A medida que avanza la tecnolog\u00eda y las empresas se vuelven m\u00e1s globales y complejas, la mayor parte del trabajo se basa cada vez m\u00e1s en equipos. La colaboraci\u00f3n est\u00e1 en la base de los nuevos estilos laborales basados en el conocimiento. <\/p>\n\n\n\n
Con la interrupci\u00f3n causada por la cuarentena y el r\u00e1pido cambio al trabajo remoto, la oficina tal como la conoc\u00edamos pareci\u00f3 volverse menos relevante. Sin embargo, una de las razones por las que se pudo pasar al trabajo completamente virtual de la noche a la ma\u00f1ana fue que hab\u00edamos estado a\u00f1os construyendo una experiencia de colaboraci\u00f3n cara a cara con nuestros colegas. Fue el poder de la proximidad lo que nos permiti\u00f3 hacer el cambio con eficiencia. <\/p>\n\n\n\n
Uno de los motivos por el que las empresas tienen oficinas se basa en la idea de que apoyar las relaciones sociales y el intercambio de ideas no estructurado de forma presencial beneficia la colaboraci\u00f3n y el pensamiento creativo. Existe evidencia que respalda la noci\u00f3n de que los encuentros casuales entre los trabajadores fomentan la creatividad y el intercambio de informaci\u00f3n, y estimulan la construcci\u00f3n de redes sociales. Las interacciones personales son una parte importante de la cultura de las empresas en esta era del conocimiento y el trabajo 100% remoto puede socavarla.<\/p>\n\n\n\n
No es casual, entonces, que los nuevos conceptos de oficina se concentren en la optimizaci\u00f3n de los espacios destinados a la colaboraci\u00f3n, desde las grandes reuniones formales hasta la interacci\u00f3n casual de dos personas en un pasillo, ya que es un hecho que el ambiente de trabajo tiene un poderoso efecto sobre la conducta de las personas y, por ende, sobre su rendimiento. <\/p>\n\n\n\n
Sin embargo, surge una pregunta en torno a este recurso que parece indispensable en las empresas del siglo XXI: \u00bfcu\u00e1les son los l\u00edmites de la colaboraci\u00f3n?<\/p>\n\n\n\n
La colaboraci\u00f3n ocurre cuando dos o m\u00e1s personas trabajan juntas para producir o crear algo nuevo. Y la ciencia nos dice que la cohesi\u00f3n social necesaria para colaborar no es un accidente ni un requisito privativo de la era moderna; nuestras se\u00f1ales biol\u00f3gicas est\u00e1n programadas para alinearse con las de quienes nos rodean. La neurocient\u00edfica Lisa Feldman Barrett sostiene que cuando nos reunimos con otras personas y hay confianza, nuestros ritmos card\u00edaco y respiratorio se sincronizan. Asimismo, los olores tambi\u00e9n nos ayudan a construir lazos sociales. La investigaci\u00f3n ha descubierto que cuando los humanos olemos la hormona oxitocina en otros individuos, ya sean familiares, amigos o colegas, nos sentimos m\u00e1s confiados1<\/sup><\/a>.<\/p>\n\n\n\n Por su parte, el historiador Yuval Noah Harari2<\/a><\/sup> \u2013quien ha trazado una cronolog\u00eda de nuestros or\u00edgenes desde hace 100.000 a\u00f1os para comprender el fundamento de muchos de nuestros comportamientos y de nuestra cultura\u2013 afirma que uno de los aspectos que mejor nos caracterizan es que somos animales sociales. En comparaci\u00f3n con otras especies, los humanos nacemos muy desvalidos, lo que nos hace dependientes del cuidado de los adultos (una tribu, una familia) durante muchos a\u00f1os hasta completar nuestro desarrollo. Esto ha contribuido enormemente a la evoluci\u00f3n de nuestras capacidades sociales. La cooperaci\u00f3n es la base para la supervivencia.<\/p>\n\n\n\n Y dado que no estamos particularmente bien dotados f\u00edsicamente, tambi\u00e9n <\/strong>tomamos ventaja de la colaboraci\u00f3n para llegar hasta el tope de la cadena alimenticia gracias al desarrollo de t\u00e9cnicas de caza basadas en la cooperaci\u00f3n entre muchos individuos y, quiz\u00e1s, entre diferentes bandas.<\/p>\n\n\n\n Pero los instintos sociales de los primeros humanos estaban adaptados solo a grupos peque\u00f1os e \u00edntimos. Cuando este se hac\u00eda demasiado grande, el orden social se desestabilizaba y la banda se divid\u00eda. La investigaci\u00f3n sociol\u00f3gica ha demostrado que el m\u00e1ximo tama\u00f1o \u201cnatural\u201d de un grupo unido por v\u00ednculos sociales es de unos 150 individuos.<\/p>\n\n\n\n No obstante, los humanos hemos desarrollado una cultura capaz de transformar las estructuras sociales, la naturaleza de las relaciones interpersonales, las actividades econ\u00f3micas y toda una serie de comportamientos en tan solo unas pocas d\u00e9cadas.<\/p>\n\n\n\n Todo esto explica que para que exista una s\u00f3lida colaboraci\u00f3n deben existir fuertes conexiones humanas. Y, aunque estamos en el siglo XXI y la naturaleza de la colaboraci\u00f3n se est\u00e1 transformando por una gran cantidad de factores \u2013signados principalmente por la r\u00e1pida evoluci\u00f3n de la tecnolog\u00eda\u2013, seguimos marcados por la necesidad de establecer v\u00ednculos y colaborar.<\/p>\n\n\n\n Las empresas se esfuerzan cada vez m\u00e1s en conectar a sus empleados para formar equipos diversos y redes sociales m\u00e1s fuertes orientados a lograr una colaboraci\u00f3n efectiva. Trabajar hacia el mismo objetivo no solo transmite un fuerte sentido de prop\u00f3sito a los empleados; la colaboraci\u00f3n tambi\u00e9n permite salvar la carencia de habilidades que pueda existir y dividir el trabajo en funci\u00f3n de los puntos fuertes de cada uno. Trabajar en equipo desaf\u00eda a las personas a pensar y a aprender de los dem\u00e1s miembros del grupo al mismo tiempo que les brinda la posibilidad de comprender mejor las propias fortalezas y debilidades.<\/p>\n\n\n\n Sin embargo, seg\u00fan muestra una investigaci\u00f3n del London Business School3<\/sup><\/a>, algunas caracter\u00edsticas de los equipos de trabajo pueden socavar las posibilidades de colaborar exitosamente:<\/p>\n\n\n\n \u2192 Tama\u00f1o del equipo.<\/strong> Hasta hace poco tiempo, los equipos raramente superaban los 20 miembros. Hoy, muchas tareas complejas involucran grupos de muchas m\u00e1s personas. Sin embargo, a medida que el tama\u00f1o de un equipo aumenta m\u00e1s all\u00e1 de las 20 personas la tendencia a colaborar disminuye. Esta observaci\u00f3n es v\u00e1lida tanto para los equipos presenciales como para los virtuales o mixtos.<\/p>\n\n\n\n \u2192 Diversidad. <\/strong>La investigaci\u00f3n muestra que los miembros de un equipo colaboran m\u00e1s f\u00e1cil y naturalmente si se perciben a s\u00ed mismos como pares. Las diferencias que inhiben la colaboraci\u00f3n incluyen la nacionalidad, la edad, la educaci\u00f3n, la antig\u00fcedad, etc. A medida que aumenta la proporci\u00f3n de \u201cextra\u00f1os\u201d en cuanto a diversidad de antecedentes y experiencia, es menos probable que los miembros del equipo se sientan predispuestos a compartir conocimientos y colaborar.<\/p>\n\n\n\n \u2192 Nivel educativo. <\/strong>Cuanto m\u00e1s alto es el nivel educativo y mayor la proporci\u00f3n de expertos entre los miembros del equipo, m\u00e1s probable se vuelve la aparici\u00f3n de conflictos que pueden entorpecer la colaboraci\u00f3n. <\/p>\n\n\n\n Adem\u00e1s, el espacio f\u00edsico tambi\u00e9n puede poner l\u00edmites a la colaboraci\u00f3n. Anne-Laure Fayard y John Weeks aseguran que, aunque solemos creer que remover las barreras f\u00edsicas para acercar a las personas es suficiente para fomentar las interacciones, existe evidencia que prueba que estas medidas tambi\u00e9n podr\u00edan inhibir la colaboraci\u00f3n4<\/sup><\/a><\/sup>. <\/sup>Seg\u00fan estos autores, un espacio ser\u00e1 capaz de fomentar la colaboraci\u00f3n de acuerdo con su capacidad para equilibrar las siguientes dimensiones:<\/p>\n\n\n\n \u2192 Proximidad.<\/strong> A fines de los 70, Thomas Allen descubri\u00f3 que la interacci\u00f3n entre los trabajadores disminuye exponencialmente con la distancia entre sus puestos de trabajo; un efecto conocido popularmente como \u201ccurva de Allen\u201d. Y, a pesar de que el estudio se llev\u00f3 a cabo en una \u00e9poca en que las comunicaciones m\u00f3viles no hab\u00edan aparecido, una revisi\u00f3n posterior demostr\u00f3 su vigencia5<\/sup><\/a><\/sup>.<\/p>\n\n\n\n Por lo tanto, para que el dise\u00f1o facilite la colaboraci\u00f3n debe promover el tr\u00e1nsito hacia los espacios comunes y ofrecer motivos para permanecer all\u00ed. Las \u00e1reas que contienen recursos compartidos cumplen bien con este prop\u00f3sito. <\/p>\n\n\n\n \u2192 Privacidad.<\/strong> Seg\u00fan afirma el estudio de Fayard y Weeks, las interacciones para compartir conocimiento y colaborar no se desarrollar\u00e1n si las personas no pueden evitar interactuar cuando as\u00ed lo desean. En este sentido, es necesario ofrecer la posibilidad de contar con una privacidad adecuada dentro de los espacios m\u00e1s p\u00fablicos.<\/p>\n\n\n\n \u2192 Permiso. <\/strong>Desarrollar y poner a disposici\u00f3n de los empleados espacios destinados a facilitar los encuentros informales y la consolidaci\u00f3n de las redes sociales no es suficiente para que esa interacci\u00f3n se produzca. Tanto la dirigencia como la cultura de la empresa deben transmitir el mensaje de que esas actividades son aceptadas e, incluso, incentivadas.<\/p>\n\n\n\n Referencias:<\/p>\n\n\n\n 1<\/a> FELDMAN BARRET, L. (2021): \u201cNeuroscience shows how interconnected we are \u2013 even in a time of isolation<\/em>\u201d.<\/p>\n\n\n\n 2 <\/a>HARARI, Y. N. (2015): \u201cDe animales a dioses<\/em>\u201d.<\/p>\n\n\n\n 3 <\/a>GRATTON, L. et al. (2007): \u201cEight Ways to Build Collaborative Teams<\/em>\u201d. Harvard Business Review,<\/p>\n\n\n\nLos l\u00edmites de la colaboraci\u00f3n<\/strong><\/h4>\n\n\n\n