Lean Thinking es una filosofía de gestión basada en las personas que se enfoca en la forma de mejorar y optimizar la producción de bienes y servicios apuntando a la identificación y la eliminación de todo tipo de “desperdicios”, definidos como aquellos procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente necesarios. La filosofía Lean se enfoca en aquello que debería evitarse porque no agrega valor para el cliente. Para alcanzar sus objetivos, propone la aplicación sistemática de un conjunto de técnicas que cubren prácticamente la totalidad de las áreas organizativas desde los puestos de trabajo, la gestión de la calidad y el flujo de trabajo hasta la planificación y los retrasos. El objetivo es generar una nueva cultura empresarial basada en la comunicación y el trabajo en equipo, alentando la búsqueda continua de nuevas formas de hacer las cosas de manera más ágil, flexible y económica.
La idea central de la filosofía Lean Thinking consiste en maximizar el valor para el cliente y reducir al mínimo los residuos. Eso es lo que nos dice el Lean Enterprise Institute, institución creada por James P. Womack en 1997 con el fin de promover la educación y la investigación junto con la organización de conferencias sobre este tema. Se trata de una clásica ecuación más por menos, no de una simple reducción de costos: más valor con menos recursos.
La aplicación de este paradigma consiste en utilizar menos tiempo, esfuerzo humano, capital y espacio físico para producir productos y/o servicios con menor cantidad de defectos y mayor valor para el cliente. Debido a que necesita menos recursos para crear valor se lo llamó “lean“, palabra que en inglés significa “delgado” o “magro”.
Un poco de historia
A principios de 1985, y como consecuencia de la grave crisis que afrontaban las empresas fabricantes de automóviles, el Massachusetts Institute of Technology (MIT, por su sigla en inglés) creó el “Programa Internacional de Vehículos a Motor” (IMVP, por su sigla en inglés), un programa destinado al estudio de la industria del automóvil, su situación y su futuro; todo financiado por empresas fabricantes de automóviles de los Estados Unidos, Europa y Japón junto con proveedores y gobiernos de varios países.
A la cabeza de este estudio estaban James Womack, Daniel Jones y Daniel Ross. Tras cinco años de trabajo explorando y estudiando cientos de plantas industriales de todo el mundo, en 1990 el grupo publicó los resultados de su trabajo en un libro titulado “La máquina que cambió el mundo”. Esta fue la obra que reveló, en hechos y cifras detalladas, el asombroso sistema de producción de la empresa japonesa Toyota que dejaba en el pasado a la ya decadente producción en masa.
Durante esa misma década, Womack y Jones consideraron importante desarrollar y aplicar los principios de este nuevo enfoque en las empresas industriales y de servicios. De esta forma surgió lo que se conoce hoy en día como Lean Management. En 1996, publicaron en colaboración la primera edición de “Lean Thinking”, el libro que contiene los principios básicos para que cualquier organización -independientemente de su tamaño y del sector de la economía a la que pertenezca- pueda realizar la transición a este novedoso enfoque de gestión.
Qué es Lean
Lean es una estrategia de negocios basada en la satisfacción de las necesidades del cliente mediante la entrega de productos y servicios de calidad utilizando el mínimo de materiales, equipos, espacio físico, mano de obra y tiempo. Esto permite que las empresas puedan reducir sus ciclos de desarrollo, producir productos y servicios de mayor calidad a un menor costo, y utilizar los recursos de manera más eficiente.
Aunque el término ha estado más relacionado con la fabricación y los procesos de producción industrial, las prácticas Lean abarcan todos los aspectos de la empresa tales como las funciones operativas, la gestión de los proveedores, la cadena de valor del cliente, etc. Es un proceso de cambio y adaptación continuo y evolutivo.
Lean significa menos de muchas cosas: menos residuos, ciclos más cortos, menos proveedores, menos burocracia, etc. Pero también significa más de otras: más conocimiento y empoderamiento para los empleados, más agilidad y capacidad organizativa, más productividad, más clientes satisfechos y más éxito a largo plazo.
Así, la organización Lean emplea menos esfuerzo humano para llevar a cabo el trabajo, menos material para crear los productos y servicios, menos tiempo para desarrollarlos y menos energía y espacio para producirlos.
Tabla 1. La organización Lean vs. la organización tradicional
| La organización Lean | La organización tradicional | |
| Core business | Estrategia centrada en el cliente.
Enfocada en la identificación y el aprovechamiento de los cambios como la ventaja competitiva. |
Estrategia centrada en el producto.
Enfocada en el aprovechamiento de las economías de escala, en el diseño estable de productos y en tecnologías no exclusivas.
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| Estructura organizacional | La estructura es plana y flexible a lo largo de las líneas de creación de valor.
Alienta la iniciativa personal y el flujo de información permitiendo señalar los errores y las deficiencias organizacionales.
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Estructura piramidal.
Alienta la jerarquía y el seguimiento de órdenes. Inhibe el flujo de información vital sobre posibles errores y deficiencias organizacionales. |
| Marco operativo |
Aplicación de herramientas que facilitan el trabajo estandarizado. Empoderamiento para la identificación y solución de problemas, la generación de hipótesis y la experimentación.
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Aplicación de herramientas según la división del trabajo.
Se deben seguir las órdenes y se ofrecen pocas habilidades para resolver problemas. |
Los principios Lean
Uno de los objetivos del pensamiento Lean es evitar el desperdicio, entendiendo a este como toda aquella actividad que consume recursos pero no crea valor para el cliente. El desperdicio se puede dividir en 7 categorías tal como muestra la Tabla 2.
Tabla 2. Tipos de desperdicios
| Desperdicio | |
| Transporte | Cualquier movimiento innecesario de productos y materias primas ha de ser minimizado dado que se trata de un desperdicio que no aporta valor. |
| Tiempo | La pérdida de tiempo siempre es un desperdicio. Puede deberse a la falta de material o de instrucciones, desperfectos, desorganización, etc. |
| Sobreproducción | Producir más de lo que demanda el consumidor (Just in Case) es un desperdicio que a su vez es causa de otros (transporte, movimientos, inventarios adicionales, etc.). |
| Defectos | Los defectos de producción y los errores de servicio no aportan valor y producen un desperdicio enorme ya que se consumen materiales y mano de obra para reprocesar y/o atender las quejas y, sobre todo, pueden provocar insatisfacción en el cliente. |
| Movimientos | Todo movimiento innecesario de personas que no añada valor es un despilfarro. Caminar, agacharse, etc., disminuye el tiempo dedicado a realizar lo que realmente aporta valor. |
| Stock | Los materiales o productos que se almacenan sin una necesidad inmediata ocupando espacio y otros recursos son un desperdicio que no aporta valor. |
| Procesos | Incluyen aquellos procesos ineficientes o inútiles pero que a menudo son aceptados como imprescindibles. |
Sin embargo, independientemente de cuántas variedades de desperdicios pueda haber, lo cierto es que los hay en todas las organizaciones, más allá de su tamaño y de su actividad. Para evitar estos desperdicios, Lean Thinking proporciona un método para especificar el valor y alinear las acciones creadoras de ese valor de acuerdo con una secuencia óptima cada vez más eficaz con menos esfuerzo humano, menos equipamiento, menos tiempo y menos espacio, siempre enfocado en la satisfacción de las necesidades del cliente.
La implementación de los principios Lean significa romper con los viejos modelos para instalar otros nuevos de manera gradual. Para lograr esto, las empresas necesitan un nuevo conjunto de herramientas y un marco de referencia para su aplicación. De acuerdo con Womack y Jones, los cinco principios que proporcionan este marco de referencia son los siguientes:
- El punto de partida básico para Lean Thinking es el valor. El valor solo puede ser definido por el cliente y es significativo cuando se expresa en términos de un producto específico (un bien o un servicio) que satisface sus necesidades a un precio concreto, en un momento determinado.Especificar el valor
La filosofía Lean asume que los atributos de un producto o servicio que cuentan con el valor esperado por el cliente son variables y que, por lo tanto, hay que realizar una actualización permanente de esos atributos. Esto implica la necesidad de estar en permanente contacto con el cliente a fin de identificar en cada momento qué es lo importante y ajustar la producción a esas necesidades.
- Identificar el flujo de valor
El flujo de valor es el conjunto de todas las acciones necesarias para entregar un producto o servicio específico al cliente, y abarca una serie de tareas de gestión críticas: a) la solución del problema que se inicia con la concepción y sigue con el diseño y la producción; b) la gestión de la información que va desde la recepción del pedido hasta la entrega, y c) la transformación física que abarca los procesos que culminan con el producto terminado en manos del cliente.
Creando un “mapa” del flujo de valor se pueden identificar las tareas que agregan valor y aquellas que no. Las tareas que no agregan valor al cliente se consideran desperdicios y pueden eliminarse del flujo. Pero también hay que considerar que algunas tareas pueden no agregar valor pero ser necesarias para completar el proyecto en tiempo y forma. El objetivo de Lean Thinking consiste en quitar tanto desperdicio como sea posible.
- Optimizar el flujo de valor
Existe cierto consenso en creer que el trabajo es más eficiente cuando se organiza por áreas y departamentos. Sin embargo, se ha demostrado que los resultados del modelo compartimentado están por debajo del nivel óptimo y que es necesario cambiar el enfoque hacia los procesos creadores de valor.
El paradigma Lean Thinking nos dice que es necesario prestarle atención a la totalidad del flujo de actividades creadoras de valor para cada producto o servicio específico. Las organizaciones deben evolucionar desde una estructura compartimentada en áreas y departamentos hacia una configuración de equipos para productos y/o servicios específicos.
- Regular la demanda
El paradigma Lean Thinking considera que no se deben producir bienes o servicios a menos que sean solicitados por el cliente. A diferencia de las estrategias Just in Case que se asientan en la producción en base a previsiones y salen al mercado confiando en que el producto se consumirá en el momento esperado, Lean Thinking apuesta a un método Just in Time donde el disparador de la producción son la demanda y el consumo.
- Buscar la perfección
Womack y Jones afirman que, posiblemente, el estímulo más importante para lograr la perfección es la transparencia. El hecho de que en un sistema Lean todas las partes interesadas -proveedores, distribuidores, consumidores, empleados, etc.- puedan ver todo el proceso hace más fácil descubrir mejores metodologías para la creación de valor. Además, se produce un feedback prácticamente instantáneo y muy positivo para que los empleados propongan mejoras, un rasgo clave del paradigma Lean Thinking y un estímulo poderoso para seguir haciendo esfuerzos por mejorar.
Las tres P: Propósito, Procesos, Personas
Para concluir, Womack y Jones recomiendan que los gerentes y ejecutivos que emprendan transformaciones Lean dentro de sus organizaciones pongan énfasis sobre tres temas fundamentales que deben guiar el cambio:
Propósito: es preciso tener siempre presente qué problema del cliente ayudará a resolver la empresa para alcanzar su propio objetivo de prosperar, ser útil a la comunidad y alcanzar la perfección.
Procesos: es imprescindible evaluar constantemente cada cadena de valor importante para asegurarse de que cada tarea dentro de ella es valiosa, idónea, utilizable, adecuada y flexible, y que todos los pasos están vinculados por el flujo de la cadena de valor.
Personas: asegurarse de que cada proceso importante cuenta con una persona responsable de evaluar continuamente la cadena de valor en función del propósito establecido por la empresa y del proceso Lean adoptado. Todas las partes interesadas deben participar activamente en el manejo correcto de la cadena de valor: de esa forma también participan en el proceso de mejora continua.
“De la misma forma que un carpintero necesita una visión de la construcción terminada a fin de obtener el máximo beneficio del martillo, los Lean Thinkers necesitan una visión de conjunto antes de hacer uso de las herramientas Lean“, afirma Peter Womack. ” La clave está en pensar profundamente sobre el propósito, los procesos y la gente.”
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La oficina Lean |
| Las claves para la implementación exitosa de una Lean Office deben incluir la participación de todos los empleados y un fuerte liderazgo que defina claramente la nueva dirección a seguir. En especial cuando se contempla un cambio importante con reorganización de la tradicional estructura por áreas, esto ayudará a manejar la ansiedad de los empleados. También es recomendable la implementación de un programa de Change Management.
A veces será necesario cambiar el layout para que el espacio físico le dé un adecuado soporte a la nueva estructura organizacional. Dado que la mayoría de las oficinas están organizadas por función y en forma compartimentada, una estructura abierta y flexible, con múltiples opciones a la hora de elegir dónde llevar a cabo las tareas será más adecuada cuando se tiene un enfoque de cadena de valor. Los equipos multifuncionales organizados en células de trabajo pueden aumentar considerablemente la eficiencia, ya que el equipo se ocupa del proceso general y no se centra en una sola tarea. Una oficina Lean es más flexible y puede cambiar mucho más rápido que una oficina tradicional para realinearse con las necesidades del cliente y el flujo de trabajo. Mantener la limpieza y el orden general de la oficina no es un tema menor dentro del pensamiento Lean. A fin de eliminar el desorden y aumentar la eficiencia se podrán crear lugares específicos para la zona de guardado y archivo de documentos junto con la ubicación estratégica de impresoras, fotocopiadoras y demás equipos de uso común, de manera que se pueden encontrar accesibles sin pérdida de tiempo.
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FUENTE: FM&WORKPLACES #76
