{"id":12793,"date":"2018-05-10T14:32:20","date_gmt":"2018-05-10T14:32:20","guid":{"rendered":"http:\/\/contractworkplaces.com\/web\/?p=12793"},"modified":"2025-08-28T19:54:19","modified_gmt":"2025-08-28T19:54:19","slug":"12793","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/contractworkplaces.com\/web\/12793\/","title":{"rendered":"Lean Thinking"},"content":{"rendered":"

Lean Thinking<\/em> es una filosof\u00eda de gesti\u00f3n basada en las personas que se enfoca en la forma de mejorar y optimizar la producci\u00f3n de bienes y servicios apuntando a la identificaci\u00f3n y la eliminaci\u00f3n de todo tipo de \u201cdesperdicios\u201d, definidos como aquellos procesos o actividades que usan m\u00e1s recursos de los estrictamente necesarios. La filosof\u00eda Lean<\/em> se enfoca en aquello que deber\u00eda evitarse porque no agrega valor para el cliente. Para alcanzar sus objetivos, propone la aplicaci\u00f3n sistem\u00e1tica de un conjunto de t\u00e9cnicas que cubren pr\u00e1cticamente la totalidad de las \u00e1reas organizativas desde los puestos de trabajo, la gesti\u00f3n de la calidad y el flujo de trabajo hasta la planificaci\u00f3n y los retrasos. El objetivo es generar una nueva cultura empresarial basada en la comunicaci\u00f3n y el trabajo en equipo, alentando la b\u00fasqueda continua de nuevas formas de hacer las cosas de manera m\u00e1s \u00e1gil, flexible y econ\u00f3mica.<\/p>\n

La idea central de la filosof\u00eda Lean Thinking <\/em>consiste en maximizar el valor para el cliente y reducir al m\u00ednimo los residuos. Eso es lo que nos dice el Lean Enterprise Institute, <\/em>instituci\u00f3n creada por James P. Womack en 1997 con el fin de promover la educaci\u00f3n y la investigaci\u00f3n junto con la organizaci\u00f3n de conferencias sobre este tema. Se trata de una cl\u00e1sica ecuaci\u00f3n m\u00e1s por menos, no de una simple reducci\u00f3n de costos: m\u00e1s valor con menos recursos.<\/p>\n

La aplicaci\u00f3n de este paradigma consiste en utilizar menos tiempo, esfuerzo humano, capital y espacio f\u00edsico para producir productos y\/o servicios con menor cantidad de defectos y mayor valor para el cliente. Debido a que necesita menos recursos para crear valor se lo llam\u00f3 “lean<\/em>“, palabra que en ingl\u00e9s significa \u201cdelgado\u201d o \u201cmagro\u201d.<\/p>\n

Un poco de historia<\/strong><\/p>\n

A principios de 1985, y como consecuencia de la grave crisis que afrontaban las empresas fabricantes de autom\u00f3viles, el Massachusetts Institute of Technology (MIT, por su sigla en ingl\u00e9s) cre\u00f3 el \u201cPrograma Internacional de Veh\u00edculos a Motor\u201d (IMVP, por su sigla en ingl\u00e9s), un programa destinado al estudio de la industria del autom\u00f3vil, su situaci\u00f3n y su futuro; todo financiado por empresas fabricantes de autom\u00f3viles de los Estados Unidos, Europa y Jap\u00f3n junto con proveedores y gobiernos de varios pa\u00edses.<\/p>\n

A la cabeza de este estudio estaban James Womack, Daniel Jones y Daniel Ross. Tras cinco a\u00f1os de trabajo explorando y estudiando cientos de plantas industriales de todo el mundo, en 1990 el grupo public\u00f3 los resultados de su trabajo en un libro titulado \u201cLa m\u00e1quina que cambi\u00f3 el mundo\u201d. Esta fue la obra que revel\u00f3, en hechos y cifras detalladas, el asombroso sistema de producci\u00f3n de la empresa japonesa Toyota que dejaba en el pasado a la ya decadente producci\u00f3n en masa.<\/p>\n

Durante esa misma d\u00e9cada, Womack y Jones consideraron importante desarrollar y aplicar los principios de este nuevo enfoque en las empresas industriales y de servicios. De esta forma surgi\u00f3 lo que se conoce hoy en d\u00eda como Lean Management<\/em>. En 1996, publicaron en colaboraci\u00f3n la primera edici\u00f3n de \u201cLean Thinking\u201d, el libro que contiene los principios b\u00e1sicos para que cualquier organizaci\u00f3n -independientemente de su tama\u00f1o y del sector de la econom\u00eda a la que pertenezca- pueda realizar la transici\u00f3n a este novedoso enfoque de gesti\u00f3n.<\/p>\n

Qu\u00e9 es Lean<\/em><\/strong><\/p>\n

Lean<\/em> es una estrategia de negocios basada en la satisfacci\u00f3n de las necesidades del cliente mediante la entrega de productos y servicios de calidad utilizando el m\u00ednimo de materiales, equipos, espacio f\u00edsico, mano de obra y tiempo. Esto permite que las empresas puedan reducir sus ciclos de desarrollo, producir productos y servicios de mayor calidad a un menor costo, y utilizar los recursos de manera m\u00e1s eficiente.<\/p>\n

Aunque el t\u00e9rmino ha estado m\u00e1s relacionado con la fabricaci\u00f3n y los procesos de producci\u00f3n industrial, las pr\u00e1cticas Lean<\/em> abarcan todos los aspectos de la empresa tales como las funciones operativas, la gesti\u00f3n de los proveedores, la cadena de valor del cliente, etc. Es un proceso de cambio y adaptaci\u00f3n continuo y evolutivo.<\/p>\n

Lean<\/em> significa menos de muchas cosas: menos residuos, ciclos m\u00e1s cortos, menos proveedores, menos burocracia, etc. Pero tambi\u00e9n significa m\u00e1s de otras: m\u00e1s conocimiento y empoderamiento para los empleados, m\u00e1s agilidad y capacidad organizativa, m\u00e1s productividad, m\u00e1s clientes satisfechos y m\u00e1s \u00e9xito a largo plazo.<\/p>\n

As\u00ed, la organizaci\u00f3n Lean<\/em> emplea menos esfuerzo humano para llevar a cabo el trabajo, menos material para crear los productos y servicios, menos tiempo para desarrollarlos y menos energ\u00eda y espacio para producirlos.<\/p>\n

Tabla 1. La organizaci\u00f3n Lean<\/em> vs. la organizaci\u00f3n tradicional <\/strong><\/p>\n\n\n\n\n\n\n
<\/td>\nLa organizaci\u00f3n Lean<\/em><\/strong><\/td>\nLa organizaci\u00f3n tradicional<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n
Core business<\/em><\/td>\nEstrategia centrada en el cliente.<\/p>\n

Enfocada en la identificaci\u00f3n y el aprovechamiento de los cambios como la ventaja competitiva.<\/td>\n

Estrategia centrada en el producto.<\/p>\n

Enfocada en el aprovechamiento de las econom\u00edas de escala, en el dise\u00f1o estable de productos y en tecnolog\u00edas no exclusivas.<\/p>\n

 <\/td>\n<\/tr>\n

Estructura organizacional<\/td>\nLa estructura es plana y flexible a lo largo de las l\u00edneas de creaci\u00f3n de valor.<\/p>\n

Alienta la iniciativa personal y el flujo de informaci\u00f3n permitiendo se\u00f1alar los errores y las deficiencias organizacionales.<\/p>\n

 <\/td>\n

Estructura piramidal.<\/p>\n

Alienta la jerarqu\u00eda y el seguimiento de \u00f3rdenes.<\/p>\n

Inhibe el flujo de informaci\u00f3n vital sobre posibles errores y deficiencias organizacionales.<\/td>\n<\/tr>\n

Marco operativo<\/td>\n <\/p>\n

Aplicaci\u00f3n de herramientas que facilitan el trabajo estandarizado.<\/p>\n

Empoderamiento para la identificaci\u00f3n y soluci\u00f3n de problemas, la generaci\u00f3n de hip\u00f3tesis y la experimentaci\u00f3n.<\/p>\n

 <\/td>\n

Aplicaci\u00f3n de herramientas seg\u00fan la divisi\u00f3n del trabajo.<\/p>\n

Se deben seguir las \u00f3rdenes y se ofrecen pocas habilidades para resolver problemas.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

 <\/p>\n

Los principios Lean<\/em><\/strong><\/p>\n

Uno de los objetivos del pensamiento Lean<\/em> es evitar el desperdicio, entendiendo a este como toda aquella actividad que consume recursos pero no crea valor para el cliente. El desperdicio se puede dividir en 7 categor\u00edas tal como muestra la Tabla 2.<\/p>\n

Tabla 2. Tipos de desperdicios<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
Desperdicio<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n
Transporte<\/td>\nCualquier movimiento innecesario de productos y materias primas ha de ser minimizado dado que se trata de un desperdicio que no aporta valor.<\/td>\n<\/tr>\n
Tiempo<\/td>\nLa p\u00e9rdida de tiempo siempre es un desperdicio. Puede deberse a la falta de material o de instrucciones, desperfectos, desorganizaci\u00f3n, etc.<\/td>\n<\/tr>\n
Sobreproducci\u00f3n<\/td>\nProducir m\u00e1s de lo que demanda el consumidor (Just in Case<\/em>) es un desperdicio que a su vez es causa de otros (transporte, movimientos, inventarios adicionales, etc.).<\/td>\n<\/tr>\n
Defectos<\/td>\nLos defectos de producci\u00f3n y los errores de servicio no aportan valor y producen un desperdicio enorme ya que se consumen materiales y mano de obra para reprocesar y\/o atender las quejas y, sobre todo, pueden provocar insatisfacci\u00f3n en el cliente.<\/td>\n<\/tr>\n
Movimientos<\/td>\nTodo movimiento innecesario de personas que no a\u00f1ada valor es un despilfarro. Caminar, agacharse, etc., disminuye el tiempo dedicado a realizar lo que realmente aporta valor.<\/td>\n<\/tr>\n
Stock<\/td>\nLos materiales o productos que se almacenan sin una necesidad inmediata ocupando espacio y otros recursos son un desperdicio que no aporta valor.<\/td>\n<\/tr>\n
Procesos<\/td>\nIncluyen aquellos procesos ineficientes o in\u00fatiles pero que a menudo son aceptados como imprescindibles.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

 <\/p>\n

Sin embargo, independientemente de cu\u00e1ntas variedades de desperdicios pueda haber, lo cierto es que los hay en todas las organizaciones, m\u00e1s all\u00e1 de su tama\u00f1o y de su actividad. Para evitar estos desperdicios, Lean Thinking<\/em> proporciona un m\u00e9todo para especificar el valor y alinear las acciones creadoras de ese valor de acuerdo con una secuencia \u00f3ptima cada vez m\u00e1s eficaz con menos esfuerzo humano, menos equipamiento, menos tiempo y menos espacio, siempre enfocado en la satisfacci\u00f3n de las necesidades del cliente.<\/p>\n

La implementaci\u00f3n de los principios Lean <\/em>significa romper con los viejos modelos para instalar otros nuevos de manera gradual. Para lograr esto, las empresas necesitan un nuevo conjunto de herramientas y un marco de referencia para su aplicaci\u00f3n. De acuerdo con Womack y Jones, los cinco principios que proporcionan este marco de referencia son los siguientes:<\/p>\n

 <\/p>\n

    \n
  1. El punto de partida b\u00e1sico para Lean Thinking <\/em>es el valor. El valor solo puede ser definido por el cliente y es significativo cuando se expresa en t\u00e9rminos de un producto espec\u00edfico (un bien o un servicio) que satisface sus necesidades a un precio concreto, en un momento determinado.Especificar el valor<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

    La filosof\u00eda Lean<\/em> asume que los atributos de un producto o servicio que cuentan con el valor esperado por el cliente son variables y que, por lo tanto, hay que realizar una actualizaci\u00f3n permanente de esos atributos. Esto implica la necesidad de estar en permanente contacto con el cliente a fin de identificar en cada momento qu\u00e9 es lo importante y ajustar la producci\u00f3n a esas necesidades.<\/p>\n

      \n
    1. Identificar el flujo de valor<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

      El flujo de valor es el conjunto de todas las acciones necesarias para entregar un producto o servicio espec\u00edfico al cliente, y abarca una serie de tareas de gesti\u00f3n cr\u00edticas: a) la soluci\u00f3n del problema que se inicia con la concepci\u00f3n y sigue con el dise\u00f1o y la producci\u00f3n; b) la gesti\u00f3n de la informaci\u00f3n que va desde la recepci\u00f3n del pedido hasta la entrega, y c) la transformaci\u00f3n f\u00edsica que abarca los procesos que culminan con el producto terminado en manos del cliente.<\/p>\n

      Creando un \u201cmapa\u201d del flujo de valor se pueden identificar las tareas que agregan valor y aquellas que no. Las tareas que no agregan valor al cliente se consideran desperdicios y pueden eliminarse del flujo. Pero tambi\u00e9n hay que considerar que algunas tareas pueden no agregar valor pero ser necesarias para completar el proyecto en tiempo y forma. El objetivo de Lean Thinking<\/em> consiste en quitar tanto desperdicio como sea posible.<\/p>\n

        \n
      1. Optimizar el flujo de valor<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

        Existe cierto consenso en creer que el trabajo es m\u00e1s eficiente cuando se organiza por \u00e1reas y departamentos. Sin embargo, se ha demostrado que los resultados del modelo compartimentado est\u00e1n por debajo del nivel \u00f3ptimo y que es necesario cambiar el enfoque hacia los procesos<\/em> creadores de valor.<\/p>\n

        El paradigma Lean Thinking<\/em> nos dice que es necesario prestarle atenci\u00f3n a la totalidad del flujo de actividades creadoras de valor para cada producto o servicio espec\u00edfico. Las organizaciones deben evolucionar desde una estructura compartimentada en \u00e1reas y departamentos hacia una configuraci\u00f3n de equipos para productos y\/o servicios espec\u00edficos.<\/p>\n

          \n
        1. Regular la demanda<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

          El paradigma Lean Thinking <\/em>considera que no se deben producir bienes o servicios a menos que sean solicitados por el cliente. A diferencia de las estrategias Just in Case<\/em> que se asientan en la producci\u00f3n en base a previsiones y salen al mercado confiando en que el producto se consumir\u00e1 en el momento esperado, Lean Thinking<\/em> apuesta a un m\u00e9todo Just in Time<\/em> donde el disparador de la producci\u00f3n son la demanda y el consumo.<\/p>\n

            \n
          1. Buscar la perfecci\u00f3n<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

            Womack y Jones afirman que, posiblemente, el est\u00edmulo m\u00e1s importante para lograr la perfecci\u00f3n es la transparencia. El hecho de que en un sistema Lean<\/em> todas las partes interesadas -proveedores, distribuidores, consumidores, empleados, etc.- puedan ver todo el proceso hace m\u00e1s f\u00e1cil descubrir mejores metodolog\u00edas para la creaci\u00f3n de valor. Adem\u00e1s, se produce un feedback <\/em>pr\u00e1cticamente instant\u00e1neo y muy positivo para que los empleados propongan mejoras, un rasgo clave del paradigma Lean Thinking<\/em> y un est\u00edmulo poderoso para seguir haciendo esfuerzos por mejorar.<\/p>\n

            Las tres P: Prop\u00f3sito, Procesos, Personas<\/strong><\/p>\n

            Para concluir, Womack y Jones recomiendan que los gerentes y ejecutivos que emprendan transformaciones Lean<\/em> dentro de sus organizaciones pongan \u00e9nfasis sobre tres temas fundamentales que deben guiar el cambio:<\/p>\n

            Prop\u00f3sito:<\/strong> es preciso tener siempre presente qu\u00e9 problema del cliente ayudar\u00e1 a resolver la empresa para alcanzar su propio objetivo de prosperar, ser \u00fatil a la comunidad y alcanzar la perfecci\u00f3n.<\/p>\n

            Procesos:<\/strong> es imprescindible evaluar constantemente cada cadena de valor importante para asegurarse de que cada tarea dentro de ella es valiosa, id\u00f3nea, utilizable, adecuada y flexible, y que todos los pasos est\u00e1n vinculados por el flujo de la cadena de valor.<\/p>\n

            Personas:<\/strong> asegurarse de que cada proceso importante cuenta con una persona responsable de evaluar continuamente la cadena de valor en funci\u00f3n del prop\u00f3sito establecido por la empresa y del proceso Lean<\/em> adoptado. Todas las partes interesadas deben participar activamente en el manejo correcto de la cadena de valor: de esa forma tambi\u00e9n participan en el proceso de mejora continua.<\/p>\n

            “De la misma forma que un carpintero necesita una visi\u00f3n de la construcci\u00f3n terminada a fin de obtener el m\u00e1ximo beneficio del martillo, los Lean Thinkers<\/em> necesitan una visi\u00f3n de conjunto antes de hacer uso de las herramientas Lean<\/em>“, afirma Peter Womack. ” La clave est\u00e1 en pensar profundamente sobre el prop\u00f3sito, los procesos y la gente.”<\/p>\n

             <\/p>\n

            Lean Enterprise Institute<\/a><\/p><\/blockquote>\n