El especialista en comportamiento humano y liderazgo Santiago Fern\u00e1ndez Escobar \u2013Fundador y CEO de Acros Training\u2013 afirma que hoy es un lugar com\u00fan hablar de incertidumbre, de volatilidad, de la complejidad del mundo y de las se\u00f1ales ambiguas en medio de las cuales debemos tomar decisiones.<\/p>\n\n\n\n
Muchos futur\u00f3logos sostienen que los alumnos que hoy asisten a la escuela primaria tienen entre un 40% y un 60% de probabilidades de trabajar en alguna actividad que a\u00fan no se invent\u00f3. Y es en este contexto en el que tomamos decisiones acerca del futuro y lideramos gente suponiendo que sabemos hacia d\u00f3nde vamos. Pero, para liderar equipos en momentos de incertidumbre como los que atravesamos en la actualidad es m\u00e1s importante que nunca contar con alguna orientaci\u00f3n y criterios s\u00f3lidos sobre c\u00f3mo conducir a nuestra gente. Con este objetivo en mente, Santiago nos propone algunas pautas que podremos aplicar dentro de nuestros grupos de trabajo:<\/p>\n\n\n\n
La gente m\u00e1s eficaz en cualquier \u00e1mbito de la vida (corporativa, deportiva, etc.) suele tener una concepci\u00f3n de la responsabilidad distinta a la del com\u00fan de la gente. En general, solemos basarnos en una idea bastante jur\u00eddica seg\u00fan la cual uno es responsable de algo en tanto y en cuanto est\u00e9 involucrado en el circuito causal que provoca un efecto. Sin embargo, la gente m\u00e1s eficaz tiende a pensar la responsabilidad con una acepci\u00f3n m\u00e1s parecida a la \u201chabilidad para responder\u201d, afirma Santiago.<\/p>\n\n\n\n
Esto quiere decir que, si bien uno no elige muchas de las cosas que le suceden, s\u00ed puede elegir la respuesta frente a los hechos. Mientras que el individuo promedio suele poner la responsabilidad afuera cuando se enfrenta a una frustraci\u00f3n, una adversidad o cualquier tipo de contratiempo, la gente m\u00e1s eficaz tiende a hacerse tres preguntas y a tratar de responderlas de la manera m\u00e1s detallada posible:<\/p>\n\n\n\n
Santiago nos explica que para liderar en un entorno ambiguo y con alta incertidumbre es imprescindible empezar a pensar en posici\u00f3n de protagonista.<\/p>\n\n\n\n
Probablemente el sentimiento m\u00e1s importante en situaciones de incertidumbre es la confianza, entendida como la sensaci\u00f3n de convicci\u00f3n que utilizamos para no quedar atascados en un proceso decisorio cuando no tenemos la seguridad o el control sobre una situaci\u00f3n. La confianza es el ant\u00f3nimo de seguridad.<\/p>\n\n\n\n
\u00bfC\u00f3mo hacer para estar seguros en circunstancias inciertas? , se pregunta Santiago.<\/p>\n\n\n\n
La confianza es un sentimiento dif\u00edcil, pero muy importante. Cuando uno conf\u00eda y no tiene seguridad asume un riesgo emocional; es lo que la ciencia del comportamiento llama \u201cvulnerabilidad\u201d, el mejor indicador del coraje de la gente. En el mundo corporativo, la vulnerabilidad da como resultado la posibilidad de abrazar la innovaci\u00f3n, el cambio, la agilidad y el aprendizaje. No hay nada m\u00e1s vulnerable que crear algo que antes no exist\u00eda.<\/p>\n\n\n\n
Pero, en cualquier caso, cada vez que queramos estar seguros en un escenario incierto va a aparecer estr\u00e9s. Esto significa que, en un contexto semejante, lo m\u00e1ximo que se puede hacer es tener confianza, concluye Santiago.<\/p>\n\n\n\n
El siglo XX fue el siglo de las habilidades. Hoy, sin embargo, las habilidades no son un gran indicador de c\u00f3mo le va a ir a un trabajador porque cambian muy r\u00e1pido. En el contexto del siglo XXI, las actitudes son un mejor predictor de \u00e9xito. Actualmente se contratan actitudes y se entrenan habilidades.<\/p>\n\n\n\n
Hay tres actitudes que se necesitan para poder lidiar con la incertidumbre, nos cuenta Santiago:<\/p>\n\n\n\n
El concepto de agilidad emocional es clave para aprender a lidiar con las emociones negativas. Porque lo cierto es que vivimos en una especie de tiran\u00eda de la positividad en la que est\u00e1 prohibido sentirse mal y que asocia sentirse bien con lo saludable, aunque muchas veces lo saludable no es sentirse bien.<\/p>\n\n\n\n
Para tener agilidad emocional es preciso diferenciar entre emociones desagradables, pero saludables, y emociones t\u00f3xicas. La tristeza, por ejemplo, es la emoci\u00f3n saludable de una persona que ha perdido a alguien o algo; lo mismo sucede con la molestia o el enojo, el arrepentimiento, el pudor o la inquietud. Sin embargo, cuando estas emociones saludables se combinan con pensamientos de mala calidad o pensamientos irracionales surgen la depresi\u00f3n, la ira, la culpa, la timidez o el p\u00e1nico.<\/p>\n\n\n\n
Este tipo de pensamiento es r\u00edgido y transforma nuestras preferencias en imperativos y obligaciones. Cada vez que se eleva una preferencia a la categor\u00eda de necesidad, la emoci\u00f3n t\u00f3xica es predecible, concluye Santiago.<\/p>\n\n\n\n
Al mismo tiempo que hay que aprender a manejar bien las emociones negativas es preciso asegurarse de suficiente combustible emocional. La investigaci\u00f3n de Martin Seligman es el mejor modelo para comprenderlo. Se trata del modelo PERMA que describe los cinco elementos que hay que desarrollar para maximizar el bienestar personal.<\/p>\n\n\n\n
Santiago nos advierte que, probablemente, este es el objetivo m\u00e1s dif\u00edcil de alcanzar para liderar en contextos inciertos, pero de crucial importancia. Se trata de un objetivo dif\u00edcil porque nuestro cerebro tiene aversi\u00f3n a la p\u00e9rdida; de hecho, la parte m\u00e1s primitiva del cerebro humano est\u00e1 configurada para maximizar las ganancias y minimizar las p\u00e9rdidas, sobre todo la p\u00e9rdida individual.<\/p>\n\n\n\n
Comprender este mecanismo es importante porque en todos los contextos de cambio es habitual tener que soltar cosas y al cerebro le cuesta mucho. De hecho, si escaneamos un cerebro cuando elige y debe descartar algo se encienden los centros de dolor; literalmente, elegir duele.<\/p>\n\n\n\n
Es fundamental aprender a soltar porque si no lo hacemos no podremos movernos de donde estamos para ir a un nuevo lugar, a una nueva relaci\u00f3n, a un nuevo trabajo o a un nuevo desaf\u00edo.<\/p>\n\n\n\n
En definitiva, concluye Santiago, con estas pautas podremos ayudarle a nuestra parte m\u00e1s inteligente a ser un poco m\u00e1s potente, y a nuestra parte m\u00e1s potente a ser un poco m\u00e1s inteligente.<\/p>\n\n\n\n
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