajos de vidrio traslúcido a fin de no interrumpir la comunicación visual de todo el espacio.

Al mismo tiempo, para dar soporte a los diferentes estilos de trabajo y facilitar la comunicación, se dispusieron diversas salas de reuniones que se adaptan a necesidades específicas: salas de reuniones para 4 y 10 personas, meeting points y una sala de telepresencia inmersiva -la evolución de la tradicional sala de videoconferencia- que, a diferencia de esta, proporciona la sensación de estar reunido en una única sala con todos los interlocutores compartiendo contenidos tales como archivos, presentaciones, videos, imágenes, etc., todo en tiempo real.

Al programa de necesidades básico se agregaron otras áreas tales como un dispensario, cabinas individuales para realizar llamadas telefónicas que requieran privacidad (phone booths), un comedor con capacidad para 55 personas sentadas, un área de relax y un sector de lounge, iniciativas que ayudan a mantener el bienestar y el buen clima organizacional.

El resultado fue un espacio de trabajo centrado en las personas, moderno, dinámico y flexible, que refuerza la cultura de una empresa que busca consolidarse a la vanguardia de las líderes del mercado.

Arquitectos: Contract Workplaces
Ubicación: Guayaquil, Ecuador
Área: 1260.0 m2
Año Proyecto: 2015
Fotografías: Juan Alberto Andrade

Equipo de Proyecto: Víctor Feingold, Martina Suárez Lavandera, Maricel Pazzelli, Lucía Macchiavello.
Dirección de Obra: Paula Orlando, Lucia Macchiavello, Karen Contreras, Mauricio Baridón, Santiago Posse.
Diseño Gráfico: Ana Trybiarz.
Change Managment: Nora Di Ricci.
Administración: Juan Martín Ilzarbe, Elizabeth Cabrera Celi, Karla Cedeño Molina, Gabriela Orquera.

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PLATAFORMA ARQUITECTURA/Chile

Revista FM & Workplaces
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