{"id":12798,"date":"2018-05-10T14:44:13","date_gmt":"2018-05-10T14:44:13","guid":{"rendered":"http:\/\/contractworkplaces.com\/web\/?p=12798"},"modified":"2025-08-28T19:54:18","modified_gmt":"2025-08-28T19:54:18","slug":"el-nuevo-neuromanagement","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/contractworkplaces.com\/web\/el-nuevo-neuromanagement\/","title":{"rendered":"El nuevo Neuromanagement"},"content":{"rendered":"

El Neuromanagement<\/em> es un campo de estudio emergente que aporta el conocimiento alcanzado en las neurociencias a diversas \u00e1reas del Management<\/em> tales como el liderazgo, la gesti\u00f3n de los recursos humanos, la gesti\u00f3n del cambio, la consultor\u00eda, etc. El t\u00e9rmino fue acu\u00f1ado por David Rock, un consultor de liderazgo que ha sido pionero en conectar los dos campos. La combinaci\u00f3n de estas disciplinas permite desarrollar t\u00e9cnicas para potenciar las capacidades cognitivas y emocionales de los equipos de trabajo y de sus l\u00edderes, lo cual no solo mejora el cumplimiento de los objetivos sino que tambi\u00e9n potencia la visi\u00f3n del negocio y ayuda a tomar mejores decisiones. Algunas herramientas tales como la metodolog\u00eda SCARF tambi\u00e9n benefician la motivaci\u00f3n y el compromiso de la fuerza de trabajo.<\/p>\n

El lugar de trabajo es algo m\u00e1s que un destino obligado al que le dedicamos, en el mejor de los casos, 8 horas diarias de lunes a viernes. El lugar de trabajo puede ser un espacio para la creaci\u00f3n de objetivos compartidos y desempe\u00f1a un papel important\u00edsimo en la construcci\u00f3n de la identidad y las relaciones sociales.<\/p>\n

David Rock, pionero del Neuromanagement, <\/em>asegura que el cerebro experimenta el lugar de trabajo como un sistema social antes que como un recurso para lograr un beneficio econ\u00f3mico. Las personas que se sienten poco reconocidas o excluidas socialmente en el trabajo padecen la situaci\u00f3n como una sensaci\u00f3n dolorosa similar a un golpe, afirma. El cerebro procesa el sufrimiento social del mismo modo que el dolor f\u00edsico.<\/p>\n

Pero por m\u00e1s asombroso que parezca, esto tiene su l\u00f3gica. El cerebro de los seres humanos ha desarrollado un fuerte v\u00ednculo entre la inclusi\u00f3n social y el malestar f\u00edsico por estrictas cuestiones de supervivencia: la mayor parte de los mam\u00edferos debe establecer s\u00f3lidos lazos con sus cuidadores para poder sobrevivir.<\/p>\n

El cerebro humano, por lo tanto, ha evolucionado como un \u00f3rgano social y sus reacciones -tanto psicol\u00f3gicas como neurol\u00f3gicas- est\u00e1n profundamente modeladas por la interacci\u00f3n con otras personas.<\/p>\n

Seg\u00fan el investigador del MIT Alex Pentland, los lazos sociales que se establecen entre las personas son el principal predictor de \u00e9xito de un equipo de trabajo. Cuando experimentamos esp\u00edritu de cuerpo, la percepci\u00f3n no proviene de la nada; es el resultado de nuestra capacidad innata para procesar los cientos de complejas se\u00f1ales de comunicaci\u00f3n que enviamos y recibimos constantemente. Nuestro cerebro est\u00e1 siempre alerta a las se\u00f1ales de aprobaci\u00f3n o rechazo de las personas que nos rodean.<\/p>\n

Estos nuevos descubrimientos han comenzado a aplicarse en el \u00e1mbito laboral dando lugar al Neuromanagement<\/em>, un campo de estudio que aporta el conocimiento de las neurociencias a diversas \u00e1reas del Management<\/em> tales como el liderazgo, la gesti\u00f3n de los recursos humanos, la gesti\u00f3n del cambio, la consultor\u00eda, etc.<\/p>\n

La combinaci\u00f3n de estas disciplinas permite desarrollar t\u00e9cnicas para estimular las capacidades cognitivas y emocionales de los equipos de trabajo y de sus l\u00edderes, lo cual posibilita no solo mejorar el cumplimiento de los objetivos sino tambi\u00e9n potenciar la visi\u00f3n del negocio y tomar mejores decisiones.<\/p>\n

Los l\u00edderes que entiendan los beneficios de este nuevo enfoque podr\u00e1n alentar el talento de sus empleados, apoyar la colaboraci\u00f3n y la creatividad de sus equipos de trabajo, y crear un entorno que fomente el cambio productivo. Tal como afirma David Rock: ser capaz de poner en marcha el cerebro social al servicio de la productividad ser\u00e1 una capacidad de liderazgo indispensable para el futuro.<\/p>\n

El cerebro social<\/strong><\/p>\n

Las \u00e1reas m\u00e1s primitivas de nuestro cerebro se ocupan de evaluar r\u00e1pidamente los est\u00edmulos provenientes del ambiente que nos rodea en funci\u00f3n de su contribuci\u00f3n a nuestra supervivencia, y los vinculan con dos tipos de sensaciones b\u00e1sicas: el placer (recompensa) y el dolor (castigo). Gran parte de nuestra conducta se rige por el sencillo mecanismo neurol\u00f3gico de minimizar las amenazas y\u00a0 maximizar las recompensas.<\/p>\n

El sistema de castigo se organiza mayormente en la am\u00edgdala, un conglomerado de n\u00facleos alojados en el interior del l\u00f3bulo temporal que se ocupa de modular la sensaci\u00f3n subjetiva de miedo. Este sistema nos permite evitar situaciones que pueden ser potencialmene perjudiciales para nuestro organismo, desde comer un alimento en mal estado hasta evitar circunstancias que pongan en riesgo la integridad f\u00edsica o psicol\u00f3gica.<\/p>\n

El sistema de recompensa, por el contrario, regula la sensaci\u00f3n subjetiva de bienestar que genera la obtenci\u00f3n de un est\u00edmulo placentero. Este sistema est\u00e1 integrado por varios n\u00facleos cerebrales, de la regi\u00f3n del tub\u00e9rculo olfatorio y los ganglios basales.<\/p>\n

Estos sistemas generan comportamientos de evitaci\u00f3n o de acercamiento que se han conservado a trav\u00e9s de la evoluci\u00f3n ya que han demostrado ser ventajosos para la supervivencia. Hemos heredado este sistema para clasificar lo bueno y lo malo de forma autom\u00e1tica, no consciente, a fin de preservarnos.<\/p>\n

David Rock afirma que algunas investigaciones recientes han documentado que las situaciones sociales pueden desencadenar respuestas de amenaza o castigo, las cuales tienden a ser m\u00e1s intensas y duraderas que las de recompensa. Seg\u00fan se desprende de los datos recogidos, la forma en la que percibimos la interacci\u00f3n con otras personas puede provocar el mismo tipo de respuesta neuronal que desencadena el mecanismo de castigo-recompensa.<\/p>\n

Cuando las personas se sienten amenazadas o castigadas dentro de su entorno de trabajo, su productividad desciende dr\u00e1sticamente debido a que esta respuesta utiliza los recursos disponibles (el ox\u00edgeno y la glucosa de la sangre) desvi\u00e1ndolos de las regiones del cerebro que se ocupan de funciones fundamentales para el procesamiento de nueva informaci\u00f3n -tal como la memoria de trabajo-, perjudicando el pensamiento anal\u00edtico, la visi\u00f3n creativa y la resoluci\u00f3n de problemas. Esto quiere decir que, cuando las personas necesitan lo mejor de sus capacidades mentales, los recursos internos del cerebro se dilapidan respondiendo al estr\u00e9s.<\/p>\n

Cuando los l\u00edderes de una organizaci\u00f3n desencadenan una respuesta de amenaza, el cerebro de los empleados se vuelve mucho menos eficiente. Si, por el contrario, son capaces de comunicar claramente sus expectativas, de otorgar libertad para tomar decisiones, de favorecer la construcci\u00f3n de buenas relaciones y de tratar a toda la organizaci\u00f3n con equidad, estar\u00e1n provocando una respuesta de recompensa que har\u00e1 que la fuerza laboral se torne m\u00e1s eficaz, m\u00e1s abierta a las ideas, y m\u00e1s creativa.<\/p>\n

David Rock sostiene que la comprensi\u00f3n de este mecanismo de castigo y recompensa tambi\u00e9n puede ayudar en los procesos de cambio. La neurociencia ha descubierto que el cerebro humano es muy pl\u00e1stico y que las conexiones neuronales se pueden reformar en cualquier etapa de la vida para aprender nuevos comportamientos y modificar aun los m\u00e1s arraigados.<\/p>\n

Algunas de las aportaciones de las neurociencias susceptibles de ser aplicadas en el mundo laboral son el estudio y optimizaci\u00f3n de los mecanismos de la atenci\u00f3n, percepci\u00f3n, aprendizaje, motivaci\u00f3n, inteligencia, memoria, lenguaje, cognici\u00f3n social, toma de decisiones y funciones ejecutivas.<\/p>\n

El modelo SCARF<\/strong><\/p>\n

En los mercados actuales altamente globalizados e interconectados donde priman la volatilidad y el cambio r\u00e1pido, existe una creciente necesidad de mejorar la colaboraci\u00f3n y el trabajo en equipo. Dentro del contexto, la comprensi\u00f3n de los verdaderos impulsores de la conducta social se hace cada vez m\u00e1s importante.<\/p>\n

David Rock describe cinco dominios de la experiencia que activan los procesos de castigo y recompensa en el cerebro, los cuales pueden influir en una amplia gama de comportamientos. Estos son: estatus, certidumbre, autonom\u00eda, vinculaci\u00f3n y equidad, palabras que en ingl\u00e9s forman el acr\u00f3nimo SCARF (status, certainty, autonomy, relatedness <\/em>y fairness<\/em>), el modelo que Rock ha ideado para minimizar la respuesta de amenaza y aumentar la confianza y el compromiso de las personas con la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

Para entender c\u00f3mo funciona el modelo SCARF examinemos cada caracter\u00edstica por separado:<\/p>\n

1- Estatus: <\/strong>\u00a0los seres humanos evaluamos permanentemente el modo en que los encuentros sociales mejoran o empeoran nuestro estatus. Estamos biol\u00f3gicamente programados para preocuparnos por nuestro rango frente a otros porque favorece nuestra supervivencia. Cuando alguien cree que la comparaci\u00f3n con otra persona no la beneficia, aparece la respuesta de amenaza.<\/p>\n

Entender el papel central del estatus en el comportamiento puede evitar las pr\u00e1cticas organizacionales que generan una respuesta de amenaza en los empleados. David Rock cita las evaluaciones de desempe\u00f1o como un factor amenazante si se perciben como un cercenamiento del estatus.\u00a0 Por el contrario, cuando se recibe un elogio la percepci\u00f3n de estatus aumenta.<\/p>\n

2- Certidumbre:<\/strong> cuando un individuo se encuentra ante una situaci\u00f3n rutinaria, su cerebro conserva la energ\u00eda manteni\u00e9ndose en una suerte de piloto autom\u00e1tico. Una leve incertidumbre crea una ligera respuesta de amenaza, lo suficiente como para estimular la curiosidad y la energ\u00eda necesaria para resolver nuevos problemas. Pero cuando la incertidumbre se sale de control, las personas entran en p\u00e1nico y toman malas decisiones. No saber lo que ocurrir\u00e1 puede ser muy desgastante porque requiere una energ\u00eda\u00a0 suplementaria, lo cual disminuye la memoria, perjudica el rendimiento y distrae del presente.<\/p>\n

Los l\u00edderes deben trabajar para crear una percepci\u00f3n de certidumbre. Compartir planes de negocios, las razones\u00a0 de un cambio y las metas de la organizaci\u00f3n contribuye a crear tal\u00a0 percepci\u00f3n.<\/p>\n

3- Autonom\u00eda<\/strong>: en una organizaci\u00f3n, mientras la gente sienta que puede tomar sus propias decisiones sin demasiada supervisi\u00f3n, el estr\u00e9s estar\u00e1 bajo control. Ofrecer opciones flexibles para organizar d\u00f3nde y cu\u00e1ndo realizar el propio trabajo provoca una respuesta con menor estr\u00e9s que si se imponen pol\u00edticas\u00a0 r\u00edgidas.<\/p>\n

4- Vinculaci\u00f3n<\/strong>: para que la colaboraci\u00f3n en la empresa sea fruct\u00edfera deben existir relaciones saludables basadas en la confianza y la empat\u00eda, sensaciones que surgen cuando se percibe que se es parte del mismo grupo social.\u00a0 La confianza y la empat\u00eda se desarrollan cuando el cerebro reconoce a alguien como amigo. A medida que se afianza la conexi\u00f3n los cerebros segregan una hormona llamada oxitocina, vinculada con el afecto, el apego y la generosidad.<\/p>\n

Un apret\u00f3n de manos o un intercambio de miradas pueden disminuir la sensaci\u00f3n de amenaza. Por el contrario, cuando las personas se sienten excluidas de una interacci\u00f3n social esta respuesta se activa. La soledad y el aislamiento causan un estr\u00e9s profundo. David Rock propone fomentar la vinculaci\u00f3n entre las personas que compiten entre s\u00ed o que pueden ser despedidas.<\/p>\n

5- Equidad<\/strong>: la percepci\u00f3n de inequidad genera una fuerte respuesta en el sistema l\u00edmbico, promueve la hostilidad y socava la confianza. Las personas se sienten m\u00e1s satisfechas con un intercambio justo que ofrece una recompensa m\u00ednima, que con otro injusto en el cual la recompensa es sustancial.<\/p>\n

La percepci\u00f3n de inequidad crea un ambiente que no favorece la confianza, el compromiso ni la colaboraci\u00f3n. Los l\u00edderes que reservan privilegios para determinadas personas activan una respuesta de amenaza en quienes no pertenecen a su c\u00edrculo.<\/p>\n

El clima de equidad en la organizaci\u00f3n tambi\u00e9n se consigue con transparencia. Los l\u00edderes que comparten informaci\u00f3n de manera oportuna pueden mantener a las personas comprometidas y motivadas, incluso durante situaciones desfavorables tales como la reducci\u00f3n de personal.<\/p>\n

El cerebro humano ha evolucionado como un \u00f3rgano social y sus reacciones -tanto psicol\u00f3gicas como neurol\u00f3gicas- est\u00e1n profundamente modeladas por la interacci\u00f3n con otras personas.<\/p>\n

La neurociencia ha descubierto que el cerebro humano es muy pl\u00e1stico y que las conexiones neuronales se pueden reformar en cualquier etapa de la vida para aprender nuevos comportamientos y modificar aun los m\u00e1s arraigados.<\/p>\n

Estamos biol\u00f3gicamente programados para preocuparnos por nuestro rango frente a otros porque favorece nuestra supervivencia. Cuando la comparaci\u00f3n no nos beneficia, aparece la respuesta de amenaza.<\/p>\n

La sensaci\u00f3n de incertidumbre puede ser muy desgastante porque requiere una energ\u00eda\u00a0 suplementaria, lo cual disminuye la memoria, perjudica el rendimiento y distrae del presente.<\/p>\n

 <\/p>\n

FUENTE: FM&WORKPLACES #75<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

El Neuromanagement es un campo de estudio emergente que aporta el conocimiento alcanzado en las neurociencias a diversas \u00e1reas del Management tales como el liderazgo, la gesti\u00f3n de los recursos humanos, la gesti\u00f3n del cambio, la consultor\u00eda, etc. El t\u00e9rmino fue acu\u00f1ado por David Rock, un consultor de liderazgo que ha sido pionero en conectar…<\/p>\n","protected":false},"author":41,"featured_media":12960,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"content-type":"","footnotes":""},"categories":[11],"tags":[],"class_list":["post-12798","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-blog"],"acf":[],"yoast_head":"\nEl nuevo Neuromanagement - Contract Workplaces<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/contractworkplaces.com\/web\/el-nuevo-neuromanagement\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"es_ES\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"El nuevo Neuromanagement - 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