{"id":12858,"date":"2018-05-10T16:28:04","date_gmt":"2018-05-10T16:28:04","guid":{"rendered":"http:\/\/contractworkplaces.com\/web\/?p=12858"},"modified":"2025-08-28T19:51:58","modified_gmt":"2025-08-28T19:51:58","slug":"la-nueva-cultura-del-trabajo-de-empleado-a-intraemprendedor","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/contractworkplaces.com\/web\/la-nueva-cultura-del-trabajo-de-empleado-a-intraemprendedor\/","title":{"rendered":"La nueva cultura del trabajo intraemprendedor"},"content":{"rendered":"<p><strong>Por Pedro Rivadeneira<\/strong><\/p>\n<p>Los nuevos espacios de trabajo flexibles que buscan promover la movilidad, la innovaci\u00f3n y la productividad deben dise\u00f1arse para estar al servicio de la cultura organizacional, la cual no siempre est\u00e1 preparada para recibir estas transformaciones y puede requerir cambios importantes para funcionar adecuadamente. Si esto no es tenido en cuenta se corre el riesgo de que los usuarios no se \u201capropien\u201d de este nuevo espacio y de que el proyecto fracase. Por eso es importante no perder de vista que el dise\u00f1o de los espacios debe ser parte de una concepci\u00f3n mucho mayor, que incluya las particularidades inherentes a las nuevas culturas del trabajo. Pero, \u00bfen qu\u00e9 cultura estamos? \u00bfcu\u00e1les son sus valores? En la charla que brind\u00f3 en Worktech Chile, Pedro Rivadeneira nos ayud\u00f3 a comprender cu\u00e1les son los aspectos que definen la actual cultura del trabajo.<\/p>\n<p>Pedro Rivadeneira, psic\u00f3logo organizacional y CEO de la consultora SocialLab, comenz\u00f3 su exposici\u00f3n haciendo un an\u00e1lisis del tono que ha caracterizado los \u00faltimos 40 a\u00f1os del mercado laboral en Chile el cual, en t\u00e9rminos generales, puede hacerse extensivo al resto de los pa\u00edses de la regi\u00f3n.<\/p>\n<p>Para poner en perspectiva esta situaci\u00f3n, Rivadeneira nos invit\u00f3 a examinar la cultura del trabajo propia de los pa\u00edses latinoamericanos -tradicionalmente cat\u00f3lica- desde el modelo anglosaj\u00f3n y protestante, a fin de descubrir cu\u00e1les son los valores que se han instalado desde la ni\u00f1ez a nivel del aprendizaje. En nuestra regi\u00f3n se puede constatar que valores tales como la obediencia tienden a preponderar por sobre la independencia, el trabajo duro, la determinaci\u00f3n y la perseverancia, m\u00e1s propios de los pa\u00edses anglosajones.<\/p>\n<p>Dentro de ese contexto, acot\u00f3 Rivadeneira, se puede decir que a comienzos de los 70 Latinoam\u00e9rica estaba instalada dentro de un modelo asistencialista y benefactor, con una cultura del trabajo basada en una dial\u00e9ctica cuyo eje central descansaba en la figura del \u201cexplotador-explotado\u201d. Este modelo se fundamentaba en la desconfianza, la infantilizaci\u00f3n, la escasez, la sobreprotecci\u00f3n y la ausencia de riesgo.<\/p>\n<p>Esta cultura de la desconfianza es muy potente en Latinoam\u00e9rica y est\u00e1 muy instalada dentro de las organizaciones. Se basa en el principio de \u201cel ojo del amo engorda el ganado\u201d y puede representar un escollo muy importante al momento de instalar nuevos modelos de trabajo flexible.<\/p>\n<p>Durante las \u00faltimas d\u00e9cadas en Chile (desde los 70 hasta 2013) y luego del golpe militar -se\u00f1al\u00f3 Rivadeneira-, se ha ido migrando desde este modelo asistencialista y benefactor hacia otro m\u00e1s neoliberal, dentro del cual cada uno se hace cargo de su vida, y en el que priman los proyectos individuales por\u00a0 sobre los colectivos.<\/p>\n<p><strong>La transformaci\u00f3n de la cultura del trabajo<\/strong><\/p>\n<p>Uno de los factores que actualmente est\u00e1 empujando la transformaci\u00f3n de la cultura del trabajo dentro de las organizaciones, se\u00f1al\u00f3, es la convivencia de tres grandes grupos generacionales bajo el mismo techo:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Los <em>Baby Boomers<\/em><\/strong>, que representan el 20% de la fuerza laboral, tienen hoy entre 50 y 70 a\u00f1os. Est\u00e1n orientados hacia la dependencia laboral, la seguridad y la jubilaci\u00f3n.<\/li>\n<li><strong>La Generaci\u00f3n X,<\/strong> el 60% de la fuerza laboral, cuyos representantes tienen entre 35 y 50 a\u00f1os, y est\u00e1n orientados hacia el consumo, el individualismo y la autonom\u00eda.<\/li>\n<li><strong>La Generaci\u00f3n Y<\/strong> (<em>Millenials<\/em>), representa el 20% de los empleados. Tienen entre 20 y 35 a\u00f1os, est\u00e1n orientados hacia la cooperaci\u00f3n, la diversidad, la flexibilidad, la participaci\u00f3n y la tecnolog\u00eda (son los nativos digitales).<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Esto est\u00e1 teniendo un gran impacto dentro de las empresas y el desaf\u00edo consistir\u00e1 en ver c\u00f3mo se adecuan las organizaciones para generar una buena convivencia.<\/p>\n<p>A partir de la d\u00e9cada del 90, otro factor que ha impactado con fuerza en la cultura del trabajo -se\u00f1al\u00f3 Rivadeneira- es la llegada de las TICs y de Internet. Este hecho se ha convertido en una bisagra que ha instalado nuevas formas de entender el trabajo. En este sentido, el arribo de la Generaci\u00f3n Y ha sido decisivo ya que este grupo tiene aptitudes, expectativas y proyectos de vida muy diferentes a los de los otros segmentos etarios dentro de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Un <em>zoom<\/em> a la Generaci\u00f3n Y<\/strong><\/p>\n<p>A fin de determinar cu\u00e1les son las culturas m\u00e1s innovadoras y si verdaderamente existe un ecosistema que permita favorecer la innovaci\u00f3n dentro de las empresas, Pedro Rivadeneira present\u00f3 un estudio que ha desarrollado junto con la Universidad del Desarrollo y MMC Consultores. A partir de los datos recogidos se confeccion\u00f3 un <em>Ranking de Culturas Creativas Corporativas<\/em> (C3) donde se expusieron las caracter\u00edsticas que presenta la Generaci\u00f3n Y dentro de las empresas. El Ranking C3 encuest\u00f3 a 3.014 empleados en 15 empresas locales de los cuales el 38% (1.115 empleados) est\u00e1 compuesto por j\u00f3venes de entre 18 y 35 a\u00f1os. Estos son algunos de los resultados que arroj\u00f3 el estudio:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Aportan m\u00e1s ideas para la empresa<\/strong>. Las ideas creativas son la base de cualquier innovaci\u00f3n. En ese sentido, la Generaci\u00f3n Y propone un 46% m\u00e1s de ideas que el grupo etario de los <em>Baby Boomers<\/em>. Sin embargo, a\u00fan se encuentra muy lejos de la realidad de otros pa\u00edses tales como los EE.UU. o Jap\u00f3n.<\/li>\n<li><strong>Les falta autonom\u00eda.<\/strong> La autonom\u00eda es un componente fundamental dentro de una cultura de la innovaci\u00f3n. Los integrantes de la Generaci\u00f3n Y sienten que les falta autonom\u00eda. Para ello es indispensable fortalecer la confianza y las capacidades de este grupo al mismo tiempo que se flexibilizan los procesos de la organizaci\u00f3n.<\/li>\n<\/ul>\n<p>La Generaci\u00f3n Y presenta entre 5 y 12 puntos menos de autonom\u00eda que los otros grupos etarios y el 40% de los j\u00f3venes declara que, casi siempre o con mucha frecuencia, los procesos y estructuras de su empresa son demasiado r\u00edgidos.<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Sienten menos motivaci\u00f3n y compromiso.<\/strong> El trabajo desafiante se encuentra en la base de los procesos de innovaci\u00f3n. Est\u00e1 demostrado que la innovaci\u00f3n intr\u00ednseca es fundamental para la retenci\u00f3n de los j\u00f3venes talentos de la Generaci\u00f3n Y. El 58% de estos j\u00f3venes declara que, a veces o frecuentemente, no se siente entusiasmado con su trabajo.<\/li>\n<li><strong>Demandan mayor plasticidad laboral y teletrabajo.<\/strong> Una de las exigencias de las Generaciones X e Y es la plasticidad laboral y el teletrabajo. El 80% de los j\u00f3venes de la Generaci\u00f3n Y se\u00f1ala que quiere trabajar fuera de la oficia algunas horas o d\u00edas de la semana, siendo que solamente el 2,9% lo puede hacer actualmente.<\/li>\n<\/ul>\n<p>En este punto es importante distinguir entre la plasticidad y la flexibilidad laboral, aclara Rivadeneira. La flexibilidad laboral est\u00e1 asociada con la precarizaci\u00f3n del empleo. En Chile, aclara, se han generado cerca de 850.000 puestos de trabajo de los cuales el 46% puede estar en un estado de precarizaci\u00f3n. Por lo tanto, es importante que las empresas presten atenci\u00f3n a aquellos segmentos que deben ser securizados y otorgar mayor libertad (aunque con mayor riesgo) a los trabajadores que deben trabajar con autonom\u00eda.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>El papel de la Generaci\u00f3n Y en el intraemprendimiento corporativo <\/strong><\/p>\n<p>\u00bfCu\u00e1les son las estrategias que pueden implementar las empresas para dar cabida a la Generaci\u00f3n Y? Las organizaciones que quieran captar y retener este talento joven deber\u00e1n generar ecosistemas que faciliten la innovaci\u00f3n al mismo tiempo que den cabida a las nuevas formas de trabajo que quieren instalar, asegur\u00f3 Rivadeneira. Para convertirse en un catalizador de la innovaci\u00f3n es necesario comprender claramente el fen\u00f3meno del intraemprendimiento, a\u00f1adi\u00f3. Con este concepto se facilita que el capital humano con el que cuenta la empresa genere proyectos que le otorguen sentido, motivaci\u00f3n y compromiso al trabajo.<\/p>\n<p><strong>Ser intraemprendedor significa comportarse como emprendedor trabajando dentro de una empresa<\/strong>, donde una o m\u00e1s personas son responsables directas de transformar una idea en un nuevo negocio.<\/p>\n<p>El intraemprendedor, surgido del segmento de gente joven que est\u00e1 ingresando en el mercado laboral, puede ser un creador o un inventor, pero es siempre una persona proactiva que encuentra los medios para convertir una idea en una realidad rentable. Suelen ser entusiastas, creativos, proactivos y con un esp\u00edritu resolutivo, capaces de generar y gestionar ideas y de crear productos y\/o servicios desde su posici\u00f3n en la empresa. El emprendedor interno asume su trabajo como si fuera propio, aportando ideas y mucha energ\u00eda. Este tipo de colaboradores son empresarios en potencia a pesar de que deciden desarrollar sus proyectos dentro y a trav\u00e9s de la organizaci\u00f3n a la que pertenecen. Por todos estos motivos el intraemprendedor <strong>es muy valorado en las corporaciones<\/strong> y, aunque no es simple gerenciarlos, tampoco conviene prescindir de su riqu\u00edsimo aporte.<\/p>\n<p>La cultura de una empresa emprendedora debe abarcar algunos aspectos fundamentales para promover la innovaci\u00f3n tales como la orientaci\u00f3n al mercado, el respeto por el individuo y la diversidad, alentar los procesos de ideas que vienen de abajo hacia arriba, tolerancia a los fracasos, compartir conocimiento, est\u00edmulo de redes informales, equipos interdisciplinarios, horizontes de largo plazo, etc. El dise\u00f1o del espacio de trabajo es muy importante para promover la innovaci\u00f3n y la creatividad, pero de nada sirve si no se encuentra en sinton\u00eda con una cultura organizacional igualmente abierta.<\/p>\n<p>Algunos modelos dentro de los cuales opera el intraemprendimiento:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Facilitador: <\/strong>la compa\u00f1\u00eda proporciona financiamiento y atenci\u00f3n de los altos ejecutivos para futuros proyectos.<\/li>\n<li><strong>Oportunista: <\/strong>la compa\u00f1\u00eda no promueve deliberadamente el intraemprendimiento. Los recursos dependen de las circunstancias.<\/li>\n<li><strong>Productor: <\/strong>la compa\u00f1\u00eda dispone de un equipo dedicado de forma integral.<\/li>\n<li><strong>Promotor:<\/strong> la compa\u00f1\u00eda predica el intraemprendimiento pero los recursos los deben aportar las unidades.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>En conclusi\u00f3n<\/strong><\/p>\n<p>En general, todos los beneficios de la organizaci\u00f3n en los \u00faltimos a\u00f1os han ido migrando desde el modelo asistencialista -basado en la protecci\u00f3n, los sueldos, los bonos, la jubilaci\u00f3n, etc. como s\u00edmbolos del bienestar- hacia otros modelos donde ese bienestar se traduce en una mayor calidad de vida, de satisfacci\u00f3n, flexibilidad y plasticidad laboral, de espacios de trabajo innovadores y colaborativos, etc.<\/p>\n<p>Los espacios de trabajo flexibles est\u00e1n al servicio de una concepci\u00f3n, una cultura y un ecosistema organizacional. Si esto no es tenido en cuenta se corre el riesgo de que los usuarios no se \u201capropien\u201d de este nuevo espacio. Para tener \u00e9xito, los nuevos espacios de trabajo deben estar profundamente articulados con los actuales modelos culturales de plasticidad laboral.\u00a0 El dise\u00f1o del espacio debe ser parte de una concepci\u00f3n mucho mayor que abarca esta nueva cultura del trabajo.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>*Pedro Rivadeneira<\/strong> es psic\u00f3logo organizacional, pionero de la investigaci\u00f3n, la creaci\u00f3n, el dise\u00f1o, la gesti\u00f3n y la ejecuci\u00f3n de proyectos de Internet, de recursos humanos a distancia y de medios sociales en Chile.\u00a0 Es CEO de la consultora SocialLab.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>FUENTE: FM&amp;WORKPLACES #65<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Por Pedro Rivadeneira Los nuevos espacios de trabajo flexibles que buscan promover la movilidad, la innovaci\u00f3n y la productividad deben dise\u00f1arse para estar al servicio de la cultura organizacional, la cual no siempre est\u00e1 preparada para recibir estas transformaciones y puede requerir cambios importantes para funcionar adecuadamente. 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