Desde principios del siglo XXI el mundo viene experimentando transformaciones muy profundas. Esto ha hecho que, para operar en unos mercados cada vez m\u00e1s complejos, las organizaciones hayan tenido que adaptarse a la volatilidad y a los cambios r\u00e1pidos y turbulentos. Al mismo tiempo, los objetivos que actualmente persiguen las empresas tambi\u00e9n se han transformado. Hoy no se enfocan solo en los resultados financieros; tambi\u00e9n han incorporado otras perspectivas igualmente importantes tales como la satisfacci\u00f3n y el bienestar de los empleados, la sostenibilidad, la equidad y la inclusi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
Quiz\u00e1, por primera vez en la historia, la humanidad tiene la capacidad para crear m\u00e1s informaci\u00f3n de la que nadie puede absorber, para alentar mayor interdependencia de la que nadie puede administrar, para impulsar el cambio con una celeridad que nadie puede seguir. Esta escala de complejidad no tiene precedentes.<\/em>\u201d Peter Senge1<\/sup><\/a><\/sup>.<\/p>\n\n\n\n Esta complejidad que exhibe el mundo actual \u2012con sus cambios acelerados y el exceso de informaci\u00f3n\u2012 ha aumentado el nivel de incertidumbre con el que deben lidiar los responsables de tomar las decisiones dentro de una organizaci\u00f3n para alcanzar sus metas. Tomar decisiones se ha transformado en una tarea crucial que, si no es sopesada adecuadamente, puede da\u00f1ar a la compa\u00f1\u00eda de forma irreparable. Esto representa un enorme desaf\u00edo a la hora de gestionar.<\/p>\n\n\n\n \u00bfSe pueden evitar las malas decisiones? En muchos casos, el fallo se puede rastrear hasta alg\u00fan punto del proceso, pero en muchos otros, el problema lo hallaremos en la forma en que funciona nuestra propia mente.<\/p>\n\n\n\n Las primeras teor\u00edas que se elaboraron sobre la toma de decisiones supon\u00edan que los humanos somos seres absolutamente racionales que sopesamos todas las alternativas hasta llegar a la decisi\u00f3n \u00f3ptima. Pero las observaciones cient\u00edficas no confirman esa teor\u00eda. De acuerdo con el neurocient\u00edfico David Eagleman, a veces decidimos de manera ego\u00edsta, a veces de manera generosa, o impulsiva, y a veces con visi\u00f3n a largo plazo. Somos criaturas complejas porque estamos compuestos de muchas pulsiones. Y todas quieren estar al mando2<\/sup><\/a><\/sup>.<\/p>\n\n\n\n Luego de m\u00e1s de medio siglo estudiando la forma en que funciona nuestra mente al tomar decisiones, los investigadores han descubierto que utilizamos una serie de rutinas inconscientes para hacer frente a la complejidad que subyace en la mayor parte de las resoluciones que debemos tomar. Estas rutinas son conocidas como \u201cheur\u00edsticas” y son muy \u00fatiles en la gran mayor\u00eda de las situaciones, pero no son infalibles.<\/p>\n\n\n\n Los buenos resultados de una organizaci\u00f3n dependen de la gran cantidad de decisiones diarias que toman las personas que las componen en todos los niveles pero, especialmente, de quienes las lideran. Y aunque nadie puede librarse de los sesgos, los estereotipos, las emociones y la subjetividad a la hora decidir, podemos aprender m\u00e1s sobre los mecanismos subyacentes para comprenderlos y tomar decisiones m\u00e1s inteligentes.<\/p>\n\n\n\n Las decisiones inteligentes conducen a las empresas no solo al \u00e9xito material sino tambi\u00e9n al bienestar y el crecimiento de los empleados, al desarrollo continuo de su capacidad para crear, a cultivar nuevos patrones de pensamiento, y a aprender y deconstruirse continuamente.<\/p>\n\n\n\n A la hora de tomar decisiones, los seres humanos experimentamos alg\u00fan grado de dificultad para enfrentar la incertidumbre, hacer pron\u00f3sticos y asignar probabilidades. Para esto nos valemos de una gama de estrategias simplificadoras inconscientes por medio de las cuales tratamos de reducir tareas complejas a estimaciones simples.<\/p>\n\n\n\n Como consecuencia, las decisiones que tomamos se encuentran te\u00f1idas por una gran dosis de la subjetividad, los prejuicios, los sesgos y los errores heur\u00edsticos que utilizamos para evaluar situaciones complejas, inciertas, ambiguas o mal definidas3<\/sup><\/a><\/sup>. Es importante destacar que existen un par de variables que nunca podremos eliminar: la subjetividad, producto de nuestra propia naturaleza humana, y la incertidumbre.<\/p>\n\n\n\n A nivel evolutivo, el uso de heur\u00edsticas es ventajoso. En muchas situaciones no hay tiempo para recopilar, registrar y sopesar toda la informaci\u00f3n que hace falta para tomar la mejor decisi\u00f3n posible. Estos atajos del pensamiento son muy \u00fatiles en la vida cotidiana: nos permiten ahorrar energ\u00eda y esfuerzo ya que transcurren como procesos cognitivos inconscientes. El cerebro solo activa el pensamiento consciente cuando ocurre algo inesperado que atrae nuestra atenci\u00f3n. Tambi\u00e9n empleamos heur\u00edsticas del juicio cuando estamos cansados, distra\u00eddos o sobrecargados.<\/p>\n\n\n\n Los sesgos cognitivos se forman a partir de una serie de operaciones mentales distorsionadas. El pensamiento absolutista, la inferencia arbitraria, la generalizaci\u00f3n excesiva, la magnificaci\u00f3n o la minimizaci\u00f3n junto con el prejuicio son sesgos cognitivos. Y, a grandes rasgos, puede decirse que pueden surgir en distintas instancias del proceso decisorio: cuando recopilamos informaci\u00f3n, cuando buscamos causas y a la hora de construir una representaci\u00f3n de la realidad.<\/p>\n\n\n\n Por ejemplo, al considerar una decisi\u00f3n, la mente le otorga un peso desproporcionado a la primera informaci\u00f3n que recibe \u201canclando\u201d a ella los pensamientos y juicios posteriores. Las anclas pueden provenir de m\u00faltiples fuentes. En el mundo empresarial, uno de los tipos m\u00e1s comunes de anclaje ocurre cuando una situaci\u00f3n se percibe como muy similar a un evento o a una tendencia del pasado.<\/p>\n\n\n\n Tambi\u00e9n tendemos a buscar informaci\u00f3n que respalda nuestros puntos de vista y a evitar aquella que lo contradice. Esta tendencia (que hoy es muy clara en el marco de las \u201cburbujas de realidad\u201d que se forman en las redes sociales y otros medios de comunicaci\u00f3n) es el denominado \u201csesgo de confirmaci\u00f3n\u201d que no solo afecta d\u00f3nde vamos a recolectar evidencia, sino tambi\u00e9n c\u00f3mo interpretamos la que recibimos. Esto nos lleva a dar m\u00e1s relevancia a la informaci\u00f3n que apoya nuestro punto de vista y muy poca a la que lo contradice.<\/p>\n\n\n\n Otros de los atajos mentales que solemos utilizar con frecuencia son los estereotipos, una v\u00eda abreviada que nos sirve para formarnos impresiones r\u00e1pidas sobre las personas y que nos permite afrontar situaciones complejas de manera m\u00e1s veloz y predecible. Por ejemplo, las investigaciones demuestran que categorizamos el sexo de las personas con las que interactuamos de forma autom\u00e1tica, clasific\u00e1ndolas como hombre o mujer en 150 milisegundos4<\/sup><\/a><\/sup>. Esto significa que esta se\u00f1al puede ejercer su influencia incluso antes de llegar a la conciencia.<\/p>\n\n\n\n Algunos estereotipos impl\u00edcitos (los varones se desempe\u00f1an bien en ciencia y matem\u00e1ticas, las mujeres en artes y lengua) pueden influir poderosamente en decisiones organizacionales tales como a qu\u00e9 candidato contratar, o a qui\u00e9n asignar determinadas tareas aun sin darnos cuenta.<\/p>\n\n\n\n Nuestras decisiones tambi\u00e9n se ven influenciadas por los aspectos emocionales derivados de la experiencia pasada en situaciones parecidas. Seg\u00fan Antonio Damasio5<\/sup><\/a><\/sup>, las emociones nos ayudan a resolver problemas no rutinarios que requieren enormes cantidades de conocimiento. Cuando es necesario decidir entre opciones en conflicto, las emociones y los sentimientos resultan muy \u00fatiles. Una sensaci\u00f3n visceral puede hacer que uno evite tomar una opci\u00f3n que, en el pasado, ha tenido consecuencias negativas. Y puede hacerlo incluso antes de que nuestra mente racional nos diga lo mismo.<\/p>\n\n\n\n Sin embargo, no olvidemos que aunque las emociones representan un elemento fundamental para tomar decisiones, otros factores tales como la cultura y los valores tambi\u00e9n influyen en el proceso.<\/p>\n\n\n\n Las decisiones sumamente complejas e importantes son las m\u00e1s propensas a sufrir con las distorsiones cognitivas porque suelen involucrar una gran cantidad de variables. Cuanto mayor sea el riesgo y la incertidumbre, mayor ser\u00e1 la probabilidad de quedar atrapados en un fallo psicol\u00f3gico; los sesgos mentales tambi\u00e9n pueden actuar en conjunto reforz\u00e1ndose entre s\u00ed.<\/p>\n\n\n\n La mejor estrategia para minimizar el efecto de los atajos mentales a la hora de tomar decisiones es tener siempre presente que los prejuicios, las heur\u00edsticas, la memoria emocional y un sinf\u00edn de otras limitaciones, suelen atentar contra nuestra posibilidad de representar la realidad con una aproximaci\u00f3n aceptable. El ejercicio de la reflexi\u00f3n y el conocimiento de estos mecanismos junto con la auto observaci\u00f3n constante son indispensables para decidir con ecuanimidad y sensatez.<\/p>\n\n\n\n Dado que, independientemente de nuestra posici\u00f3n en la empresa y de la cantidad de informaci\u00f3n con la que contemos, siempre tenemos que tomar decisiones, lo m\u00e1s importante es aprender a convivir con la incertidumbre y contar con herramientas apropiadas para enfrentarla. La b\u00fasqueda de informaci\u00f3n de fuentes confiables pero variadas, tomarse tiempo para analizar cada situaci\u00f3n y contar con nuestros valores y los de la organizaci\u00f3n como br\u00fajula nos ayudar\u00e1 a tomar decisiones m\u00e1s inteligentes.<\/p>\n\n\n\n Referencias:<\/strong><\/p>\n\n\n\n 1<\/a> SENGE, P. (1998): \u201cLa quinta disciplina<\/em>\u201d.<\/p>\n\n\n\n 2<\/a> EAGLEMAN, D. (2017): \u201cEl cerebro, nuestra historia<\/em>\u201d.<\/p>\n\n\n\n 3<\/a> BONATTI, P. (2011): \u201cTeor\u00eda de la decisi\u00f3n<\/em>\u201d.<\/p>\n\n\n\nDecisiones, errores y atajos<\/strong><\/h4>\n\n\n\n
C\u00f3mo tomar decisiones m\u00e1s inteligentes<\/strong><\/h4>\n\n\n\n