Contract Workplaces

La movilidad es una de las principales características del trabajo del siglo XXI. En este mercado tan dinámico y cambiante la utilización de la oficina se ha reducido y, lo que antes era el corazón del negocio, hoy se está transformando en un lugar de tránsito donde la gente se reúne y colabora. Este nuevo ambiente plantea una manera fundamentalmente diferente de trabajar. Aquí, el poder, la información compartimentada y las jerarquías ya no tienen lugar. Los trabajadores han cambiado el escritorio personal por el locker, el smartphone y las reuniones de equipo. En este escenario tan volátil, el diseño del espacio de trabajo surge como una pieza fundamental para consolidar y dar cuerpo a esta trascendental evolución del negocio.

Ya desde los comienzos, la tecnología ha sido el gran catalizador de los cambios en las prácticas laborales en la oficina. Para ello, basta pensar en cómo se transformó el trabajo con la llegada del teléfono y de la luz eléctrica junto con la fabricación a gran escala de la máquina de escribir. Hoy en día, los cambios mediados por la tecnología son aún más notorios gracias a la velocidad con la que se producen y al alcance que tienen más allá de la esfera laboral.

En el terreno de las comunicaciones, por ejemplo, se están produciendo dispositivos móviles cada vez más potentes, más baratos y más pequeños. Estos nuevos equipos -desde las tabletas hasta los teléfonos inteligentes- permiten una gran conectividad a través de las redes 4G para acceder tanto a la información como a las aplicaciones alojadas en “La Nube”, independientemente de cuál sea su localización; gracias a esto, hoy las personas pueden trabajar en cualquier momento y desde cualquier lugar.

El uso del teléfono móvil está tan difundido hoy en día que, dentro del ámbito laboral, cada vez más personas los utilizan, aun si no los proporciona la empresa. Según una investigación de Frost & Sullivan se espera que la penetración de los smartphones a nivel mundial superará el 80% en 2020, lo que significa casi 6.000 millones de dispositivos.

Al mismo tiempo, las redes sociales modelan las normas de comportamiento y de relación, e influyen tanto en los procesos como en la toma de decisiones. Estos nuevos hábitos están produciendo grandes cambios y, en las organizaciones, ya se reconoce que la tecnología está provocando un profundo impacto en los modelos de negocios, transformando las prácticas y procesos de trabajo tradicionales hacia entornos más móviles.

El espacio de trabajo también acusa recibo y ha comenzado a reducirse para convertirse en un punto de encuentro para una fuerza de trabajo cada vez más móvil, en un lugar de tránsito donde la gente se reúne, comparte información y colabora. Según una encuesta realizada por The British Council for Offices en 2013, el promedio de la superficie destinada a cada puesto de trabajo disminuyó en casi 1 m² en el período 2009-2013, lo que confirma que la oficina actual tiende a ser más pequeña y densa que en el pasado.

En este nuevo escenario emerge una manera fundamentalmente diferente de trabajar y el diseño del espacio se transforma en una pieza fundamental para consolidar y dar cuerpo a esta importante evolución del negocio.

Siempre conectados

Hoy en día asistimos a la redefinición más radical del trabajo desde el surgimiento de la industrialización, un cambio  facilitado por la tecnología y caracterizado por la movilidad. Dentro de este panorama, la explosión de las redes sociales se destaca como un fenómeno extraordinario que, en muy poco tiempo, ha capturado a miles de millones de usuarios en todo el mundo penetrando en todos los ámbitos de la vida.

Las redes sociales están cambiando la forma en la que las personas se relacionan, se comunican y trabajan. Facebook, LinkedIn, los blogs, Twitter, Yelp, Google Docs, las wikis, Skype y los chats en línea proporcionan  herramientas poderosas para mantener a la gente continuamente conectada en tiempo real. La posibilidad de colaboración que brindan estas herramientas ha tenido un impacto tan fuerte en las empresas que cada vez más están siendo utilizadas como una forma de llegar con mayor rapidez tanto a empleados como a clientes.

De acuerdo con un estudio llevado a cabo en los EE.UU., alrededor del 70% de las organizaciones de todo el mundo ya ha incorporado las redes sociales en el lugar de trabajo. También ha demostrado que su utilización puede traer grandes beneficios: los empleados  son un 9% más productivos y las empresas que las incorporan como parte de sus operaciones tienden a crecer más rápido.

Otro hallazgo importante del estudio establece que las redes sociales ayudan a fortalecer los lazos entre los trabajadores y a aumentar la empatía. Tener una mejor comprensión de los otros es importante para  crear un entorno social cómodo y placentero, mejorando la satisfacción laboral.

El uso intensivo de las redes sociales y la tecnología móvil también ha traído nuevas reglas y desafíos al espacio de trabajo. Los nuevos modelos están evolucionando desde las tradicionales estructuras piramidales  hacia un intenso trabajo en red mucho más horizontal, con equipos de autogestión y trabajo flexible por objetivos.

La investigación sugiere que, si bien las estructuras jerárquicas tradicionales por un lado proporcionan una cierta seguridad, lo cierto es que también dificultan la creatividad. Las estructuras más planas permiten trabajar de manera más creativa y colaborativa promoviendo una mayor responsabilidad.

Esto ha provocado que algunas empresas estén adoptando estrategias de Management creativas basadas en la capacidad de autoorganizarse y evolucionar en tiempo real. Sus miembros trabajan en equipo de manera flexible, basados en el principio de autoridad distribuida donde cada persona es definida según el rol que desempeña y no de acuerdo con su jerarquía. Esta nueva forma de trabajar genera diferentes redes e identidades y requiere mayor independencia, responsabilidad y capacidad de autoorganización.

Móviles y flexibles

Una de las consecuencias del aumento de la disponibilidad tecnológica y de la movilidad de la fuerza laboral ha sido una mayor independencia entre el trabajo y el lugar donde se lleva a cabo. Ante esta realidad, muchas empresas han comenzado a reducir la superficie de sus oficinas y a aumentar la inversión en herramientas de colaboración basadas en Internet a fin de facilitar el acceso a los recursos corporativos dondequiera que su fuerza laboral los necesite.

La adopción del trabajo móvil y flexible se presenta como un emergente natural para hacer frente a  esta nueva realidad, ayudando a dar una respuesta rápida a las oportunidades que se presentan en la nueva economía global. Esto significa una verdadera reorganización del trabajo -tanto en su concepción como en la puesta en práctica- que va mucho más allá del “horario flexible” y que debe ser adoptado como un cambio fundamental en la naturaleza del trabajo, lo que hará necesaria una profunda reestructuración de la empresa.

Existen muchos términos para describir los diferentes tipos de trabajo flexible (Hot-desking, Desk Sharing, Free Address, Distributed Workplace, Home Office, etc.) pero, en esencia, se puede decir que el trabajo flexible consiste en ofrecer al trabajador la opción de elegir dónde, cuándo y cómo trabajar. Comprende formas no convencionales de trabajo, la necesidad de contar con conectividad inalámbrica tanto dentro como fuera de la oficina, el acceso y el intercambio dentro de entornos de trabajo alternativos y la no apropiación del espacio físico, en particular, de las oficinas y los puestos de trabajo.

Según una encuesta de Gallup,  el 37% de los trabajadores full time en los EE.UU. trabaja en forma remota, de los cuales, el 15% está permanentemente fuera de la oficina ya sea trabajando desde la casa, en cafeterías o en terceros espacios. Si el espacio del trabajador actual se ha trasladado dondequiera que este esté, mantener un puesto de trabajo que estará vacío la mayor parte del tiempo es un derroche de espacio que se traduce en costos.

La oficina on the go

El impacto de las tecnologías de la información, la irrupción de las redes sociales y las nuevas formas de trabajo móviles -con la consecuente subutilización del espacio físico- están transformando la oficina en un hub de comunicación, un espacio de encuentro y de compromiso social. Una función clave de estos nuevos espacios será fomentar la interacción social en el mundo real, la cohesión del equipo, la lealtad corporativa y la motivación. Pero, para atraer al personal a la oficina, tendrá que ser el mejor lugar para ir a trabajar.

El diseño de estos nuevos espacios tendrá que tener en cuenta los nuevos paradigmas que se están adoptando en el mundo laboral:

• El trabajo es una actividad, no un lugar, y esta actividad ya no se limita a la oficina física por lo que es necesario apoyar el trabajo en los diferentes ámbitos donde se lleve a cabo y también on the go.
• El trabajo incluye una variedad de actividades que necesitan una gama de diferentes espacios a lo largo de la jornada.
• La oficina es una experiencia social. Somos una especie social que se nutre de la interacción personal por lo que el espacio de trabajo se está transformando cada vez más en un ámbito destinado al encuentro y al trabajo colaborativo.
• El espacio de trabajo es un activo, no un gasto. El propósito fundamental del espacio de trabajo es dar apoyo a las actividades productivas por lo que su diseño y gestión deberán orientarse a maximizar el rendimiento de los colaboradores aumentando la productividad y, por ende, la rentabilidad de la compañía.
• Trabajar por objetivos. Una fuerza de trabajo móvil tiene que ser gestionada por tareas y resultados obtenidos en lugar de por tiempo y esfuerzo.
• La empresa, y por ende la oficina, es un negocio de personas. Es importante entender que hoy en día el trabajo se extiende más allá de la frontera física del espacio de trabajo por lo que es imprescindible dar soporte a la nueva fuerza de trabajo móvil.

La configuración de la oficina debe reflejar estos nuevos estilos de trabajo; un trabajo móvil y flexible requerirá un espacio acorde, con un incremento de las áreas compartidas en detrimento de las privadas, versatilidad para la reconfiguración y la adaptación a los distintos requerimientos, espacios que favorezcan los encuentros ocasionales, las reuniones informales, el trabajo en equipo, etc.

El espacio de trabajo -además de estar diseñado en función de la actividad que se desarrolla dentro de la compañía- también debe ser un espacio que humanice, empodere y conecte a la gente. En este nuevo tipo de oficina los empleados cambiarán el puesto de trabajo personal por un locker para sus pertenencias y la posibilidad de disponer de distintas áreas para llevar a cabo distintas tareas.

Permitir que la gente pueda elegir la forma de trabajar que mejor se adapte a cada uno es más saludable y productivo que la vieja fórmula “one size fits all”. Para hacer aun más efectiva esta personalización, hoy la tecnología permite incluir sensores dentro del equipamiento que guardan memoria de las preferencias personales, de tal forma que cada espacio o cada pieza del equipamiento que se use a lo largo del día podrá acomodarse a las preferencias y elecciones personales previas de cada usuario: los ajustes de la silla, el grado de iluminación, la temperatura, etc. En este nuevo escenario multifuncional, móvil y flexible, el entorno de trabajo se humaniza ajustándose a las preferencias individuales.

Conclusiones

A medida que el trabajo migre cada vez más fuera de la oficina gracias a los dispositivos móviles y la conectividad ubicua, la integridad de las empresas dependerá cada vez más de la red corporativa, a la cual se puede acceder desde cualquier lugar. Pero esto no quiere decir que la oficina, como entidad física, ya no sea necesaria. Con unas pocas excepciones, el espacio de trabajo como lugar físico de referencia seguirá existiendo como un sitio donde la mayoría de los empleados pasan, al menos, una parte de su tiempo.

Por lo tanto, será necesario rediseñar ese espacio en función de una fuerza laboral flexible, en constante movimiento. Si la oficina se ha trasladado dondequiera que estén las personas, mantener un puesto de trabajo que estará vacío la mayor parte del tiempo no parece sensato. La reducción de la superficie necesaria será una de las mayores consecuencias de esta modalidad laboral, que puede llegar a alcanzar valores de hasta un 40% (dependiendo de la actividad) con el consiguiente ahorro, no solo en los costos de alquiler, sino también en los costos operativos y de mantenimiento.

El lugar de trabajo debe ser un espacio compartido y conectado, que facilite el trabajo en cualquier momento y en cualquier lugar, ya sea de manera presencial o dentro de un entorno virtual. Además, deberá facilitar y reforzar la mejora constante del flujo de trabajo y de la infraestructura subyacente, teniendo en cuenta tanto la flexibilidad de esta infraestructura como las características de las tareas que se desarrollan. La tecnología apoyará los procesos de trabajo que se llevarán a cabo cuando y donde sea necesario.

En definitiva, una estrategia integradora para el diseño de la nueva oficina debe incluir no solo las referencias del entorno físico donde se realiza el trabajo sino también el conocimiento de las tecnologías utilizadas, del proceso de trabajo y, lo más importante, de la cultura de la empresa.

FUENTE: FM&WORKPLACES #77

Desde la cafetería hasta los ambientes de coworking, los espacios alternativos de trabajo -o terceros espacios- han crecido y se han multiplicado en la última década. El concepto, introducido en 1989 por el sociólogo estadounidense Ray Oldenburg, hace referencia a lugares fuera del ámbito del hogar y de la oficina que permiten que la gente se reúna para trabajar en un ambiente distendido y accesible, ideal para la colaboración, el intercambio y la creación de nuevos vínculos. Un número creciente de organizaciones ya reconocen que la utilización de espacios de trabajo no tradicionales puede contribuir a mejorar la productividad de los empleados y a lograr una mayor eficiencia de la empresa. Además, la disminución en la necesidad de trasladarse con la consiguiente reducción del impacto ambiental, la hacen una opción muy atractiva para todos.

El acelerado avance de las tecnologías de la información se ha convertido en uno de los motores para el desarrollo de nuevas modalidades y nuevas tendencias en espacios de trabajo. Trabajar ya no significa estar atado a un escritorio; la oficina ha dejado de ser exclusivamente un espacio físico para transformarse en un espacio físico y virtual al mismo tiempo, cada vez más dedicado al encuentro y al trabajo colaborativo.

Esto ha dado lugar al surgimiento de una cantidad de espacios alternativos de trabajo, los así llamados “terceros espacios”, ubicados entre la casa y la oficina. Se trata de un nuevo territorio para trabajar dentro de aeropuertos, bares, hoteles, bibliotecas, clubes, oficinas satélite, espacios de coworking, etc., disponible cerca de donde se encuentre la gente.

Los terceros espacios

Actualmente, cada vez más personas trabajan fuera de la oficina. Según algunas encuestas que se han llevado a cabo en los EE.UU., se espera que para el año 2020 un 40% de los trabajadores será freelance o llevará a cabo sus tareas fuera del espacio de trabajo tradicional.

Al mismo tiempo, con  más de la mitad de la población mundial viviendo en áreas urbanas (según datos del Banco Mundial, en 2030 esta tendencia encontrará al 60% de los habitantes del planeta viviendo en ciudades), muchas personas, movidas por la necesidad de minimizar los traslados y mejorar su calidad de vida, buscarán cada vez más trabajar en terceros espacios donde encontrarán un ámbito para concentrarse y colaborar junto con toda la tecnología necesaria. Comienzan a surgir diferentes estilos de trabajo basados no solo en el home office tradicional sino también en centros suburbanos, oficinas satélite y otros espacios alternativos.

Lo cierto es que la oficina, tal como la concebimos hoy, está cambiando de manera irreversible. Los grandes espacios de los Headquarters corporativos se están reduciendo para dar paso a un ámbito más acotado, destinado al trabajo colaborativo, el intercambio de ideas y la coordinación de los equipos.

Los “terceros espacios” son espacios que se pueden compartir e intercambiar, se rentan por unos días o por proyectos específicos, o simplemente se utilizan de forma temporal. Se trata de un fenómeno que se está convirtiendo en un elemento importante en muchas empresas. Estos nuevos lugares de trabajo ofrecen grandes ventajas para adoptar una tendencia que se está consolidando en todo el mundo: ahorro de espacio, disminución de los costos de operación, aumento de la productividad, mejora de la calidad de vida y beneficios ambientales.

Además de estas claras ventajas, los espacios compartidos son más atractivos para construir una comunidad y para dar a los trabajadores la posibilidad de elegir y controlar cuándo, dónde y cómo trabajar en función de la tarea que estén llevando a cabo. La tendencia también es consistente con algunos de los principios del “consumo colaborativo”, ese nuevo paradigma que ha emergido con las nuevas tecnologías y las redes sociales para impregnar los actuales modelos con la idea de “compartir”.

El origen del tercer lugar

El concepto de “tercer lugar” fue introducido en 1989 por el sociólogo estadounidense Ray Oldenburg con referencia a aquellos espacios fuera del ámbito del hogar (el primer lugar) y del trabajo (el segundo lugar) que permiten que la gente se reúna en un ambiente informal y accesible, ideal para la colaboración, el intercambio de ideas y la creación de nuevos vínculos.

El protagonismo de este tercer espacio ha variado a lo largo del tiempo de acuerdo con el contexto cultural e histórico. Entre los Griegos y los Romanos, por ejemplo, el ágora y el foro respectivamente encarnaron el tercer lugar por excelencia. Tratándose de ámbitos que simbolizaban los valores predominantes, la misma arquitectura que los rodeaba afirmaba la importancia de la vida pública y cívica por sobre la vida privada y doméstica. Los terceros espacios nunca fueron tan prominentes como en estas dos culturas.

Avanzando unos cuantos siglos hallamos que, antes de la Revolución Industrial, el primero y el segundo lugar no estaban separados; la gente vivía y trabajaba dentro del mismo ámbito. La industrialización independizó el lugar de trabajo del lugar de residencia, apartando el trabajo productivo fuera de la casa y transformándolo en un lugar distinto.

En la actualidad, la vida urbana ha polarizado esta distinción entre hogar y trabajo hasta el extremo (de la casa al trabajo y del trabajo a casa), razón por la cual Oldenburg plantea la necesidad de contar con terceros lugares -tanto a escala urbana como de la comunidad- a fin de ofrecer una alternativa de desarrollo social más allá del ámbito doméstico y laboral dentro de una gama de espacios públicos que puedan colmar la necesidad de encuentro.

El concepto de tercer espacio de Oldenburg es lo suficientemente amplio como para trasladarlo a la órbita del trabajo. Podemos pensar el Ágora griega como aquel modelo que propicia el trabajo junto a los clientes o desde terceros lugares. Esto significa que la gente volverá a la oficina con menos frecuencia y disminuirá la necesidad de proveer puestos fijos. Gracias al desarrollo de la tecnología móvil, muchas personas, movidas por la necesidad de minimizar los traslados, buscarán cada vez más trabajar en estos terceros espacios donde encontrarán un ámbito para concentrarse y colaborar junto con toda la tecnología necesaria.

Un ecosistema de trabajo

Las cafeterías fueron algunos de los primeros espacios alternativos que se establecieron como base para las nuevas modalidades laborales: el servicio de WiFi junto con un ambiente informal y acogedor las convirtió en el tercer lugar más popular para el trabajo nómada. Sin embargo, con el correr del tiempo, algunas modalidades se fueron estableciendo con mayor fuerza.

Hoy, muchas empresas están creando lo que se denomina un “ecosistema de trabajo”. Esto es, un entorno que, además de las oficinas corporativas incluya cualquier combinación de terceros espacios tales como: home office, espacios de coworking, la cafetería de la empresa o de cualquier otro sitio, oficinas satélite y, en general, cualquier lugar con una conexión WiFi o una buena señal de 4G.

Las estrategias que incluyen espacios de trabajo no tradicionales pueden contribuir a una mayor eficiencia no solo en términos de optimización del espacio y disminución de los costos de operación sino también en cuanto a un aumento de la productividad y mejora de la calidad de vida de los trabajadores.

Coworking

Los espacios de coworking representan una alternativa al home office que, en un principio, estuvo muy difundida entre los freelancers y las startups. Sin embargo, un espacio de coworking es más que compartir un ámbito físico; también se trata de establecer una comunidad de personas con ideas afines que comparten los mismos valores y disfrutan de la creación de sinergia.

En los países donde el movimiento se encuentra en pleno desarrollo, el coworking ya no se limita a los trabajadores independientes como solía ser en sus orígenes. Algunas organizaciones han comenzado a incluir esta tipología dentro de sus propias estructuras con la intención de estimular la innovación y el espíritu emprendedor entre los colaboradores.

Otro atractivo importante de este tercer espacio es la disminución de los traslados con el consecuente ahorro de tiempos muertos y reducción del impacto ambiental. Los coworkers tienden a elegir espacios cerca de su casa, reduciendo en gran medida los niveles de estrés que causa el desplazamiento diario.

Corporate coworking

El “coworking corporativo” es un nuevo concepto que consiste en que un grupo de empresas compartan el mismo espacio físico con el objeto de generar y probar ideas nuevas e innovadoras. Por lo general, cada empresa cuenta con espacios propios junto con espacios comunes y compartidos. La idea subyacente es que la mezcla de los equipos de diferentes empresas generen intercambios que alienten la innovación y formas novedosas de pensar.

A pesar de que inicialmente podría parecer una idea extrema, el coworking corporativo es una estrategia cada vez más utilizada entre las compañías más innovadoras del mundo. Su mayor defensor ha sido Tony Hsieh, CEO de Zappos, pero ya está siendo utilizada por un buen número de empresas tales como PwC, Steelcase, Accenture, AT&T, Ericsson, Twitter y Plantronics.

Los beneficios son claros: más innovación, menor tiempo para el desarrollo de productos, menos espacio propio. Otro beneficio importante es que se comparte el costo de los espacios de colaboración y que estos están ocupados durante mucho más tiempo, lo cual optimiza el uso del espacio.

Oficinas temporarias

Proporcionan un espacio de trabajo totalmente equipado para grupos que necesitan trabajar juntos por una cantidad específica de tiempo. Se trata de espacios gestionados por terceros que los rentan a otras empresas o a personas. Generalmente, estas oficinas se encuentran ubicadas en los distritos de negocios de las grandes ciudades de todo el mundo y son muy utilizadas por los viajeros de paso.

A diferencia de una oficina convencional que requiere una inversión en mobiliario, equipos y contratos más restrictivos, las compañías que brindan este tipo de servicio ofrecen condiciones más flexibles y económicas. A menudo incluyen servicio de recepción, equipo de oficina y otros recursos, posibilitando el acceso a un espacio de trabajo temporal completamente equipado a un costo accesible.

Oficinas satélite

Se trata de un espacio localizado en un lugar diferente a la oficina central -habitualmente en la periferia- que ofrece opciones de hoteling corporativas para empleados que trabajan en las inmediaciones y pueden llegar a pie o en bicicleta. En algunos países, estos centros son promovidos activamente ya que está comprobado que los tiempos de traslado que se ahorran suelen ser utilizados para mejorar el balance entre la vida personal y laboral. Esta oficinas cuentan con todos los servicios, la infraestructura y las comodidades que la organización tiene en la sede central.

Oficinas híbridas

Con el aumento de la movilidad y la flexibilidad, las empresas necesitan un entorno físico que les dé soporte a las distintas formas de trabajo que coexisten hoy en día. El resultado es una oficina híbrida que incorpora elementos de la oficina tradicional junto con las facilidades necesarias para dar contención a los trabajadores móviles en un solo espacio corporativo. Por eso debe contar con un balance adecuado entre puestos de trabajo fijos, puestos no asignados, espacios de colaboración y espacios privados, los últimos avances tecnológicos y una amplia gama de servicios.

Estos espacios tienen puestos dedicados, posiciones para estadías cortas y largas, zonas de silencio para llevar a cabo tareas de concentración, cabinas telefónicas para llamadas privadas, salas de reuniones formales e informales, áreas para charlas casuales y tomar un café, sectores de descanso, de brainstorming, de juego, etc.

Con espacios más abiertos y fácilmente configurables, los trabajadores pueden reunirse de forma espontánea para comunicarse e intercambiar ideas. La eliminación o reducción de las paredes y paneles crea espacios que fomentan las interacciones casuales y maximizan la creatividad y el trabajo en equipo. Además, deben contar con toda la tecnología necesaria para poder conectar fácil y rápidamente a las personas que trabajan en múltiples ubicaciones.

El tercer espacio in house

Hasta no hace mucho tiempo, las áreas de café, por ejemplo, eran espacios incómodos y apartados de la oficina de manera que los empleados no perdieran tiempo en tareas no productivas. Sin embargo, en las organizaciones modernas se entiende que la socialización es una actividad importante en el día a día de los colaboradores; así encuentran una oportunidad para relacionarse, para compartir visiones y valores, y para crear confianza, un elemento clave a la hora de trabajar en equipo.

Un ambiente distendido y cálido junto con todas las prestaciones de un ambiente de trabajo de alto rendimiento puede convertirse en un ámbito con todas las características de tercer espacio dentro de la empresa. La combinación de una cafetería junto con una variedad de áreas de trabajo diferentes optimiza el uso del espacio dándole utilidad a un área que de otra manera estaría subutilizada durante una gran cantidad de tiempo.

FUENTE: FM&WORKPLACES #77

Los líderes más efectivos se parecen en algo fundamental: además de contar con las destrezas técnicas y la inteligencia cognitiva necesarias para ejercer su función, todos tienen un alto grado de lo que se conoce como “inteligencia emocional”, la condición sine qua non del liderazgo. Los directivos de hoy deben gestionar y conducir una fuerza de trabajo más cooperativa y menos jerárquica, que goza de mucha mayor autonomía y libertad de acción, al mismo tiempo que deben detectar oportunidades para el crecimiento y el desarrollo personal y profesional, y estimular la inclusión, la participación y el trabajo en equipo. Un líder emocionalmente competente tiene empatía y es capaz de motivar a los empleados, de intervenir positivamente en caso de conflictos, de comprender los códigos sociales, de influir en el rendimiento de la organización y de instalar un clima de trabajo positivo.

En el mes de abril se cumplieron 40 años de la fundación de la empresa Apple, actualmente la compañía más valiosa del planeta. Y cuando hablamos de Apple hablamos de Steve Jobs, su líder indiscutido, quien supo llevarla desde unos modestos comienzos en un garaje de Los Altos, California, hasta la posición que hoy ocupa como ícono de creatividad, innovación y vanguardia.

La pregunta del millón que se hacen la mayor parte de los líderes y emprendedores de hoy es: ¿qué tenía Jobs que no tuvieran otros para llevar adelante y concretar un proyecto ambicioso, además de lograr la adhesión incondicional (y a veces, también, el furibundo rechazo) de sus colaboradores y del público, a tal punto que cada una de sus presentaciones de producto se convirtió en un espectáculo por sí mismo? ¿Era Jobs extremadamente inteligente, tenía una formación excepcional?

Según asegura su biógrafo, Walter Isaacson, no era ni excepcionalmente inteligente ni se interesó por concluir su educación formal. Sin embargo, tenía una curiosidad innata y una vasta gama de intereses relacionados no solo con la tecnología sino también con las artes y la filosofía además de una característica personal clave para manejarse con la gente: podía evaluar a las personas, comprender sus pensamientos y saber cómo conectarse con ellas para cautivarlas o para herirlas a voluntad.

Esta capacidad para sintonizar intuitivamente con la gente lo ayudó a ganar voluntades y también a cosechar enconadas antipatías pero, en definitiva, la mayor parte de los que colaboraron con él admitieron que Jobs había conseguido que hicieran cosas que nunca creyeron posibles.

¿Qué es un líder?

Si vamos a la definición que nos ofrece el Diccionario de la Real Academia Española, nos enteramos de que un líder es aquella persona que dirige o conduce un grupo de personas, ya se trate de una agrupación política, religiosa, deportiva, empresarial, etc., hacia el logro de una meta. La fuente de esta influencia podría ser formal, tal como la proporcionada por la posesión de una determinada jerarquía dentro de una organización, o informal.

John Kotter, de Harvard Business School, establece una distinción entre gestión y liderazgo para ayudar a comprender la diferencia entre ambos conceptos, muchas veces utilizados de forma indistinta. La gestión de una compañía consiste en trabajar con la complejidad. La buena administración genera orden y consistencia, establece planes formales, diseña estructuras y controla los resultados en relación con los objetivos trazados. El liderazgo, por el contrario, se relaciona con el cambio. Son los líderes quienes establecen el rumbo de la organización mediante el desarrollo de una visión del futuro y alinean e inspiran a las personas para superar los obstáculos y alcanzar las metas.

Kotter asegura que la gestión y el liderazgo son habilidades diferentes pero complementarias, y que en un mundo tan cambiante como este en el que vivimos una no puede funcionar sin la otra. Los gerentes promueven la estabilidad mientras que los líderes presionan para el cambio. Solo las organizaciones que adoptan ambos lados de esta contradicción prosperan en tiempos turbulentos.

Robert House, de Wharton School de la Universidad de Pennsylvania, coincide con Kotter y agrega que una buena administración consiste en implementar la visión y la estrategia que marcan los líderes, junto con el manejo y la coordinación de los problemas cotidianos de la empresa.

Inteligencia emocional y liderazgo

Daniel Goleman -reconocido psicólogo de la Universidad de Harvard- asegura que, si bien las cualidades asociadas tradicionalmente con el liderazgo tales como la inteligencia, la determinación y la visión son necesarias para el éxito, no son suficientes para formar un líder. Los líderes verdaderamente efectivos se distinguen por contar también con un alto grado de inteligencia emocional.

La inteligencia emocional se puede definir como la capacidad para percibir y entender las emociones, de acceder a ellas con el fin de ayudar a los procesos de pensamiento y de regularlos conscientemente para promover el crecimiento emocional e intelectual. Es una de las capacidades personales con las que debe contar un líder exitoso junto con las destrezas técnicas que requiera su función y las habilidades cognitivas necesarias.

De acuerdo con Goleman, pasaremos a describir las cinco características de la inteligencia emocional necesarias en el trabajo:

• La autoconciencia

La autoconciencia es el ingrediente más importante de la inteligencia emocional. Significa tener una profunda comprensión de las propias emociones, fortalezas, debilidades, necesidades y motivaciones y de su efecto sobre los demás. Las personas que tienen una autoconciencia desarrollada  saben cuáles son sus fortalezas y sus debilidades, saben autoevaluarse y son honestas consigo mismas.

Algunos individuos, conocidos como “alexitímicos”, no pueden determinar sus propias emociones y son incapaces de comunicar sus sentimientos ya sea mediante el lenguaje oral o la comunicación no verbal.

• La autorregulación

La autorregulación es la capacidad para controlar o redirigir los impulsos negativos o el mal humor. Las personas que dominan sus sentimientos e impulsos generan un clima de confianza a su alrededor, son reflexivas, no toman decisiones apresuradas y piensan antes de actuar. Son flexibles y están abiertas al cambio.

Goleman destaca especialmente la importancia de la autorregulación en el liderazgo porque refuerza la integridad, algo que no solo es una virtud personal, sino también una fortaleza organizacional ya que muchas de las situaciones negativas que ocurren en las empresas son consecuencia de comportamientos impulsivos. Además, cuanto menos mal humor haya en la cúpula, menos negatividad habrá a lo largo de toda la estructura de la organización.

• La motivación

Todos los líderes eficaces están altamente motivados y se apasionan por su trabajo. A las personas con potencial para el liderazgo las moviliza un profundo deseo interno de alcanzar las metas que se fijan por razones que van más allá de la retribución económica o el estatus.

Cuando las normas y los valores de la empresa se impregnan con los sentimientos y las emociones que animan a un líder altamente motivado, también se motiva a los colaboradores y se modela la identidad y la cultura de la compañía. Y es sabido que una persona que se apasionan por su tarea es una persona comprometida con la organización.

• La empatía

La empatía es la habilidad para comprender, experimentar y tener en consideración las emociones y los sentimientos de las otras personas a través de señales sutiles, muchas veces no verbales. Es una herramienta particularmente importante para el trabajo en equipo, el diálogo intercultural y la necesidad cada vez mayor de retener el talento.

Las investigaciones muestran que las personas más empáticas son  más  sociables,  tienen  un  mayor  ajuste  emocional  y  son  evaluadas  mucho  más  positivamente  por  aquellos con quienes interactúan.

• Las habilidades sociales

Para Daniel Goleman, la habilidad social es la culminación de las otras dimensiones de la inteligencia emocional. Las personas con habilidades sociales que entienden y controlan sus propios sentimientos y pueden tener empatía con los sentimientos de los demás son muy eficientes manejando relaciones. Son especialistas en la gestión de equipos y expertas en persuasión.

Las habilidades sociales permiten a los líderes aplicar su inteligencia emocional al trabajo para influir en los colaboradores y lograr que se lleven adelante las tareas.

Conclusiones

La inteligencia emocional -la capacidad de comprender y manejar los estados de ánimo y los sentimientos propios y ajenos- es un componente central de las habilidades de liderazgo, especialmente en el panorama del trabajo actual. El crecimiento del trabajo en equipo, el rápido ritmo de la globalización y la necesidad cada vez mayor de retener a los más talentosos hacen necesaria una perspectiva diferente sobre el concepto de liderazgo. Un líder emocionalmente competente tiene empatía, motivación y habilidades sociales, y es capaz de ganarse la confianza de los empleados, de intervenir positivamente en caso de conflictos, de alentar el desarrollo de las mejores capacidades de las personas y de influir en el rendimiento de la organización instalando un clima de trabajo positivo.

FUENTE: FM&WORKPLACES #78

En un mundo que depende cada vez más del suministro de energía hacen falta soluciones sostenibles e innovadoras para poder seguir evolucionando. Debemos preparar el terreno para las generaciones futuras cambiando los patrones de consumo de forma responsable y eficiente. Resulta más barato modificar nuestros hábitos y conductas, la forma en la que vivimos y trabajamos, que construir nuevas instalaciones destinadas a la producción y generación eléctrica. Desde esta perspectiva, la oficina representa una importante oportunidad para optimizar el uso de la energía. La incorporación de la tecnología, la adopción de nuevas modalidades laborales, la eficiencia en el diseño y el uso del espacio de trabajo junto con el compromiso de los colaboradores, constituyen la forma más rápida, económica y simple de reducir el consumo de energía y cuidar los recursos del planeta.

Todos los eventos que nos han hecho progresar tan espectacularmente se concentran en los últimos 10.000 años. Avanzamos cada vez más rápido, multiplicando nuestros conocimientos de un modo exponencial  y todo ese avance se debe al aprovechamiento de la energía.

En el lapso de dos siglos, la energía eléctrica se ha convertido en una parte indispensable de la vida moderna -especialmente en zonas urbanas de alta densidad de población- ya que de ella dependen muchos servicios básicos tales como el suministro de agua potable, el funcionamiento de los ascensores, el transporte público, el sistema de señalización, la iluminación, la producción y conservación de alimentos, la seguridad, la banca, etc. Demás está decir que, sin energía, tampoco habría Internet ni red de telefonía y que los dispositivos móviles serían inservibles.

La mayor parte de nuestras actividades -toda nuestra forma de vida- depende de un suministro constante de energía. Incluso una falta temporal puede llevar al caos en las estaciones de tren, los aeropuertos, los hospitales y la vida económica de un país.

Pero la cantidad de energía que se gasta no depende únicamente del número y la calidad de los equipos que se tengan sino también del uso que hagamos de ellos. Es importante cambiar todo el modelo de vida que se ha creado sobre las bases de una disponibilidad infinita de recursos porque, sin la participación y el compromiso de las personas, ninguna medida de eficiencia energética será exitosa.

Un nuevo modelo

Hasta principios de la década del 70 la energía parecía inagotable. Sin embargo, actualmente el abastecimiento energético representa una preocupación no solo para el presente sino también para el abastecimiento de las generaciones futuras.

Cuando consideramos que los edificios comerciales son responsables del 40% del consumo mundial de energía y del 30% de las emisiones de gases de efecto invernadero, se comprende que los esfuerzos deben estar dirigidos a mejorar la forma en la que los construimos y operamos. La buena noticia es que hay una gran oportunidad de ahorro y eficiencia energética en varias áreas.

Hoy, la gente no necesita ir a la oficina para trabajar. Los nuevos estilos laborales permiten realizar tareas desde la casa o desde terceros lugares más próximos a la vivienda. Así, la necesidad de espacio en la oficina disminuye y solo se usa para reuniones. Los equipos de trabajo se comunican gracias a una amplia gama de herramientas de comunicación digital y el entorno de trabajo se virtualiza.

Usar menos espacio (o no aumentar la superficie ocupada) es una manera sumamente efectiva de reducir al mínimo el impacto ambiental de una organización. Un edificio que ocupa menos espacio significa menos uso de energía, menos emisiones de carbono, menos residuos y menos consumo de recursos naturales.

Además, con una parte de la fuerza laboral que realiza sus tareas de manera remota, se pueden evitar los desplazamientos diarios hacia el lugar de trabajo con el consiguiente ahorro en transporte y disminución de la polución ambiental.

Para poner en contexto la importancia de reducir los desplazamientos basta decir que mientras se estima que el 21% de las emisiones globales de CO₂ es generado por el transporte, el  total de los edificios (incluyendo residenciales y comerciales) son responsables solo por el 13,5%.

La tecnología, además de facilitar los procesos de la organización, puede ayudar a controlar el entorno físico para proveer eficiencia energética y confort. Los sistemas de automatización de los edificios inteligentes pueden controlar, operar y comunicar infinidad de dispositivos: control de ocupación, de ventilación, de programación y zonificación de los sistemas de climatización, de iluminación, etc.

En resumen, la optimización del uso del espacio, el teletrabajo, la menor cantidad de viajes, la reducción del uso de papel, el aprovechamiento de la luz natural, la automatización de los controles de las instalaciones, entre muchas otras iniciativas, son estrategias que ayudan a hacer un uso eficiente y responsable de los recursos. La oficina es una gran consumidora de energía, por lo que el objetivo principal será garantizar la optimización de toda su operación sin sacrificar el confort y el bienestar de las personas.

El factor humano

Aunque hoy existe una mayor sensibilización de la opinión pública frente a la necesidad de hacer un uso eficiente y racional de la energía, lo cierto es que una gran parte del éxito de las medidas de eficiencia energética que se adopten en una organización dependerá del comportamiento y los hábitos de los usuarios directos: los empleados. Por ello resulta esencial hacerlos partícipes del compromiso adoptado por la compañía para reducir el consumo energético e involucrarlos activamente desde el principio, mediante una comunicación efectiva.

Las investigaciones sobre el comportamiento del consumidor señalan que el vínculo entre las medidas de eficiencia energética y las prácticas del usuario es de vital importancia. Las intervenciones tecnológicas tienen un impacto menor y son más caras de implementar si se llevan a cabo de forma aislada, sin ningún tipo de programa dirigido a fomentar el cambio de conducta.

Los principales factores que, según estos estudios, influyen sobre las pautas del consumidor se clasifican en: actitudes (normas, valores y creencias), contexto social (amigos, familia, trabajo, organizaciones, etc.), contexto ambiental (social, político, cultural, etc.), capacidades personales (conocimientos, educación, nivel socioeconómico) y hábitos o rutinas. Sobre estos últimos habrá que trabajar especialmente ya que la mayor parte de los hábitos son prácticas determinadas socialmente sobre las que no suele haber una reflexión crítica. Desarticularlos puede ser una tarea difícil, pero no imposible.

La Universidad de Sussex desarrolló un modelo para comprender el comportamiento del consumidor relacionado con el uso de la energía que sugiere que cuanto más fuerte es el hábito, menos se reflexiona sobre él. El hábito de viajar en auto al trabajo en lugar de usar el transporte público o ir en bicicleta, es un claro ejemplo de esto.

Otro aspecto de importancia a la hora de implementar cambios en los hábitos de consumo de las personas surge de un reporte de la Agencia Europea de Energía, el cual revela que sin un marco de referencia adecuado, los consumidores no pueden saber si su gasto es excesivo. Esto implica que la comunicación y la retroalimentación continua es esencial para una modificación duradera en el comportamiento.

Dentro del marco organizacional, la promoción del ahorro energético plantea un desafío particular  ya que los empleados normalmente no tienen ningún incentivo financiero directo para reducir el consumo de energía y rara vez tienen acceso a la información con respecto a su nivel de gasto, además de que cada uno cuenta con sus propios hábitos y pautas personales.

No obstante, es posible establecer intervenciones relativamente simples y fáciles de implementar. La puesta en práctica de un programa de “educación entre pares” -técnica que ha demostrado ser exitosa en la promoción de la salud- puede ayudar a difundir información sobre cómo y por qué es importante conservar la energía, como así también puede contribuir a fomentar una serie de buenas prácticas tendientes a reducir el consumo entre los empleados.

Este enfoque resulta eficaz porque los pares pueden captar una mayor atención por parte de los empleados, y al mismo tiempo son percibidos como más confiables en el contexto de este tipo de intervenciones.

¿Hacia dónde vamos?

Cada vez existe mayor conciencia del impacto que las actividades humanas tienen sobre el medio ambiente. Las empresas se han hecho eco de esta preocupación incorporando políticas activas en cuanto a la responsabilidad que les compete. Los problemas energéticos, el agotamiento de los recursos naturales, la contaminación ambiental y el aumento de los residuos pueden tener un impacto negativo sobre el modo en el que funcionan las organizaciones.

Con el desarrollo de las tecnologías de la comunicación, la creación de entornos de trabajo flexibles aparecerá como la solución más sostenible para que las organizaciones puedan satisfacer sus necesidades de manera más sustentable.

Si a esto le sumamos que una parte de la fuerza laboral puede realizar sus tareas de manera remota, se podrían evitar los desplazamientos diarios hacia el lugar de trabajo con el consiguiente ahorro de energía en transporte y disminución de la polución ambiental.

La eficiencia energética es la forma más rápida, económica y simple de reducir los costos y el consumo de energía en la oficina. Los estudios realizados por el INTI-Energía y otras instituciones en los últimos años han demostrado que es posible obtener ahorros cercanos al 20% del consumo de combustibles y energía eléctrica en casi cualquier instalación, sin realizar inversiones.

El viejo modelo de oficina basado en una disponibilidad ilimitada de recursos ya no es una alternativa válida. Cuanto antes comencemos a adoptar los nuevos imperativos energéticos y de sustentabilidad, en mejores condiciones estaremos para adaptarnos a los cambios que se irán produciendo, y para afrontarlos con éxito. Para construir una civilización próspera hace falta energía. Pero para poder seguir evolucionando necesitamos que la energía se use de manera racional y responsable.

“El cerebro humano evolucionó para comprometerse emocionalmente solo con un pequeño trozo de geografía, una banda limitada de parientes y dos o tres generaciones en el futuro. No ver más allá -a pesar de que tenemos la capacidad para hacerlo- parece ser parte del legado del hombre paleolítico. El gran dilema ético que deberemos resolver hoy como especie surge del conflicto entre estos valores a corto plazo y los valores basados en una visión de un futuro transgeneracional más distante. Porque a pesar del impresionante progreso científico y tecnológico actual, lo cierto es que dependemos de los recursos naturales de la Tierra para sobrevivir”.

Edward O. Wilson

FUENTE: FM&WORKPLACES #78

Durante años, el diseño de oficinas siguió los preceptos del taylorismo para mejorar la productividad y la eficiencia: oficinas abiertas para posibilitar el control, ambientes despojados de todo elemento superfluo para evitar las distracciones, escritorios limpios y una extrema despersonalización del espacio. Sin embargo, hoy existen estudios como el del psicólogo organizacional Craig Knight de la Universidad de Exeter, que han demostrado que cuando el diseño del espacio de trabajo resulta enriquecido, mayor es la sensación de bienestar psicológico de las personas; también aumenta el grado de identificación con la organización y, por ende, de la motivación y el compromiso. Jacqueline Vischer, por su parte,  afirma que empoderar a los colaboradores para que tengan más posibilidades de control sobre su propio entorno e involucrarlos en los procesos de diseño es una clara señal de que todos estamos en el mismo barco; y es una herramienta simple y poderosa para contar con trabajadores comprometidos.

Los profundos cambios que se vienen produciendo en el mundo laboral han transformado el espacio de trabajo.  El diseño de la oficina ha evolucionado desde un modelo pasivo hacia el concepto de espacio de trabajo como herramienta de apoyo activo a las tareas que se desarrollan. Este nuevo paradigma promueve los entornos que favorecen la movilidad y el principio de no territorialidad.

Sin embargo, según afirma el psicólogo organizacional Craig Knight de la Universidad de Exeter, aún hay muchas personas que siguen trabajando en entornos de trabajo diseñados según los conceptos desactualizados de la tradición taylorista: espacios abiertos, despojados y anónimos, pensados para un empleado genérico en lugar de un individuo. De esta forma, el confort y el bienestar de las personas quedan subordinados a la rentabilidad mientras que la fuerza laboral cae en la apatía, la falta de interés y la pérdida de compromiso, una de las mayores preocupaciones de las empresas de hoy.

Subestimar el papel que juega el espacio en la forma de sentirnos y realizar nuestras actividades es negar la realidad de plano. Un sinnúmero de investigaciones ya han confirmado el poderoso efecto que el espacio tiene sobre las personas, producto de las complejas relaciones, interacciones y transacciones entre los individuos con su entorno físico. El usuario no es un actor pasivo dentro del espacio sino que su experiencia se transforma en actividades y comportamientos que, a su vez, tienen efecto sobre el propio ambiente. Así, el diseño del espacio de trabajo no solo afecta el bienestar de las personas sino que también influye en su satisfacción, su rendimiento y su compromiso con la organización.

Para que un espacio sea exitoso, las personas necesitan interactuar con él, hacerlo propio. El espacio de trabajo no solo es el lugar donde se desarrollan las tareas; también posee una importante carga simbólica que influye sobre la propia identidad de los trabajadores y definirá su sentido de pertenencia y el compromiso que asuman con la compañía.

Territorialidad y sentido de pertenencia

Jacqueline Vischer –investigadora canadiense especializada en psicología ambiental, una de las áreas menos exploradas en el diseño de espacios de trabajo–, afirma que en las oficinas donde se ha adoptado una configuración de open plan existe una mayor necesidad de personalización y apropiación del espacio que estimule el sentido de pertenencia y el compromiso. Vischer identifica tres niveles de confort que hay que satisfacer dentro del espacio de trabajo:

1. Confort físico: se encuentra relacionado con aspectos tales como la iluminación, los niveles de ruido, la temperatura, etc.
2. Confort funcional: se refiere a dotar a las oficinas de espacios adecuados para que la gente pueda hacer su trabajo. Se basa en el equipamiento y la ergonomía para crear ambientes funcionales.
3. Confort psicológico: es el más importante y difícil de lograr. Tiene que ver con el bienestar, el compromiso y el sentido de pertenencia. Vincula los aspectos psicosociales del trabajador con el diseño y la gestión del espacio de trabajo a través de la territorialidad, la privacidad y el control del entorno.

Según Vischer, la territorialidad en el lugar de trabajo tiene un valor psicológico que está representado tanto por el espacio personal como por el lugar que cada individuo ocupa dentro de la organización, y que se expresa a través de la personalización y la apropiación del espacio. Dejar los efectos personales sobre una silla, por ejemplo, marca el territorio y establece límites de control social y ambiental.

Pero la percepción de territorialidad no depende exclusivamente de las barreras físicas. También se ve afectada por la sensación de privacidad, de estatus y de control tanto a nivel ambiental como a nivel de la toma de decisiones.

La investigadora destaca que la posibilidad de contar en la oficina con elementos tales como sillas y puestos de trabajo ajustables, equipamiento móvil, iluminación graduable, etc., tiene un impacto psicológico muy beneficioso sobre los empleados ya que permite la personalización de los elementos físicos del entorno.

Conferir a los empleados más participación en la toma de decisiones sobre el diseño del espacio de trabajo también aumenta la percepción de control que los trabajadores tienen sobre su entorno y representa una respuesta muy positiva a la necesidad de confort psicológico. El empoderamiento como forma de control ambiental, afirma Vischer, aumenta las oportunidades de participar y de ser escuchados, y significa que las personas se sentirán más inclinadas a involucrarse activamente dentro de la organización.

Enriquecer el espacio

Los estudios del psicólogo organizacional Craig Knight de la Universidad de Exeter, también coinciden en el hecho de que cuanto mayor es la percepción de control y autonomía sobre el espacio de trabajo mayor es la sensación de bienestar psicológico de las personas y, por ende, el compromiso que asumirán.

Para demostrar esta afirmación, Craig y su equipo pusieron en práctica la siguiente experiencia: se examinó el impacto de distintas estrategias de gestión del espacio en cuatro condiciones independientes en las que el entorno de trabajo era a) pobre; b) había sido arreglado por el experimentador con plantas y arte (entorno enriquecido); c) había sido decorado por el propio trabajador (empoderado); y d) había sido arreglado por el propio trabajador y posteriormente redecorado por el experimentador.

Luego se examinó el impacto de estas condiciones sobre el compromiso con la organización, el bienestar y varios aspectos relacionados con la productividad de los trabajadores (atención, procesamiento, gestión de la información, etc.), y se encontraron los siguientes resultados: en los experimentos donde las oficinas estaban decoradas se observaron resultados superiores que en las que no lo estaban. Sin embargo, el bienestar y la productividad aumentaron aún más cuando los trabajadores tuvieron participación, y se atenuaron cuando esta intervención se anuló.

Los resultados demuestran que cuanto más control tiene la gente sobre su entorno, más productiva es y mejor se siente. Las oficinas enriquecidas también ayudan a aumentar la identificación con la organización junto con el bienestar psicológico, la satisfacción laboral, el confort físico y la productividad.

El estudio  también indica que aproximadamente el 70% de los trabajadores estadounidenses personaliza su espacio de trabajo, especialmente los gerentes y jefes que cuentan con oficinas privadas. En cambio, en las áreas de planta abierta la personalización del espacio no solo es poco frecuente sino que está desanimada, lo cual indicaría que la posibilidad de apropiación del espacio está directamente relacionada con la jerarquía.

Estos hallazgos sugieren la importancia de estimular la personalización del espacio con elementos significativos para los trabajadores a fin de que puedan proyectar su identidad en el entorno y alcanzar sentido de permanencia, control y privacidad.

Empoderar a los trabajadores para gestionar y tener participación en el diseño de su propio espacio aumenta la motivación y el compromiso mediante el aumento de la identificación con la organización –lo cual lleva a una mayor satisfacción y productividad–, y es una clara señal de que estamos todos en el mismo barco. Cuando esto no sucede pueden aparecer síntomas de alienación, disconfort, insatisfacción y desapego junto con una disminución del desempeño.

Según Knight, desempoderar a los trabajadores negándoles una participación activa en el diseño de su espacio de trabajo no solo produce descontento sino que puede llegar a poner en peligro los resultados de la organización.

Control y autonomía

Poder controlar el ambiente físico proporciona la posibilidad de modificar los espacios existentes para personalizarlos de acuerdo con las distintas características de los individuos y de los grupos de trabajo. Las herramientas de control ambiental pueden incluir elementos tales como mobiliario y equipo de trabajo ajustables, espacios flexibles para reuniones y trabajo en equipo, tabiques móviles, etc.

El control y la personalización a nivel individual puede comprender estanterías, espacio para almacenamiento, planos de trabajo móviles, asientos e iluminación ajustable, control de temperatura individual, percheros, un lugar para guardar las pertenencias personales, etc.

A nivel de los equipos de trabajo, el entorno debe ofrecer la posibilidad de control ambiental a través de la flexibilidad del equipamiento para adaptarse a la tarea en proceso: muebles rodantes, mesas extensibles, paneles, tableros y pizarras deslizantes junto con la posibilidad de ajustar la iluminación.

Huelga decir que para facilitar el control del entorno, el espacio físico deberá contar con un layout que permita la flexibilidad y una rápida reconfiguración de acuerdo con las necesidades del momento. Esto incluye la configuración del tamaño y la forma de los espacios a través de límites móviles, colores, equipamiento, etc.

Para empoderar a los empleados y otorgarles mayor autonomía, los programas de formación pueden proporcionar el conocimiento necesario sobre cómo modificar los elementos de uso personal y las características del espacio de trabajo junto con la mejor manera de elegir qué espacios usar.

El control ambiental y el empoderamiento es dar a las personas autonomía y poder de decisión sobre el espacio de trabajo en lugar de ser controladas por el espacio y las políticas de la organización.

Conclusiones

Según Jaqueline Vischer, el comportamiento territorial puede influir significativamente en el confort psicológico y el bienestar de las personas. La sensación de privacidad y la posibilidad de control sobre el entorno físico junto con una mayor participación de los trabajadores en los procesos de diseño beneficiarán la identificación y el compromiso con la organización.

Por otra parte, la investigación de Craig Knight también confirmó que existe una relación directa entre tener algún tipo de participación en el diseño del lugar de trabajo, sentirse bien con la tarea que se está haciendo, y el compromiso con la empresa.

Numerosos estudios demuestran que la posibilidad de personalizar el entorno –entendida como la modificación de alguna de sus características para reflejar la identidad del usuario– eleva la autoestima, genera una mayor identificación y compromiso con la organización, y ayuda a la gente a adaptarse mejor a su espacio de trabajo mientras que la uniformidad lleva a experiencias negativas. Estos conceptos también aplican para las áreas compartidas por todos los colaboradores de la empresa: la sensación de propiedad colectiva percibida por el grupo es susceptible de mejorar la identificación y dar un sentido de cohesión, satisfacción y compromiso con la organización.

Finalmente, Thomas J. Allen, el padre de la proxemia, asegura que suprimir el espacio personal junto con todos los vestigios de personalización dentro del entorno de trabajo elimina uno de los principales medios para la expresión de la individualidad en las grandes organizaciones y conduce a la insatisfacción. Esto se puede ver claramente en el temor y la resistencia que despierta en la mayor parte de la gente la perspectiva de tener que trabajar en una oficina no territorial.

Las evidencias analizadas indican que en estos tiempos de dura competencia por retener al personal más talentoso y conseguir colaboradores productivos y satisfechos, el espacio de trabajo se revela como una  herramienta de gestión cada vez más importante para contar con una fuerza laboral motivada y comprometida.

FUENTE: FM&WORKPLACES #79